面對巨額壞賬和產業(yè)突圍的雙重烘烤，復辟的新帥趙勇如何去操作巨人的轉身呢？　
　　
　　■文／ 端　木
　　作者簡介：端木，本刊特約研究員，高級投行經理，資本運作專家

　　由于創(chuàng)立時國家的巨額投入與扶持，使得長虹無法像TCL那樣順利走到管理層收購的理想狀態(tài)。在倪潤峰時代，長虹的MBO幾起幾落終究沒能在其退休前有個眉目，他有句著名的牢騷：“長虹沒有別人那樣的好運氣?！眲诳喙Ω叩哪邼櫡鬻鋈浑x去后，誰還敢染指股份？面對巨額壞賬和產業(yè)突圍的雙重烘烤，復辟的新帥趙勇如何去操作巨人的轉身呢？

產業(yè)報國
　　長虹創(chuàng)立于1958年，主攻軍用、民用雷達的研制和生產，是建國初期重點建設項目之一。1985年，41歲的倪潤峰被任命為國營長虹機器廠廠長。1988年長虹完成股份制改造，倪潤峰任董事長兼總經理。1989年，長虹成為首批國家一級企業(yè)。長虹人二次創(chuàng)業(yè)的起點就是這樣一家在人才、技術、管理、設備方面有著20多年積累，總資產達三四千萬元（在當時是很可觀的）的國家一級企業(yè)，相對于海爾、TCL的起點可謂判若云泥。
　　改革開放使城鄉(xiāng)居民生活水平大幅提高，上世紀80年代電視機開始大舉進入億萬百姓家庭，憑票購電視的賣方主導市場持續(xù)了十年之久。那時的生產廠家想的是拼命擴大產量來“滿足人民群眾日益增長的物質文化生活需要”，根本不用考慮銷路。脫胎于軍工企業(yè)的長虹憑借天時地利人和，抓住了千載難逢的市場機會，幾年間就發(fā)展成為中國彩電業(yè)的巨人。
　　1990年，長虹首次榮登彩電行業(yè)銷售冠軍（并保持至今）；2005年，長虹彩電年產能已逼近1700萬臺（占全球13%～14%的份額），平板電視年產能達100萬臺，公司凈資產近百億元，品牌價值逾260億元……如今的長虹不僅是中國電子行業(yè)的第一品牌，還是位居全球三甲的彩電生產企業(yè)。
　　長虹的崛起固然有基礎較好、趕上了時代機遇等因素，但長虹人“以產業(yè)報國、以振興民族工業(yè)為己任”的崇高理想和高水平的管理才是她從同行業(yè)中脫穎而出的關鍵。20年來，倪潤峰的名字總是和長虹緊緊聯(lián)系在一起。他1944年出生于山東，1967年畢業(yè)于大連工學院機械制造專業(yè)，畢業(yè)后分配到四川省綿陽市長虹電視機廠。
　　作為一代傳奇創(chuàng)業(yè)者，倪潤峰的雄才大略及其對長虹的貢獻自不待言，但他的知識結構和時代背景也注定了在企業(yè)戰(zhàn)略方面的局限性。一般來講，我們把營銷分為由低到高的五個階段：生產主導型、產品主導型、銷售主導型、市場主導型和社會營銷。倪潤峰時代的長虹，其戰(zhàn)略重心始終是生產主導，其“先頭部隊”也只到達產品主導和銷售主導之中間地帶。
　　倪潤峰有兩大情結：
　　一是不遺余力地擴大產能，經過近20年的擴張，長虹擁有了1700萬臺彩電、100萬臺背投、250萬套家用空調、800萬臺AV產品、300萬臺可視電話、4億只綠色環(huán)保電池、100萬臺網(wǎng)絡產品、360萬平方米印刷電路板、2400萬只電子調諧器、2400萬只回掃變壓器、2400萬只聚焦電位器的生產能力，并具有大規(guī)模的塑料骨架、金屬卡簧、消磁線圈、連接器、遙控器等配套零部件的生產制造能力。
　　深處大西南腹地的長虹多少有些備戰(zhàn)備荒、自給自足的思維定式，如此大而全的生產性資產在技術日新月異的知識經濟時代將更多地成為包袱。曾有意參股長虹的飛利浦是精明的，它提出的要求就是，雙方共同組建新合資公司，剝離長虹引以為傲的“中國最大的彩電生產基地”，而只愿納入長虹的營銷渠道及研發(fā)隊伍！
　　倪潤峰的第二個情結是反復運用價格武器：在計劃經濟時期，長虹率先漲價，打破了固定僵化的物價體制；２０世紀80年代末，長虹產能擴大銷售不暢遂發(fā)起中國家電業(yè)史無前例的大規(guī)模降價；1996年，跨國彩電巨頭大舉進犯，長虹又一次率先降價、其他國內品牌先后跟進。長虹的三次價格戰(zhàn)略都有其積極意義，特別是1996年一戰(zhàn)為中國彩電業(yè)在與國際品牌的競爭中贏得了發(fā)展壯大的空間及產業(yè)升級的寶貴時間。長虹及整個中國彩電業(yè)有沒有利用好這來之不易的空間和時間還有待觀察。
　　長虹在資本市場也曾叱咤風云。1988完成股份制改造的同時就開始向公眾發(fā)行股票，1994年，其4997萬股在上海交易所上市流通，代碼為600839。截至2004年底，長虹通過配股募集資金45億元，總股本達到21.64億股。1997年5月7日，長虹股價曾瞬間升高至62.88元，遙想當年長虹龍頭股的風采真是令人神往，不過對許多長虹股民來說那真是“血染的風采”（日前有媒體為長虹的流通股東算過一筆賬，按目前的股價，損失最大的流通股東縮水的財富以千萬計）。
　　長虹的股權結構相對簡單，單一控股大股東為四川長虹電子集團，當前持有長虹53.63%的股權。長虹是綿陽市乃至四川省的工業(yè)龍頭，其在綿陽市工業(yè)總產值的權重超過了1/3。1998年，巔峰中的長虹年產值曾占到四川省當年GDP的15％，鼎盛過后，長虹的下滑甚至拉低了整個四川省的GDP。另一方面，綿陽市政府是長虹股權比例超過50％的大股東（見圖示）。長虹實質是當?shù)卣闹睂倨髽I(yè)，被人稱為政府的“長子”。

搖曳在新老交替中
　　長虹的經營戰(zhàn)略中最值得稱道的是“堅持獨生子女政策”，也就是說沒有盲目地多元化而是專注于完善、強化彩電產業(yè)鏈。有學者對長虹“命懸彩電”的經營戰(zhàn)略提出批評，但命懸“汽水”的可口可樂、命懸“肉夾饃”的麥當勞不都在世界500強的位子上坐得穩(wěn)如泰山嗎？
　　長虹領導層在專注于彩電產業(yè)這一點上有共識，但對于專注的方式卻有著兩種截然不同的戰(zhàn)略思想。倪潤峰是外延式產能擴張及價格戰(zhàn)的倡導和執(zhí)行者，由于他在長虹的地位無人能及且該戰(zhàn)略曾經取得輝煌成功，所以上規(guī)模拼價格成為長虹的兩大法寶。按照倪潤峰的想法，長虹將是以龐大的規(guī)模獲取對上游供應商及下游銷售商的絕對話語權，并適時主動出擊擠壓競爭對手以圖全行業(yè)洗牌。那時的長虹總給人一種“價格屠夫”的印象。這種在中國大有市場的戰(zhàn)略卻并不被國際戰(zhàn)略大師看好，邁克爾?波特對“價格戰(zhàn)”就提出了公開的批評，并稱之為中國企業(yè)戰(zhàn)略模糊的一個最直接表現(xiàn)。
　　隨著時代的進步，另一種戰(zhàn)略思想在長虹內部滋生壯大：追求高技術含量、確保合理利潤、控制適當規(guī)模。新戰(zhàn)略的最知名的代表人物是有著名校博士后背景的趙勇。趙勇1993年加盟長虹以后，迅速顯露出過人的才華，被提拔進公司領導層（任至總工程師），其能力和戰(zhàn)略思想也深得政府方面賞識。2000年6月，在長虹業(yè)績出現(xiàn)“滯漲”后，倪潤峰（不得不）以腿病為由辭去長虹集團總經理職務，繼任者趙勇成為“國企第一位博士后總經理”。
　　上任后，趙勇堅持利潤第一，重視高新技術研發(fā)。他大幅度提高了技術人員的待遇，并設立600萬元的“總經理獎勵基金”，還大膽啟用了一批20多歲的年輕人擔任部門主管。
　　指導思想的轉變打亂了原先的利益分配格局，使當事人心態(tài)發(fā)生微妙的變化。而且，新政的優(yōu)勢不可能在經營業(yè)績上起到立竿見影的效果。長虹業(yè)績的不理想及對“新政”的各種負面意見動搖了地方政府的信心。2001年初，在趙勇上任8個月后，倪潤峰又以CEO的身份重掌長虹，趙勇被降為執(zhí)行總裁。隨后，趙勇離開長虹調任綿陽市副市長，調離長虹是對趙勇的一種保護，令他能在時機成熟時殺個回馬槍?？讫垊?chuàng)始人潘寧到點走人、繼任者王國端推行新政之初，科龍業(yè)績不佳，人心動蕩，地方政府迫不及待地伸出“有形的手”撤換了王國端，科龍之路從此崎嶇。在長虹這里我們又一次看到地方政府對“長子”企業(yè)在新老交替時患得患失的矛盾搖擺。如果科龍、長虹的大股東能用人不疑，這兩家企業(yè)會少走許多彎路。
　　賦閑的8個月倪潤峰其實并沒有閑著，他不僅治好了腿病，考察了國內外家電市場，還得以旁觀者清地審視長虹。重掌大權后，他連燒“三把火”：大范圍降價、推出精顯王背投彩電、為長虹的“大企業(yè)病”開出藥方。高清彩電在一定程度上使長虹重振了雄風，更令人吃驚的是長虹借力渠道代理商一舉突入美國市場。倪潤峰復出當年長虹出口就開始高速增長，為長虹贏得了巨大的聲譽。2001年11月，“年度中國最有價值品牌”評選活動落幕，長虹以261億元的品牌價值獲得殊榮；一個月后，長虹總裁倪潤峰當選為2001年度CCTV“中國經濟年度人物”。熱情揚溢的頒獎辭可謂神來之筆：“這一年他治好了自己的腿病，是為了重出江湖后走得更遠；這一年他大刀闊斧醫(yī)治大企業(yè)病，是為了一個民族品牌的再度輝煌；這一年價格大戰(zhàn)的發(fā)動者，扛起了技術大旗是為了昭示彩電業(yè)的春天已經來臨。那么他是誰呢？四川長虹電器股份有限公司首席執(zhí)行官倪潤峰。”
　　表面的興旺之后，長虹的風險正在悄然積聚,這一年長虹的應收款額較上年度上升了58.2%！回過頭來看，“背投”其實是一種過渡產品，只能風光一時，而進軍美國市場更給長虹帶來難以承受的巨額虧損。

舟覆于隙漏之初
　　2000年5月以腿病為由辭去長虹集團總經理職務的倪潤峰離職后的最大收獲是潛心考察了國際彩電市場并遇到了美籍華人季龍粉和他的電器銷售公司APEX。在倪潤峰2001年2月復職半年后，長虹即與APEX合作，借APEX突入美國市場。
　　倪潤峰也是對APEX進行過慎重考察才與之合作的，從認識季龍粉到雙方正式開始合作大約有一年光景。其間，倪潤峰不僅數(shù)度親赴美國探底，還派出得力副手進駐APEX美國總部58天之久。2001年7月，倪潤峰復出近半年后，長虹彩電才開始源源不斷地發(fā)向美國，由季龍粉冠以APEX公司的商標進行銷售。APEX公司“定價極低、注重銷量”的營銷策略，使得隨后幾年長虹彩電的出口量大增。倪潤峰在明知風險極大的情況下，百般疑慮還是鋌而走險開始與APEX的大規(guī)模合作，是迫于壓力不得已而為的。一方面是市場對長虹的壓力，價格戰(zhàn)已經走到盡頭，龐大的產能無從發(fā)揮急需向海外傾泄；另一方面，被迫以腿病為由提前退出一線的經歷如骨哽在喉，重掌大權的倪潤峰急于做出業(yè)績，以示寶刀不老。這也暴露了中國企業(yè)治理的通病，與企業(yè)利害相關的各方沒有知情權和話語權，重要決策由企業(yè)高層幾個人甚至一個人拍板。
　　伴隨出口量的增加，長虹的應收賬款風險也漸漸突現(xiàn)。到2002年長虹應收APEX累計達38.3億元，這個數(shù)字相當于長虹對APEX累計銷售收入的40%，占長虹全年營業(yè)收入的35%！上市公司對單一銷售商提供如此規(guī)模的賒銷額度是不可想像的。2003年3月，《深圳商報》刊出題為《傳長虹在美遭巨額詐騙》的報道，首次引發(fā)公眾對長虹海外應收賬風險的關注，長虹股價應聲下跌。本來早應自行警醒的長虹在媒體質疑后卻動用公關能量，貶斥報道為“虛假新聞”以掩蓋風險，繼續(xù)與APEX的合作。
　　2003年，APEX應付長虹款項累積至44.5億元，更要命的是，由于美國反傾銷大棒和專利糾紛，APEX業(yè)績大幅滑坡，償付能力出現(xiàn)危機。2004年1至6月，長虹出口額環(huán)比增長9.9%達15億元，境內銷售收入環(huán)比下降7%。由于貨款收不回來，上半年經營活動產生的現(xiàn)金流為負2.85億元，長虹在加速失血！作為家長的地方政府已經無法坐視，2004年6月26日，倪潤峰還主持召開了長虹的股東大會。兩周后，四川省政府對外宣布：倪潤峰將不再擔任長虹集團和股份公司領導職務，趙勇?lián)渭瘓F董事長以及總經理。8月12日，長虹臨時股東大會審議通過了上述任免決議。趙勇掌權后，立即把賒銷轉變?yōu)楝F(xiàn)款交易，但最終清點APEX累計欠付長虹貨款仍達4.64億美元，估計可回收1.5億美元。計提壞賬準備金額為3.14億美元，折合人民幣26億元！
　　從上表可以看到，2001年末及2002年度是長虹頭腦最熱的時期，發(fā)出價值6.5億美元（折合人民幣54億元）的貨物，同時僅收回29%的貨款。2003年，長虹方面也應該是有所察覺，但卻錯誤地以向APEX發(fā)新貨作為結舊賬的條件，這一年發(fā)出的貨值4.24億美元全部成為應收賬款并最終成為壞賬，換來的是從APEX結回2002年貨款的54%。倪潤峰掩蓋風險而繼續(xù)與APEX的交易，本質上與中航油力圖挪盤翻本一樣，只是陳久霖尚有50%的贏面（如果油價早點回落）而倪潤峰與APEX賭是必輸無疑的。2003年《深圳商報》披露長虹高額欠款可能無法收回時遭長虹竭力否認，并發(fā)布澄清公告稱該文“純屬造謠”，“公司各項業(yè)務蓬勃發(fā)展，應收賬款情況正?！保⒙暶鳌氨Ａ糇肪糠韶熑蔚臋嗬?，采取有效措施維護本公司及本公司投資者的正當權益”。在上市公司賬務處理上，長虹在對如此高額度、高風險應收款項的計提上“吝嗇”得無以復加。例如，截至2003年底長虹的應收賬款為49.8億元（其中對APEX應收44.47億元），而長虹對應收賬款計提壞賬不到1億元。2002年的情況與此相似。正是這樣，長虹掩蓋了巨大風險，并使上市公司2002年、2003年度分別呈現(xiàn)1.76億元、2.41億元的凈利潤。長虹的真實情況早就達到“連續(xù)三年虧損”的退市標準了。
　　APEX欠巨款不還，早就不是秘密?！翱帐值来髱煛奔君埛墼诮洜IAPEX的歷史中，拖欠國內各電子廠商的貨款早已成習慣，為此，新科集團、宏圖高科、天大天財?shù)榷紳u漸退出了與該公司的合作。倪潤峰復出后與APEX的合作，如果只是一時沖動上當受騙是不會造成今天這么大損失的。長期的、精心掩蓋的、一意孤行的“失誤”已經完全背離了基本的商業(yè)規(guī)則，人們也無法為之尋找商業(yè)上的理由。倪潤峰的親戚涉及香港公司，該公司副總正接受調查；而四川省委數(shù)部門組成的聯(lián)合調查組則進駐長虹，調查重點包括倪潤峰改制期間巨額資金去向等。
　　倪潤峰的長虹以超低價在美國市場銷售彩電雖然提高了自己在美國市場上的份額，但由于被騙連本錢都虧了，實在是得不償失。長虹內部有職工直指前任董事長倪潤峰是敗家子。更為嚴重的是倪潤峰此舉還累及中國彩電行業(yè)的整體經濟利益，由于有長虹這樣一個低價彩電供應商作為后盾，APEX在美國采取的是狂轟濫炸式的超低價營銷手法，最終引發(fā)對中國彩電和電子產品反傾銷訴訟的浪潮。

壯士斷腕
　　2004年8月，長虹公布的中報現(xiàn)示，上半年主營業(yè)務利潤6.8億元，每股凈資產6.09元，但美國銷售商APEX欠長虹貨款已達40.1億元。2004年1～8月末，從APEX收回的貨款１個多億元。另一個危機信號是存貨近94億元，主要是成品和彩色顯像管。
　　2005年4月，在趙勇二次上任9個月后，長虹發(fā)布的2004年年度報告顯示虧損36.81億元。這是長虹第一次報出虧損，而且是中國A股上市公司中前所未有的虧損額。對長虹2004年報簡單分析就可以發(fā)現(xiàn)巨虧的原因。最明顯的是對APEX巨額應收款計提了近26億元壞賬準備，比長虹以往采取的賬齡法多提了22億元，此項計提相當于2004年度虧損的65%。但我們也不要忽視另外的35%。其中長虹對73.4億元龐大存貨也大幅提高了減值準備，按以往的比率只需提3億多元，2004年卻提了13億元，足足多提10個億。另外，委托南方證券國債投資的賬面余額也全部計提了壞賬。
　　早在2004年，長虹出口業(yè)務可能面臨巨額虧損的風險就已經被投資者察覺，股價從春節(jié)后9元多的高點一路滑落到5元多，12月27日長虹預虧損公告出來后又跌到3元。長虹2004年虧損的公報還是小心地在２００５年4月16日（星期六）面世，而2005年第一季度財報選在4月18日（星期一）公布。這樣，投資者在周一就能同時看“好消息”以沖淡“壞消息”，長虹方面可謂用心良苦。2005年一季度財務報告顯示，今年前3個月合并主營業(yè)務收入40億元，主營業(yè)務利潤5.83億，凈利潤1.74億元。
　　上市公司權力交接之際，上演的業(yè)績變臉已經不新鮮。2000年，深康佳(000016)宣布贏利2.14億元，到了2001年卻虧損7億元，那時也正臨康佳換將，陳偉榮背負巨虧辭職。而科龍電器（000521）2001年底控制權易手，當年便爆出15億元巨虧。照例這筆虧損當然是由離任者負責，與繼任者劃清界限，撇清舊賬便可輕裝上陣了。我們的股民經歷著冰火兩重天的大悲大喜，卻依然可以理解這樣的變臉。也是在2001年，韋爾奇把有著許多深層問題的GE交給了繼任者，伊梅爾特卻無法通過報表翻云覆雨，可能是沒法不給韋爾奇留情面，更大的可能是“那邊”監(jiān)管嚴苛。2004年長虹年報一出，眾投資人及媒體立即看出了其用意無非是把前任的虧損撇清，讓后繼者輕裝上陣。令人擔心的是季龍粉承諾歸還的1.5億美元是否能落袋為安，如果出現(xiàn)差錯，長虹新領導層“讓我一次虧個夠”的計劃可能要落空。
　　回過頭來看，倪潤峰復出不僅沒有使長虹的經營狀況有實質性的改善，反而因私心和陳久霖式的魯莽使長虹迅速地滑向深淵（如果長虹像中航油一樣在境外上市，倪潤峰可能面臨更嚴厲的追究）。2004年突然換帥是拯救長虹的緊急舉措，當時長虹上層及政府方面對于APEX巨款難以回收應當有了基本的判斷。只不過，要等趙勇接權穩(wěn)住陣腳、摸清情況后再擇機公布。
　　2005年1月，在爆出APEX公司的巨額應收賬款后，四川省委副書記兼國資委書記甘道明參與了幾大商業(yè)銀行對長虹的授信，在這個會議上對APEX公司的應收賬款做出解釋的人不是趙勇，而是甘道明。而在長虹爆出37億元的虧損后，站出來說話的人是綿陽市市長蔣仁富，他在3月28日綿陽市“電子信息投資合作論壇”的新聞發(fā)布會上主動提起長虹的虧損問題，并對所有提問的記者詳細而耐心地解釋。長虹不罔是地方政府的長子，在關鍵時刻的確是政府救它一把。但反過來說，如果長虹是民營企業(yè)，絕不可能發(fā)生40多億應收款問題，“成也蕭何，敗也蕭何”這句話很適合長虹。

MBO試驗田
　　在倪潤峰看來他與李東生具有相同的背景，通過MBO方式成為企業(yè)真正的主人是一貫的理想。據(jù)說當?shù)卣谐錾碛陂L虹的領導也支持長虹改制，但長虹畢竟不是TCL！首先，倪潤峰及其團隊雖然貢獻很大，但一不是白手起家，二不是沒用國家一分錢。長虹以一家軍轉民的國家一級企業(yè)為起點，成長過程中得到當?shù)卣行螣o形的關照。所以長虹的MBO幾起幾落終究沒能在倪潤峰退休前有個眉目。他有句著名的牢騷：“長虹沒有別人那樣的好運氣。”
　　自倪潤峰落馬、趙勇上臺以后，長虹整體MBO實質上已經沒有了可能。一方面政府換馬的意圖不僅是對倪潤峰經營戰(zhàn)略的否定，也是對長虹管理層MBO思想的否定。另一方面，在長虹工作37年、勞苦功高的倪潤峰空手離開了，后繼者有誰敢染指股份！
　　科龍的情況與此十分相似：潘寧告老，公司控股權最終旁落。創(chuàng)始人空手而去意味著企業(yè)MBO進程的終結，后繼管理層多半無緣股權，這差不多是個規(guī)律。此后長虹管理層公開的說辭是：“長虹不對任何MBO的事發(fā)表言論，產權改革是政府的事?！?BR>　　但另一方面為了給這樣一家巨大企業(yè)增加活力，體制上的改革也是迫在眉睫的，在長虹看似平靜的外表下正進行著一場空前的經營機制的變革。長虹現(xiàn)任董事長趙勇上臺3個月后，長虹以IT產品分銷業(yè)務與上海朝華合資成立了長虹朝華信息。長虹和朝華科技兩家分別持有新公司51％和39％股份，朝華科技董事總經理祝劍秋將代表新公司管理層出資2000萬元，并持有剩余的10％股份。這2000萬元資金，將以新設公司對管理團隊的年度經營獎勵和公司設立初期的10％的協(xié)議股權所得分紅逐年出資到位。這種巧妙的安排符合公司法及相關證券監(jiān)管條例，使新公司管理層獲得股權激勵。另外，朝華科技屬于控制著多家證券公司和基金公司的金信系，在伊利夭折的MBO過程中就有金信的影子，這難免讓人想像長虹會與金信有進一步的合作。
　　沉默了一段時間以后，長虹又著手種了一塊MBO試驗田。以網(wǎng)絡事業(yè)部及網(wǎng)絡公司為基礎構建“四川長虹網(wǎng)絡科技有限責任公司”，原長虹網(wǎng)絡事業(yè)部部長、長虹網(wǎng)絡公司總經理鄧鵬擔任新公司總經理。引人注目的是新公司采用了類似TCL的激勵政策：TCL是把每年凈資產增長10％以上的那部分提成出來分給高層管理者，長虹網(wǎng)絡也每年拿出部分贏利用于管理層和骨干員工購買公司股份，最終使這部分人在5年內持有公司20％的股份。如果公司凈資產收益率達不到考核標準，將不予獎勵分配。據(jù)悉，上述方案已經得到綿陽市國資委的批準。為了不引起外界對長虹產權改革的猜疑，長虹新聞發(fā)言人劉海中再三強調“長虹網(wǎng)絡科技”運營機制的創(chuàng)新，不牽涉長虹股份的體制改革。長虹股份管理層也不會在子公司的改革過程中占有任何股份。
　　按照趙勇內部經營體制改革的思路，長虹的電視、數(shù)字平顯、空調、器件、包裝、塑膠、零件、技術裝備、視聽、網(wǎng)絡、電池、模具、電子工程13個產業(yè)公司已按照市場化的體系來運作，從過去“產－供－銷”的計劃式流程向“銷－產－供”的市場化流程轉變，逐步朝著獨立子公司的方向發(fā)展。長虹將會把“朝華信息”和“長虹網(wǎng)絡”MBO試驗田總結、固定下來。
　　長虹集團層面的MBO已經此路不通，但子公司中的管理層持股仍對激發(fā)企業(yè)活力有積極意義，也許試驗田里的果實能讓集團的MBO峰回路轉，從這點看趙勇團隊并不是自己命運的主人?，F(xiàn)在看來長虹集團股權多元化的最大可能是引入國內外戰(zhàn)略投資者參股，涉及金額可能會超過40億元（假設新股東取得25%股權）。可能的投資者屈指可數(shù)，合資后將對中國家電生產格局產生可觀的影響。

尾聲：巨人轉身
　　趙勇基于“長虹背后潛藏著深刻危機”的認識，在重掌長虹后推出的新政被稱為“三把火”。第一把火：內部經營體制改革，成立了事業(yè)部和１０多個產業(yè)子公司，這些產業(yè)公司將會向獨立經營的子公司方向發(fā)展；第二把火：理清未來產業(yè)方向，一是向關鍵部件和軟件服務方面進軍，二是向信息家電和IT方向發(fā)展，三是向系統(tǒng)技術方向發(fā)展；第三把火：完成長虹改制。
　　家電業(yè)的游戲規(guī)則正在發(fā)生天翻地覆的變化。這一改變的核心就是超越家電范疇，向計算機（Computer）、通訊（Communication）和消費電子產品（Consumer Electronics）的混合體發(fā)展，這就是所謂的3C融合趨勢。前幾年的長虹執(zhí)著于背投和全球價格戰(zhàn)，在新潮流面前已經落后于一些后起之秀。但后發(fā)也有優(yōu)勢可言：對未來的技術及市場發(fā)展趨勢可以看得更準。相信彩電業(yè)務的核心地位不會動搖，同時，長虹將通過優(yōu)勢聯(lián)盟強勢進入IT、通訊、網(wǎng)絡產業(yè)，實現(xiàn)從傳統(tǒng)家電向信息家電企業(yè)的戰(zhàn)略轉型。趙勇曾表示，3C融合是長虹的機遇，長虹未來的角色是3C解決方案提供商與內容提供商。
　　趙勇帶領長虹已經全面出擊：其一是彩電領域實施并購，在高端彩電領域鞏固自己行業(yè)第一的地位；其二是成立主營3G手機業(yè)務的國虹通訊技術公司；其三是與中國電信及微軟合作成立長虹科技信息技術有限公司；其四是長虹將涉足IC產業(yè)，并稱長虹在這方面已經獲得相關主管部門的支持；其五是涉足LCD生產與制造；最后，長虹還將與盛大合作生產IPTV，由盛大提供網(wǎng)游內容并進行運營，長虹負責硬件制造。
　　趙勇多路出擊的成效取決于長虹的整合能力，這一點還有待觀察。據(jù)悉，長虹朝華在2004年實現(xiàn)了4億元的銷售收入，預計2005年的銷售收入將達到30億元左右。