這是一個最好的年代，也是一個最壞的年代。

　　用狄更斯的這句話來形容今天市場上生產(chǎn)廠家的心聲一點也不為過?；仡欀袊袌龅陌l(fā)展，正是超級終端的出現(xiàn)，改寫了企業(yè)與渠道之間的話語權(quán)，所以我們越來越多的聽到的是，一方面是“渠道為王"、“終端制勝"的高調(diào)認識，一方面是“KA黑洞"、“終端陷阱"之類的過激言論。

　　這本身就是矛盾的表述。生意上沒有永恒的敵人和朋友，無論是合作還是對抗，其實只是企業(yè)不同的策略選擇而已。即使是發(fā)起戰(zhàn)爭，也是市場政治策略的另一種訴求。企業(yè)只有正確制訂自己的市場戰(zhàn)略，并且根據(jù)不同階段的發(fā)展需要，選擇或者合作、或者自建的渠道策略，才是正確和理性的決策?！?

　　牽手超級終端：如何痛并快樂著

　　盡管近兩年來對超級終端的討伐聲不絕于耳，但這并不妨礙它們的高速發(fā)展。以家電連

　　鎖企業(yè)為例，據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，在過去的５年里，中國前７名的家電連鎖企業(yè)年銷售量平均增長率高達１７２％，業(yè)內(nèi)人士預(yù)計，到２００８年，家電連鎖企業(yè)的年銷售量將從現(xiàn)在的８００億元增長到２４００億元左右，市場份額從２０％增長到６０％，隨之而來的將是家電連鎖業(yè)霸權(quán)時代的全面到來。

　　沒有任何生產(chǎn)企業(yè)敢于忽視這樣的商業(yè)力量，大家能做的只是根據(jù)自己的情況選擇不同

　　的合作模式。事實上，超級終端雖然不是那么慈眉善目，但也絕不是那樣可氣可恨。要想取得良好的合作效果，生產(chǎn)企業(yè)一定要注意以下兩點：一是要明確自己的市場戰(zhàn)略，知道自己的目標市場、市場地位和競爭區(qū)間，尋找與超級終端的合作契合點；二是在合作中一定要有留有主動權(quán)，絕不能盲目迷信超級終端，將自己對市場的控制權(quán)完全拱手相讓，要堅持“有理、有利、有節(jié)"的三大原則開展合作。

　　不同類型的企業(yè)在與超級終端的合作中，可以采取不同的策略：

　　1、 超級品牌型企業(yè)：象家電業(yè)中的海爾、IT業(yè)中的聯(lián)想、日化業(yè)中的寶潔等均屬于這

　　一類型。它們與超級終端同屬于“超"字輩，既大且強，產(chǎn)品線豐富，在品牌號召力和市場規(guī)模上也全可以做到不分伯仲、平起平坐，因此，這樣的企業(yè)在與超級終端的博奕中，往往有著較強的主動權(quán)，根據(jù)自己的發(fā)展要求和市場結(jié)構(gòu)特點，講究能合則合，將超級終端作為自己重要市場渠道之一而不是全部，雖然追求合作的穩(wěn)定、長期性，但絕不可能完全依賴。

　　典型合作策略：建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。象寶潔（P&G）公司和沃爾瑪(Wal-mart)是兩家眾所周知的實力強大的公司，彼此之間有著密切業(yè)務(wù)來往，雙方通過合作建立戰(zhàn)略性的合作關(guān)系，雙方實現(xiàn)了雙贏的局面，成為制造商和零售商關(guān)系的標準。這種合作使得生產(chǎn)廠家和零售商的各種資源（品牌、信譽、銷售人員和網(wǎng)絡(luò)渠道、廣告宣傳、物流等等）得以最大化的結(jié)合，減少浪費，降低了成本。資源共享，優(yōu)勢互補，只有這樣才能實現(xiàn)“共贏" ！

　　象國內(nèi)的海爾雖然一直以自建渠道完善著稱，但在大舉進入三、四級市場的戰(zhàn)略驅(qū)動下，海爾完全采取了另一種模式，與蘇寧協(xié)議全面合作，借助其家電連鎖門店的擴張路線逐步向鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場推進。

　　典型終端表現(xiàn)：店中店　　

　　2、 中間品牌型企業(yè)：象家電業(yè)中的美的、海信就屬于此類。這類企業(yè)在各個超級終端

　　的銷量往往占其總量的半壁江山，超級終端是他們市場布局中不可或缺的重要組成部分。雖然每年銷售規(guī)模巨大，但因為在品牌含金量及消費者忠誠度上比超級品牌們稍遜一籌，所以在合作中它們與超級終端的關(guān)系更為緊密、更為依賴、更為積極。

　　典型合作策略：年度結(jié)盟。2005年海信就在與國美的緊密合作中嘗到了甜頭。繼國美海信流金7月大型系列促銷活動實現(xiàn)5億元銷售規(guī)模的成功后，雙方又在8月展開包括電視、空調(diào)、計算機、移動電話、冰箱、軟件開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等幾乎全部主導(dǎo)產(chǎn)品的大幅讓利推廣，目的是讓海信在國美創(chuàng)造史無前例的月銷售額達8億元的業(yè)績神話。但這種合作中的一方主角則是不固定的，去年是海信，今年則有可能是美的，歲歲年年人不同。

　　典型終端表現(xiàn)：特殊堆頭＋專柜形象　　

　　3、 中小品牌型企業(yè)：眾多的小家電品牌和國內(nèi)絕大多數(shù)日化企業(yè)都屬此類。它們在與

　　國美和其他大型KA店的博弈中，只能處于完全的不對等狀態(tài)。雖然明知超級終端們的帳期太長、費用太多、利潤太低，但出于求生存的本能，它們別無選擇，往往是主動“投懷送抱"，希望贏得超級終端的青睞。

　　典型合作策略：一邊倒。最極端的例子就是2005年國美集團與愛多集團簽訂戰(zhàn)略合作聯(lián)盟協(xié)議書，以51％的股權(quán)份額入主新愛多，新組建的合資公司暫時命名為國美愛多。據(jù)悉，新成立的國美愛多公司仍以生產(chǎn)、推廣數(shù)碼電子、家用電器產(chǎn)品為主。更多的企業(yè)雖然沒有象愛多這樣邁出一大步，但在與超級終端的合作中確實是實行“一邊倒"戰(zhàn)略傾斜，讓出大幅利潤，以贏得生存空間，象北京一度很有名的小家電品牌_日創(chuàng)酸奶機就是如此。

　　典型終端表現(xiàn)：品牌聯(lián)盟形式　　

　　合作的真諦就是妥協(xié)。分析能夠牽手超級終端的品牌，無一不是“邊打邊談，邊談邊打，以談促打，以打促談"。真正能夠贏得超級終端尊重的，往往是那些有著強烈品牌意識的企業(yè)。道理很簡單，無論是終端商家還是生產(chǎn)廠家，最后要打動的都是消費者的芳心，誰能獲得消費者的關(guān)注和支持，誰就具有最大的市場價值。有品牌意識的廠家，往往在經(jīng)營超級終端的同時，也沒了忘記用品牌去經(jīng)營消費者的人心。那些不能深刻理解市場、洞察消費市場未來趨勢，一心想憑借超級終端擁有的較好的地段資源、較好的產(chǎn)品陳列效果來做市場的企業(yè)，當然只能在談判桌上聽憑超級終端的“買手"們的擺布了。

　　自建渠道終端：看上去很美

　　在競爭日益激烈、利潤日益稀薄、服務(wù)日益重要的今天，沒有任何一個企業(yè)愿意接受超級終端們的種種盤剝，損害自己的利益。自2004年開始，無論是家電制造商還是食品行業(yè)、日化行業(yè)，不斷上漲的原材料價格全面上漲更是給各廠家當頭一棒：企業(yè)的贏利能力競是如此之脆弱！如何降低費用、減少成本、留住利潤，已是許多企業(yè)面前的頭等大事。而“重構(gòu)渠道"作為最主要的策略，則已成為不同行業(yè)的企業(yè)的共同選擇。

　　當家電行業(yè)還在聲討超級終端時，食品行業(yè)卻早已行動起來。從中原的雙匯、南邊雨潤到北邊草原興發(fā)，從匯源果汁到五糧液專賣店，各種自建渠道終端紛紛亮相。臺灣康師傅和統(tǒng)一在中國大陸市場上都在積極運作自己的全國性的大型零售終端，如康師傅在上海、長春等地建有自營的樂購購物中心，統(tǒng)一則取得美國7―11連鎖店在大陸北京的經(jīng)營權(quán)，無論是在方便面還是飲料領(lǐng)域，都相對于同行業(yè)擁有了更強大的競爭資本。

　　同樣，在醫(yī)藥行業(yè)，多邦制藥采取直營連鎖、自愿連鎖等形式積極進入醫(yī)藥經(jīng)營領(lǐng)域，建設(shè)醫(yī)藥連鎖零售電；在摩托車行業(yè)，上市公司長鈴集團也在吉林省開展“百店連鎖"，出資支持加盟者建立連鎖專賣店……同樣是在家電行業(yè)，也早有格力空調(diào)的“股價制區(qū)域性銷售公司模式"和TCL的“幸福樹"電器連鎖賣場。正是種渠道模式在過去的近10年中給格力的成長起到了關(guān)鍵性的作用，也使TCL在與國美的博弈中掌握了主動的地位。

　　企業(yè)能不能自建渠道，建立自己對渠道的控制力，除了綜合考慮成本、效率和風(fēng)險外，更要特別注意以下幾個問題：

　　1、是否有足夠的品牌號召力？2、企業(yè)是否有良好的現(xiàn)金流？3、是否有穩(wěn)定的消費群體、市場銷量？4、是否有較成熟的管理模式和人力資源？

　　無論是家電業(yè)中的TCL、華帝、格力，還是食品行業(yè)中的雙匯、雨潤和統(tǒng)一，都是依靠自己強大的綜合實力，整合企業(yè)內(nèi)外多種資源，才取得了自建渠道終端的初步成功。從這些企業(yè)的自建經(jīng)驗來看，一般企業(yè)可以通過以下幾種形式來實現(xiàn)：

　　1、 完全自建：企業(yè)憑借自己多年積累的實力、市場地位和品牌影響，以全資的形式在

　　各地建立垂直經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)、連鎖門店或商超，如家電中燦坤模式和食品中的雙匯模式。這種模式將渠道和終端均牢牢地掌握在企業(yè)自己手中，避開了渠道對企業(yè)的打壓。

　　2、 區(qū)域自建：企業(yè)根據(jù)自己的戰(zhàn)略需要，在部分市場區(qū)域或特殊渠道采取自營方式，

　　建立渠道終端。越來越多的生產(chǎn)廠家開始在一二級市場依靠超級終端的力量做市場，而在三、四級市場則自行投資建設(shè)網(wǎng)絡(luò)。如2004年奧克斯宣布要“收編"萬家“三八店"；而美的則在其“鄉(xiāng)鎮(zhèn)空調(diào)普及革命"計劃中宣稱，將耗資１億元在全國數(shù)萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)建立１萬家經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)；新科也表示預(yù)備在全國縣級和鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)先期建立起１５００個核心商家；ＴＣＬ已經(jīng)成型的自建家電連鎖賣場計劃也在近日終于浮出了水面。

　　3、 合作共建：有些企業(yè)則聯(lián)合區(qū)域經(jīng)銷商，共同設(shè)立股份合作企業(yè)，共同分享市場利

　　潤。這種經(jīng)銷商往往本來就是當?shù)氐牧魍ù髴?，通過共建連鎖終端的合作，既讓它分享了利益，更牢固了合作聯(lián)盟關(guān)系，抵御不競爭對手的誘惑。格力就是這種模式下成功的產(chǎn)物。

　　4、聯(lián)盟共建：這是一種較新的形態(tài)，是指行業(yè)中不同廠家甚至是不同行業(yè)當中的企業(yè)

　?。ㄈ顼嬃吓c生鮮食品）結(jié)成投資聯(lián)盟，共同建立連鎖商超或便利店，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資本向商業(yè)資本的跨越，打造更全面的產(chǎn)業(yè)發(fā)展鏈條。

　　4、 收購整合：為了更好地控制渠道終端，有的企業(yè)從資本層面上進行整合，對下游的

　　商業(yè)流通企業(yè)進行收購。如三九集團大力挺進醫(yī)藥流通渠道，發(fā)展建設(shè)上百家三九連鎖藥店；深圳海王在全國建設(shè)海王星辰社區(qū)連鎖藥店等。

　　在關(guān)注企業(yè)通過各種方式發(fā)展屬于自已的終端外，還應(yīng)該注意一些新型自建終端的產(chǎn)生。這些新型自建終端已經(jīng)不完全是物理意義上的商業(yè)門店概念了，它包括利用更豐富的一些技術(shù)手段，構(gòu)建企業(yè)與消費者見面、溝通、交易的新機會。這種類型的新型自建終端包括：

　　1、電子和互聯(lián)網(wǎng)終端：海爾前幾年大力打造的網(wǎng)上商城、橡果國際這幾年發(fā)展迅猛的

　　電話呼叫中心都屬于此類新型終端。它既能大幅降低企業(yè)開設(shè)終端門店的成本，又能完全繞過渠道的障礙，還能更好地提高溝通效果，已經(jīng)為不少企業(yè)所注意。

　　2、直銷渠道：隨著國家對直銷管理的轉(zhuǎn)變，一些原來側(cè)重在傳統(tǒng)渠道銷售的企業(yè)，如

　　深圳的健康元集團，則開始嘗試利用直銷方式拓展銷售，從而對自己的網(wǎng)絡(luò)進行更有效的補充，建立更細分的渠道。

　　3、 特殊渠道和終端：現(xiàn)在在不少學(xué)校、機關(guān)和事業(yè)單位比較風(fēng)行的團購模式、會議營

　　銷模式也屬于企業(yè)的一種新型自建終端。由于它的隱蔽性和安全性，受到不少生產(chǎn)企業(yè)的偏愛。

　　4、 混合渠道：眾多企業(yè)正在整合自己的各種渠道資源，按照消費者的購買便利性重新

　　分配渠道利潤。如消費者購買海爾家電產(chǎn)品的過程將可以是這樣的：首先，消費者通過海爾的網(wǎng)上商城和其他家電商城獲得所需購買產(chǎn)品的相關(guān)信息，并形成初步的購買意向；然后，購買行為在專營店或家電連鎖銷售商完成；而物流、售后服務(wù)等則由相應(yīng)的店面負責。這就是所謂的“跨渠道銷售"模式，　　

　　實際上，廠家自建渠道是當前中國市場供求關(guān)系的根本性變化帶來的產(chǎn)銷關(guān)系變化的突出表現(xiàn)。隨著社會分工越來越細，生產(chǎn)和流通環(huán)節(jié)也更加專業(yè)。無論是采取傳統(tǒng)的代理商、經(jīng)銷商渠道還是廠家自建銷售渠道，有利于自己企業(yè)發(fā)展和產(chǎn)品銷售的渠道模式才是最可取的。因此，我們估計，渠道和終端形式一定會越來越新穎、越來越豐富。適合的才是最好的，這是對企業(yè)終端策略的最好建議。

　　原載2006年4月《銷售與市場》