多年來(lái)，"全球化"已受到眾多公司的追捧，但真正做到的卻寥寥無(wú)幾。宏基集團(tuán)解決了這個(gè)難題。通過(guò)建立創(chuàng)造性的戰(zhàn)略，他們?cè)诔浞职l(fā)揮公司優(yōu)勢(shì)的同時(shí)也彌補(bǔ)了自己的不足。

    在首席執(zhí)行官施振榮的率領(lǐng)下，這家臺(tái)灣最大的計(jì)算機(jī)公司取得了成功。施振榮在組織戰(zhàn)略方面方法獨(dú)到，極負(fù)盛譽(yù)，因此，在他領(lǐng)導(dǎo)宏基沖出亞洲、成為這一競(jìng)爭(zhēng)殘酷領(lǐng)域內(nèi)的全球品牌的過(guò)程中，一直受到了外界的密切關(guān)注。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，宏基集團(tuán)不僅成長(zhǎng)為全球十大個(gè)人電腦公司之一，還是一家可以提供多種信息技術(shù)的企業(yè)集團(tuán)，可以設(shè)計(jì)、生產(chǎn)各式各樣的產(chǎn)品，包括個(gè)人電腦的外圍設(shè)備及通訊工具等。

    在這個(gè)訪(fǎng)談中，施振榮發(fā)表了對(duì)取得---并保持---全球成功的看法。任何一家有抱負(fù)的亞洲公司，不論是高科技公司還是普通科技公司，處于制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)，都可以從他對(duì)宏基集團(tuán)成功拓展全球業(yè)務(wù)的感悟中汲取寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

跨國(guó)公司需要什么樣的環(huán)境？

跨國(guó)公司需要有適合的環(huán)境以培養(yǎng)創(chuàng)新。影響創(chuàng)新環(huán)境的既有外部因素，也有內(nèi)部因素。外部因素包括市場(chǎng)規(guī)模、行業(yè)狀況、資本市場(chǎng)以及社會(huì)環(huán)境。內(nèi)部因素有公司文化、組織結(jié)構(gòu)以及激勵(lì)機(jī)制，等等。

    市場(chǎng)為人們提供了創(chuàng)新的動(dòng)力，成為創(chuàng)新背后的推動(dòng)力量。作為全球最大的市場(chǎng)，美國(guó)吸引了來(lái)自世界各地渴望創(chuàng)新的人才和財(cái)富，在這里，你可以實(shí)現(xiàn)投資回報(bào)的最大化。中國(guó)大陸擁有與美國(guó)不相上下的潛在市場(chǎng)，亞洲其他國(guó)家和地區(qū)應(yīng)充分發(fā)揮這一優(yōu)勢(shì)。在大市場(chǎng)的誘惑下，人們甘冒創(chuàng)新失敗的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橐坏﹦?chuàng)新成功，就將獲得相當(dāng)可觀(guān)的回報(bào)。此外，相同的成功模式在大市場(chǎng)上也可以得到反復(fù)應(yīng)用。

推動(dòng)創(chuàng)新最關(guān)鍵的因素是什么？

    企業(yè)文化是影響創(chuàng)新的最關(guān)鍵的內(nèi)部因素---公司是否鼓勵(lì)放權(quán)，讓員工獨(dú)立做出決定并能容忍某些錯(cuò)誤。宏基將營(yíng)造內(nèi)部創(chuàng)新環(huán)境稱(chēng)為"為員工付學(xué)費(fèi)"，因?yàn)楣驹敢庾龀鰻奚?，讓員工有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)如何創(chuàng)新。

    在最具創(chuàng)新能力的公司里，民主無(wú)處不在---判斷企業(yè)文化中民主的土壤是否深厚，最好的辦法是看看員工是否能夠在會(huì)議上暢所欲言。許多人都認(rèn)為民主就是直言不諱，但企業(yè)最終得出的結(jié)論中是否都濃縮了在眾多會(huì)議上自由發(fā)表的觀(guān)點(diǎn)呢？這不僅僅是創(chuàng)新的問(wèn)題；這個(gè)結(jié)論可能不同于領(lǐng)導(dǎo)者原來(lái)的觀(guān)點(diǎn)，但卻是經(jīng)過(guò)集思廣益、經(jīng)過(guò)討論后得出的。要使創(chuàng)新計(jì)劃取得徹底成功，直言不諱就顯得尤為重要。

    在許多亞洲公司里，會(huì)議的目的不過(guò)是要讓老板聽(tīng)到一些順耳之言，但即便是要對(duì)老板表示支持的員工也應(yīng)該實(shí)話(huà)實(shí)說(shuō)。職務(wù)的不同會(huì)帶來(lái)觀(guān)點(diǎn)的不同，員工的認(rèn)識(shí)也會(huì)不同于老板的認(rèn)識(shí)，而這些不同的觀(guān)點(diǎn)必須得到闡述。領(lǐng)導(dǎo)者是否能接受這些不同的觀(guān)點(diǎn)呢？這取決于領(lǐng)導(dǎo)才能---領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該鼓勵(lì)任何能夠提出不同觀(guān)點(diǎn)、不唯其馬首是瞻的員工。

    會(huì)議中有許多建設(shè)性的觀(guān)點(diǎn)，我們可以對(duì)其加以吸收利用并立即調(diào)整我們的思維方式。當(dāng)然，也有一些觀(guān)點(diǎn)具有破壞性，但我們不應(yīng)為此動(dòng)怒，而應(yīng)該尋找機(jī)會(huì)進(jìn)行溝通和解釋。即便是在開(kāi)展一些需要長(zhǎng)期規(guī)劃的重大項(xiàng)目時(shí)，公司高層也不一定需要參加所有的會(huì)議。例如，在規(guī)劃設(shè)計(jì)向公眾展示數(shù)字及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的e生活秀時(shí)，面對(duì)無(wú)窮無(wú)盡的會(huì)議，宏基集團(tuán)各企業(yè)的首席執(zhí)行官們和我僅僅有的放矢地參加了幾個(gè)會(huì)議。即便是在這幾個(gè)會(huì)議中，也大多都是由我與普通員工直接進(jìn)行溝通。我通過(guò)這些場(chǎng)合傳達(dá)了宏基的會(huì)議文化，而不是把會(huì)議當(dāng)成了我的個(gè)人秀。

公司應(yīng)如何保持其業(yè)務(wù)運(yùn)作并不斷提高其在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力？

    競(jìng)爭(zhēng)力公式中最重要的因素是"創(chuàng)新價(jià)值"，也就是通過(guò)創(chuàng)新獲得的增加值。這是因?yàn)椋蛻?hù)眼中的價(jià)值是不斷變化的---他們對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的認(rèn)識(shí)將隨著時(shí)間的變化而變化。價(jià)值可以分為兩種：功能價(jià)值（如使用方便）以及經(jīng)濟(jì)價(jià)值（以低價(jià)獲得更多的產(chǎn)品）。這個(gè)公式可以簡(jiǎn)單明了地說(shuō)明公司具有的競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱---創(chuàng)造的價(jià)值越多，成本越低，競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)。

    對(duì)于客戶(hù)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)造價(jià)值通常指的是增加功能。但價(jià)值也可以來(lái)源于各種服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量以及其他方面。在評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，這些因素常常會(huì)被忽視，也就是說(shuō)，人們考慮的只有那些明顯的、眼前的、直接的因素。如果把眼光稍稍放遠(yuǎn)一點(diǎn)，考慮考慮未來(lái)的、無(wú)形的、間接的因素，就可以為許多工作甚至是公司戰(zhàn)略的制定提供有益的借鑒。

    客戶(hù)價(jià)值處在不斷變化之中，這是因?yàn)榭蛻?hù)都喜新厭舊，從而導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)值隨時(shí)間的變化而變化。因此，必須充分了解客戶(hù)的需求。宏基始終強(qiáng)調(diào)"我們傾聽(tīng)你的需求"，由此表達(dá)宏基傾聽(tīng)客戶(hù)意見(jiàn)、了解客戶(hù)需求的理念。這項(xiàng)非常重要的才能為宏基的事業(yè)發(fā)展做出了巨大的貢獻(xiàn)。如果你想要?jiǎng)?chuàng)新，就不要錯(cuò)過(guò)任何機(jī)會(huì)，因?yàn)閯?chuàng)新有時(shí)比你的想象要簡(jiǎn)單得多，有時(shí)只不過(guò)是一種愿望而已。

    創(chuàng)新應(yīng)扎根于基礎(chǔ)知識(shí)之上。你必須對(duì)方方面面都有所了解，因?yàn)槟阋坏╅_(kāi)始考慮創(chuàng)新，就必須通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)力公式隨時(shí)估算創(chuàng)新所帶來(lái)的成本。從管理和公司發(fā)展的角度上說(shuō)，創(chuàng)新是回報(bào)率最高的商業(yè)投資。一旦養(yǎng)成習(xí)慣，創(chuàng)新就會(huì)逐漸變得容易多了。

公司如何保持其在全球市場(chǎng)上的活力？

    宏基認(rèn)為，只有全面實(shí)現(xiàn)技術(shù)秘訣的共享才能保持企業(yè)的活力。中國(guó)人傳統(tǒng)的經(jīng)商之道認(rèn)為應(yīng)對(duì)某些信息秘而不宣，從而維持權(quán)力或戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢(shì)。知識(shí)無(wú)法共享，技術(shù)的不斷改進(jìn)也就無(wú)從談起，而企業(yè)的發(fā)展也就會(huì)缺乏活力。

    宏基的另一個(gè)原則是"分散管理"，這不僅意味著要為他人授權(quán)，還意味著要放棄權(quán)力。社會(huì)中的每一個(gè)人都在追求權(quán)力，因?yàn)閭鹘y(tǒng)觀(guān)點(diǎn)認(rèn)為這樣做事才會(huì)容易些，但我始終都在強(qiáng)調(diào)放權(quán)的好處，這是因?yàn)橐獙?shí)現(xiàn)眾多的夢(mèng)想，擁有夢(mèng)想的人就不能受制于某一種權(quán)力。善于夢(mèng)想的人都極富智慧，那么為什么要對(duì)他指手畫(huà)腳呢？?jī)?yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)人都擁有一個(gè)極富說(shuō)服力的夢(mèng)想，一種為大家提供了追求方向的價(jià)值觀(guān)。

    分散管理也存在著自身的問(wèn)題，但當(dāng)外部環(huán)境的各個(gè)方面發(fā)生變化時(shí)，完善的分散管理無(wú)疑將取得最佳效果。

    宏基的另一個(gè)重點(diǎn)是不斷地對(duì)其利益共享體制的狀況進(jìn)行衡量。沒(méi)有了共同利益，團(tuán)隊(duì)就無(wú)法工作。因此，我們?cè)诠旧舷聦?shí)行了員工持股制度，在公司與員工之間建立起一種負(fù)責(zé)、長(zhǎng)期的伙伴關(guān)系。

    保持公司活力的另一個(gè)關(guān)鍵是要培養(yǎng)一種企業(yè)家的精神。在宏基成立十周年的慶典上，我告訴全體員工，我們的事業(yè)才剛剛起步，而當(dāng)時(shí)宏基已成為臺(tái)灣最大的信息技術(shù)公司。我之所以要這么說(shuō)，是因?yàn)槲覀儧Q定要對(duì)公司進(jìn)行分拆，二次創(chuàng)業(yè)，不斷地從內(nèi)部分拆出新的公司并實(shí)現(xiàn)從無(wú)到有。

地區(qū)不同，客戶(hù)的需求也不相同。企業(yè)如何貼近客戶(hù)，了解他們的生活方式？

    客戶(hù)調(diào)查需要投入，因此調(diào)查方法也就顯得非常重要。你也許會(huì)憑借經(jīng)驗(yàn)來(lái)得出某些結(jié)論，這種辦法所需的投入也最少。如果你的結(jié)論正確，你就在創(chuàng)造價(jià)值的道路上邁出了第一步。

    公司的能力，包括它的學(xué)習(xí)能力，都必須得到加強(qiáng)；問(wèn)題在于公司是否能建立一種體制，為公司內(nèi)部全體成員的發(fā)展提供幫助。例如，我們?cè)c一家日本計(jì)算機(jī)公司長(zhǎng)期合作。日方在數(shù)年之后才認(rèn)識(shí)到，即便其產(chǎn)品質(zhì)量并非出類(lèi)拔萃，臺(tái)灣公司也愿意將其產(chǎn)品推向市場(chǎng)。許多日本公司在將產(chǎn)品推向市場(chǎng)前都務(wù)求產(chǎn)品質(zhì)量的盡善盡美；盡管他們控制了產(chǎn)品的質(zhì)量，但卻錯(cuò)過(guò)了時(shí)機(jī)，最終使他們創(chuàng)造的價(jià)值大打折扣。

    在宏基看來(lái)，隨著業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大，這些目標(biāo)將逐漸融合成一種共識(shí)：確定把握客戶(hù)需求及設(shè)定相關(guān)目標(biāo)的最有效的方法。例如，我們會(huì)問(wèn)：我們是在為誰(shuí)生產(chǎn)計(jì)算機(jī)？面向原始設(shè)備制造商（OEM）的銷(xiāo)售非常簡(jiǎn)單，但面向?qū)W生的銷(xiāo)售卻徒勞無(wú)功，因?yàn)榇蠖鄶?shù)學(xué)生都會(huì)自己動(dòng)手，因而通常對(duì)購(gòu)買(mǎi)你的產(chǎn)品不感興趣。我們?cè)谙驓W洲或美國(guó)的大型企業(yè)推銷(xiāo)時(shí)，他們會(huì)問(wèn)，"宏基是誰(shuí)？"聽(tīng)到這樣的提問(wèn)，我們就知道我們必?cái)o(wú)疑。

    如果你不去了解產(chǎn)品的銷(xiāo)售對(duì)象，那么任何人都可能會(huì)這么做。只要經(jīng)過(guò)認(rèn)真的分析，目標(biāo)客戶(hù)群就將浮出水面。在確認(rèn)了你的目標(biāo)客戶(hù)之后，事情就變得簡(jiǎn)單多了---你只需注意這一客戶(hù)群的需要就可以了。

公司如何建立一個(gè)行之有效的愿景，使得人人都愿意為之奮斗？

    愿景并不僅僅是一個(gè)目標(biāo)，但卻值得大家都為之而長(zhǎng)期奮斗。成為世界第一是一個(gè)目標(biāo)，但卻不是一個(gè)愿景；如果你成了第一，接下來(lái)又該怎么辦呢？愿景是你始終不渝長(zhǎng)期追求的一個(gè)夢(mèng)想，而不是一覺(jué)醒來(lái)就能實(shí)現(xiàn)得了的；但愿景又不能太過(guò)遙遠(yuǎn)、無(wú)法企及。幾乎沒(méi)有人會(huì)耐心地去追尋那些對(duì)他們來(lái)說(shuō)遙遙無(wú)期的夢(mèng)想，或是那些他們并不相信的愿景。

    有時(shí)，愿景只不過(guò)是一個(gè)方向，可以有許多種不同的理解，也可以隨著時(shí)間的變化而變化。溝通可以使其日趨明朗，并逐漸落實(shí)到具體工作之中。這將對(duì)人們的工作方式產(chǎn)生實(shí)實(shí)在在的影響。公司內(nèi)部存在的各種觀(guān)點(diǎn)也可以真正做到環(huán)環(huán)相扣。例如，宏基集團(tuán)的每一位員工都以創(chuàng)新技術(shù)為愿景，由此建立了宏基品牌所代表的"打破人與技術(shù)之間的障礙"的愿景。這兩個(gè)愿景相輔相成：為了讓每一個(gè)人都能享受到創(chuàng)新技術(shù)所帶來(lái)的樂(lè)趣，首先就必須打破人與技術(shù)之間的障礙。

    三年前，宏基從硬件進(jìn)軍軟件業(yè)，并因此提出了"人類(lèi)交往工具（human-touch bits）"的愿景。事實(shí)上，這個(gè)愿景和宏基集團(tuán)"打破人與技術(shù)之間的障礙"的愿景不過(guò)是一枚硬幣的兩面：宏基在軟件業(yè)所做的每一項(xiàng)工作都必須能為人所用。最近，宏基又跨入了網(wǎng)絡(luò)服務(wù)業(yè)的大門(mén)，這次的愿景是"網(wǎng)絡(luò)生活---為我們?cè)龉馓聿?，表明我們志在通過(guò)網(wǎng)絡(luò)美化日常生活。宏基集團(tuán)上下，包括集團(tuán)內(nèi)部的各個(gè)分支機(jī)構(gòu)，都在朝著同一個(gè)方向努力，這也便于我們集中力量。

那么公司在什么時(shí)候需要樹(shù)立一個(gè)新的愿景？

    如果外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了變化，就應(yīng)該確定一個(gè)新的愿景。技術(shù)帶來(lái)的變革將不可避免地造成經(jīng)營(yíng)環(huán)境的劇烈變化，因此，公司必須提出新的理想加以應(yīng)對(duì)。宏基提出"創(chuàng)新技術(shù)，人人共享"，就是要讓公司的愿景更為"中性化"---即使出現(xiàn)了新技術(shù)，我們也仍能讓大家受益。劇烈變化的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境對(duì)較為中性化的愿景不會(huì)產(chǎn)生太大的影響。

    如果外部環(huán)境的變化影響到了公司的發(fā)展方向，就必須立即調(diào)整；否則，許多努力都將付之東流。

    與此同時(shí)，公司內(nèi)部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)也應(yīng)對(duì)愿景進(jìn)行調(diào)整。

    二十年前，宏基擁有100萬(wàn)新臺(tái)幣的資產(chǎn)，員工只有十幾二十名。與目前1,000億新臺(tái)幣的資產(chǎn)和35,000名的員工相比，一切都已截然不同。自然，現(xiàn)在就需要一個(gè)新的愿景。愿景是可以實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想，如果你還很弱小，就不能有太大的夢(mèng)想。一個(gè)夢(mèng)想實(shí)現(xiàn)之后，就可以提出一個(gè)新的夢(mèng)想了。

在實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的過(guò)程中領(lǐng)導(dǎo)人扮演怎樣的角色？

    公司要不斷發(fā)展，就必須堅(jiān)持不懈地培養(yǎng)公司的領(lǐng)導(dǎo)者。公司領(lǐng)導(dǎo)者必須具備一個(gè)重要的素質(zhì)：能夠接受能力高過(guò)自己的人。他必須能夠容忍不同于自己的觀(guān)點(diǎn)和個(gè)性。

    成功的領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該具備許多與眾不同的素質(zhì)，其中最重要的一點(diǎn)是要愿意培養(yǎng)人才。對(duì)于公司領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，培養(yǎng)人才甚至要比完成其自身工作更為重要。培養(yǎng)其他領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷地為這些人授權(quán)并幫助他們完成任務(wù)。

    在執(zhí)行與公司使命直接相關(guān)的任務(wù)時(shí)，被培養(yǎng)的人更應(yīng)該具有一種參與感和成就感。而最具實(shí)效的就是權(quán)力和金錢(qián)：賦予未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者以決策權(quán)，并提供金錢(qián)回報(bào)對(duì)其加以激勵(lì)。

    最重要的是，公司應(yīng)在日常工作中安排好繼任者---這的確是日常工作的重點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者必須不斷地將自己的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、觀(guān)點(diǎn)灌輸給未來(lái)的接班人。不僅應(yīng)該在公司業(yè)務(wù)一帆風(fēng)順的時(shí)候這么做，在公司處于困境時(shí)這種做法就更加難能可貴；只有這樣，大家才能更好地合作并達(dá)成共識(shí)。

原文經(jīng)許可摘自Fu-Yuan Xiao編輯、Minn Song翻譯的Growing Global: A Corporate Vision Masterclass-Stan Shih一書(shū)。John Wiley & Sons出版，2002年登記版權(quán)。蘇勇譯。