英國《金融時報》杰里米?格蘭特(Jeremy Grant)

　　本地化麥當勞

　　今年冬季再度來臨的時候，在麥當勞遍布中國的大約800 家分店就餐的人們會注意到，菜單上將出現(xiàn)一種不同品種：米飯漢堡。

　　米飯漢堡去年在臺灣推出，是由炸雞或牛肉片加上卷心菜和生菜制成，夾在兩片略加烘烤并經(jīng)過調(diào)味的“米餅”之間。

　　米飯漢堡在臺灣大獲成功，占去年當?shù)劁N售增長量的6%，這促使麥當勞在今年把這個產(chǎn)品概念拓展到香港、新加坡、菲律賓和馬來西亞等地。

　　作為全球最大的快餐連鎖店，麥當勞正向中國等新興市場拓展、設(shè)計符合當?shù)乜谖兜氖澄铮@已改變了公司的核心戰(zhàn)略。同時，它還要解決成熟市場消費者口味和收入趨于多樣化的問題。三周前， 麥當勞開始在葡萄牙試著推出四種湯，并且計劃在澳大利亞推出意大利面食。

　　對于一家在118個國家開展業(yè)務(wù)的快餐連鎖公司而言，在提供漢堡和炸薯條等核心菜單之外提供本土風(fēng)味食品，并不是什么新鮮事。1971年，這家總部位于美國的公司在荷蘭開設(shè)了首家歐洲分店，菜單中包括一種裹面包屑的肉丸kroket。在澳大利亞，它推出了一款內(nèi)有一片甜菜根的McOz漢堡（而新西蘭款漢堡通常是夾煎蛋）。日本的菜單中包括紅燒豬肉漢堡已有數(shù)年時間。

　　舊品牌及新挑戰(zhàn)

　　但是，現(xiàn)在所做的不只是一次性地修改菜單。而是系統(tǒng)性的本土化舉措，推動著從廚房設(shè)計到地區(qū)性業(yè)務(wù)管理等種種變化。

　　引人注目的是，在過去6個月內(nèi)，麥當勞歐亞各國的主管都駐扎到了各自所在地區(qū)，而不是在美國伊利諾斯州奧克布魯克的公司總部工作。

　　“麥當勞是建立在核心菜單的強大基礎(chǔ)之上的，我們把核心菜單帶到了全球各地，但我們現(xiàn)在需要確保適合當?shù)厍闆r?！必撠熑蝻埖陝?chuàng)新的副總裁肯?科齊奧爾(Ken Koziol)稱，“人們的口味和興趣在變化。”

　　麥當勞廚師長丹?庫德羅(Dan Coudreaut)表示：“世界越來越小，口味也在變化。我們將不斷努力適應(yīng)某個地區(qū)的口味，并滿足當?shù)仡櫩偷男枨蟆！?br/>
　　專業(yè)品牌公司BrainReserve首席執(zhí)行官費思?波普科恩(Faith Popkorn)表示，對美國式烹飪風(fēng)格“頂禮膜拜”的時代已經(jīng)過去?！耙粋€品牌最好與其置身其中的文化相適應(yīng)，因為這是唯一的融入方式?！?br/>
　　其他人則表示，嘗試在全球各地展示更多的本土特色，對麥當勞品牌的經(jīng)營方式提出了挑戰(zhàn)。長期以來，麥當勞品牌被認為是一個全球性品牌，其之所以能夠生存下來，是依靠大批顧客的信任度――他們熱衷于熟悉的核心菜單。

　　幾十年來，無論熱愛還是討厭快餐的人都知道金色M(Golden Arches)――它是這家美式全球快餐業(yè)旗艦店的標志。英國作家及各國品牌指數(shù)(Nations Brand Index)創(chuàng)始人西蒙?安霍爾特(Simon Anholt)稱，麥當勞菜單的不斷本土化，最終可能會適得其反。各國品牌指數(shù)是一項對各國品牌進行的季度性全球調(diào)查。

　　他表示，盡管世界許多地區(qū)存在的反美情緒似乎影響了美國品牌商品的銷售，但與此矛盾的是，麥當勞的品牌特性卻意味著，它不能過分偏離自己的核心菜單。

　　他說：“將當?shù)厥称芳{入菜單，你無異于在抹殺品牌的邏輯性，因為這是一個美國品牌。如果麥當勞所提供食品是你認為的本地烹飪風(fēng)格的蹩腳復(fù)制品，這將是一種羞辱。”

　　他所建議的更好戰(zhàn)略類似于軟飲集團可口可樂所采取的策略。該集團的優(yōu)點是：通過收購當?shù)仫嬃瞎?，增加自己在當?shù)氐奈Γ鵁o需在此類產(chǎn)品上印上自己的名字或標識。

　　安霍爾特稱：“他們這樣做只是為了分散風(fēng)險。在我看來，這似乎是他們（麥當勞）唯一可行的商業(yè)模式，因為品牌是不能更改的?！?br/>
　　類似的兩難處境促使麥當勞進行自省。11月份發(fā)表的公司第一份《歐洲公司責任報告》(European Corporate Responsibility Report)中寫道：“如果問人們一個簡單的問題：‘你信任麥當勞嗎？’你會得到一大堆答案?！?br/>
　　報告繼續(xù)寫道：“其中很多答案反映出這樣一個事實：人們對麥當勞這一全球品牌的看法受多種因素影響，這些因素遠遠超越了公司實際業(yè)務(wù)，包括人們對美國的看法、對“快餐”的理解、對全球化本身的觀點?！?br/>
　　不過，麥當勞相信有能力做到“既是全球的也是本土的”。首席營銷經(jīng)理瑪麗?狄龍(Mary Dillon)表示：“麥當勞業(yè)務(wù)更多是關(guān)于當?shù)匦?，而不是全球性。從全球角度看，我們自認為是品牌的管理者，但一切都與當?shù)厥袌鲞m應(yīng)性有關(guān)?！?br/>
　　餐飲新舉措

　　麥當勞目前的廣告活動使用“我就喜歡(I’m lovin’ it)”口號，這是公司首次統(tǒng)一的全球營銷攻勢。不過，“我就喜歡”也根據(jù)不同的推廣國被翻譯成了當?shù)卣Z言。

　　在亞洲，本土化戰(zhàn)略無疑面臨著最大的考驗。麥當勞亞太、中東及非洲業(yè)務(wù)負責人蒂姆?芬頓(Tim Fenton)最近抵達香港，管理這個跨越15個時區(qū)、使用著800種(根據(jù)麥當勞的計算)不同語言或方言的業(yè)務(wù)地區(qū)。

　　一個新的“食品工作室”將于5月在香港開張，廚師將在其中設(shè)計針對該地區(qū)特定市場的飲食。這個工作室與已在巴黎開設(shè)的一家工作室類似，后者從事開發(fā)歐洲口味的類似工作。

　　Technomic是位于芝加哥的食品服務(wù)顧問公司，其執(zhí)行副總裁羅伯特?戈爾丁(Robert Goldin)表示，麥當勞也許會發(fā)現(xiàn)，很難滿足當?shù)厝藢ζ涮峁┑谋就溜L(fēng)味食品的預(yù)期?！斑@并不是說他們不該嘗試，但我認為這個提議很難實現(xiàn)?！?br/>
　　芬頓承認，麥當勞在亞洲遇到的競爭將頗為棘手。在這里，其最受歡迎的食品不是漢堡，而是麥香魚。

　　他說：“大多數(shù)消費者常常去市場貨攤、美食廣場、叫賣小攤和便利店吃快餐。這是競爭所在，它們是非傳統(tǒng)的，有時候隨機性很強?！辈贿^，他補充指出，這也是“尚未發(fā)掘的潛力”。

　　他說，麥當勞已經(jīng)在“滿足消費者對本土口味的需求，”其方式不同于街角面店。

　　麥當勞也利用當?shù)伢w育明星進行促銷，試圖與這些市場中的年輕消費者建立聯(lián)系。而不僅僅是依靠標志性小丑人物“麥當勞大叔(Ronald McDonald)”――麥當勞從20世紀60年代起就開始用它在年輕人中代言品牌。

　　在2007年之前，麥當勞還準備推出一種“靈活性運作平臺”，即同一家餐廳可烹飪一種以上食品的模件式化廚房。這包括一臺尚處于試樣階段、可一次烹制多種食品的“組合烤箱”。

　　食品種類中包括一些尚未開發(fā)的產(chǎn)品，諸如羅非魚三明治、烤土豆McRoasters、用檸檬和小茴香料調(diào)味的三文魚、以及一種聽起來像西班牙菜的Flautas等。麥當勞表示，F(xiàn)lautas產(chǎn)品嚴格保密，不能向外界透露。

　　戈爾丁說，這將不可避免地增加業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度。“我不確定回報是否足以支撐該計劃。”

　　科齊奧爾說，公司“非常清楚”這需要額外的投資，但他表示：“這是一種遷移，需要分階段進行。”

　　目前這樣的擔心不太可能阻止麥當勞的步伐。公司首席執(zhí)行官吉姆?斯金納(Jim Skinner)表示：“我們不是從奧克布魯克來運行業(yè)務(wù)。在開展業(yè)務(wù)的每一個國家，我們都是有著當?shù)孛婷驳谋就疗髽I(yè)?！?/div>