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品牌管理：以客戶資產(chǎn)為中心

作者：羅蘭?拉斯特（Roland T. Rust）瓦拉里?蔡特哈姆爾（Valarie A. Zeithaml）凱瑟琳?萊蒙（Katherine N. Lemon）

 

    一提到品牌管理，人們自然會(huì)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)圍繞著品牌這個(gè)中心來(lái)發(fā)展品牌資產(chǎn)（brand equity）。然而，本文作者提出了一個(gè)截然相反的觀點(diǎn)，即品牌管理應(yīng)當(dāng)以客戶資產(chǎn)（customer equity）為中心，以提升客戶資產(chǎn)為目的。
    企業(yè)中很多管理者在意的全是品牌。在很多公司，品牌管理仍然比客戶管理更重要。這種以品牌為重心的做法對(duì)于企業(yè)的增長(zhǎng)越來(lái)越成為一種不和諧音。例如，美國(guó)通用汽車在對(duì)待旗下Oldsmobile品牌的問(wèn)題上，就犯下這樣的錯(cuò)誤。在20世紀(jì)80年代，喜愛(ài)這個(gè)牌子汽車的人很多，所以它就具有了卓越的品牌資產(chǎn)。但是，隨著時(shí)間的推移，忠實(shí)于Oldsmobile的人們已變得垂垂老矣。為了吸引年輕的買主，通用汽車花費(fèi)了大力氣來(lái)改變品牌的形象。但是到2000年時(shí)，Oldsmobile的市場(chǎng)份額從1985年的6.9%跌落到1.6%。回過(guò)頭來(lái)，我們要問(wèn)，為什么通用汽車公司要把這么多的時(shí)間和金錢，耗費(fèi)在對(duì)陳舊品牌進(jìn)行重新定位和形象重塑上呢？為什么不給年輕買主更輕松的選擇？讓他們購(gòu)買通用汽車的另一個(gè)品牌，甚至推出一個(gè)迎合他們喜好的全新品牌？
    作者認(rèn)為，之所以有許多企業(yè)會(huì)緊緊抓住舊有品牌不放，是因?yàn)樵谙裢ㄓ闷囘@樣的大型消費(fèi)品企業(yè)里，品牌是高于一切的政治理由。品牌是經(jīng)理們所掌管的封地。這些經(jīng)理職位最高，手中擁有的預(yù)算也最多，而他們永遠(yuǎn)也不會(huì)因?yàn)榭s小自己的地盤(pán)而得到嘉獎(jiǎng)。
    因此，企業(yè)需要對(duì)品牌管理進(jìn)行徹底改造，讓品牌服務(wù)于一個(gè)更大的目標(biāo)――客戶資產(chǎn)的提升。當(dāng)然，這并不意味著品牌就變得無(wú)足輕重了。為了贏得和維持與客戶的生意，引人注目的品牌形象仍然是必不可少的。但是，如果要取得長(zhǎng)久成功，企業(yè)就必須把重心轉(zhuǎn)移到客戶終生價(jià)值的最大化上去。換句話說(shuō)，企業(yè)必須關(guān)注客戶資產(chǎn)（企業(yè)旗下所有品牌的所有客戶的終生價(jià)值之總和）而不是品牌資產(chǎn)（客戶對(duì)品牌具有的無(wú)形特性的估價(jià)之總和，可能為正，也可能為負(fù)）。為了維持客戶關(guān)系，我們情愿對(duì)品牌采取任何必要的行動(dòng)（包括用新品牌取而代之）。我們理應(yīng)持這樣的態(tài)度：品牌來(lái)了又去，但是客戶必須留住。
    基于為多家公司策劃品牌戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn)，作者總結(jié)出了7條真正以客戶資產(chǎn)為中心的做法：設(shè)立和加強(qiáng)客戶細(xì)分市場(chǎng)經(jīng)理（customer segment manager）的職能，讓他們來(lái)負(fù)責(zé)企業(yè)營(yíng)銷資源的分配；圍繞客戶細(xì)分市場(chǎng)建設(shè)品牌；盡量縮小品牌的目標(biāo)市場(chǎng)；規(guī)劃延伸品牌時(shí)，應(yīng)基于顧客需求而非產(chǎn)品的相似性，客戶群的相似性要比產(chǎn)品的相似性更為重要；品牌經(jīng)理應(yīng)當(dāng)建立新的思維方式和能力，判斷何時(shí)應(yīng)當(dāng)讓現(xiàn)有客戶離開(kāi)目前的品牌，轉(zhuǎn)到公司旗下的另一個(gè)品牌上去；當(dāng)品牌面臨困境時(shí)，應(yīng)當(dāng)勇于放棄，而不是抱殘守缺；品牌資產(chǎn)的衡量要以單個(gè)顧客的調(diào)查數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，而不是采用平均化的顧客數(shù)據(jù)。
    品牌固然重要，但它們并非一切，所以，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、人員配置和激勵(lì)機(jī)制不能僅僅以發(fā)展品牌為目的。高層管理的職責(zé)是糾正這種偏重品牌的做法。首先，要建立一支客戶細(xì)分市場(chǎng)經(jīng)理組成的稱職能干的管理隊(duì)伍；其次，要將資源配置權(quán)交給這些人來(lái)掌管；最后，采用衡量客戶資產(chǎn)和品牌資產(chǎn)的可靠指標(biāo)，來(lái)跟蹤記錄他們的工作情況，并給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。要讓所有人都明白：企業(yè)的最終目標(biāo)是建立并發(fā)展能夠創(chuàng)造利潤(rùn)的長(zhǎng)期客戶關(guān)系，而品牌只不過(guò)是達(dá)成該目標(biāo)的一種手段。
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