多年來，"全球化"已受到眾多公司的追捧，但真正做到的卻寥寥無幾。宏基集團(tuán)解決了這個難題。通過建立創(chuàng)造性的戰(zhàn)略，他們在充分發(fā)揮公司優(yōu)勢的同時也彌補(bǔ)了自己的不足。

    在首席執(zhí)行官施振榮的率領(lǐng)下，這家臺灣最大的計算機(jī)公司取得了成功。施振榮在組織戰(zhàn)略方面方法獨(dú)到，極負(fù)盛譽(yù)，因此，在他領(lǐng)導(dǎo)宏基沖出亞洲、成為這一競爭殘酷領(lǐng)域內(nèi)的全球品牌的過程中，一直受到了外界的密切關(guān)注。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，宏基集團(tuán)不僅成長為全球十大個人電腦公司之一，還是一家可以提供多種信息技術(shù)的企業(yè)集團(tuán)，可以設(shè)計、生產(chǎn)各式各樣的產(chǎn)品，包括個人電腦的外圍設(shè)備及通訊工具等。

    在這個訪談中，施振榮發(fā)表了對取得---并保持---全球成功的看法。任何一家有抱負(fù)的亞洲公司，不論是高科技公司還是普通科技公司，處于制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)，都可以從他對宏基集團(tuán)成功拓展全球業(yè)務(wù)的感悟中汲取寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

跨國公司需要什么樣的環(huán)境？

跨國公司需要有適合的環(huán)境以培養(yǎng)創(chuàng)新。影響創(chuàng)新環(huán)境的既有外部因素，也有內(nèi)部因素。外部因素包括市場規(guī)模、行業(yè)狀況、資本市場以及社會環(huán)境。內(nèi)部因素有公司文化、組織結(jié)構(gòu)以及激勵機(jī)制，等等。

    市場為人們提供了創(chuàng)新的動力，成為創(chuàng)新背后的推動力量。作為全球最大的市場，美國吸引了來自世界各地渴望創(chuàng)新的人才和財富，在這里，你可以實(shí)現(xiàn)投資回報的最大化。中國大陸擁有與美國不相上下的潛在市場，亞洲其他國家和地區(qū)應(yīng)充分發(fā)揮這一優(yōu)勢。在大市場的誘惑下，人們甘冒創(chuàng)新失敗的風(fēng)險，因?yàn)橐坏﹦?chuàng)新成功，就將獲得相當(dāng)可觀的回報。此外，相同的成功模式在大市場上也可以得到反復(fù)應(yīng)用。

推動創(chuàng)新最關(guān)鍵的因素是什么？

    企業(yè)文化是影響創(chuàng)新的最關(guān)鍵的內(nèi)部因素---公司是否鼓勵放權(quán)，讓員工獨(dú)立做出決定并能容忍某些錯誤。宏基將營造內(nèi)部創(chuàng)新環(huán)境稱為"為員工付學(xué)費(fèi)"，因?yàn)楣驹敢庾龀鰻奚?，讓員工有機(jī)會學(xué)習(xí)如何創(chuàng)新。

    在最具創(chuàng)新能力的公司里，民主無處不在---判斷企業(yè)文化中民主的土壤是否深厚，最好的辦法是看看員工是否能夠在會議上暢所欲言。許多人都認(rèn)為民主就是直言不諱，但企業(yè)最終得出的結(jié)論中是否都濃縮了在眾多會議上自由發(fā)表的觀點(diǎn)呢？這不僅僅是創(chuàng)新的問題；這個結(jié)論可能不同于領(lǐng)導(dǎo)者原來的觀點(diǎn)，但卻是經(jīng)過集思廣益、經(jīng)過討論后得出的。要使創(chuàng)新計劃取得徹底成功，直言不諱就顯得尤為重要。

    在許多亞洲公司里，會議的目的不過是要讓老板聽到一些順耳之言，但即便是要對老板表示支持的員工也應(yīng)該實(shí)話實(shí)說。職務(wù)的不同會帶來觀點(diǎn)的不同，員工的認(rèn)識也會不同于老板的認(rèn)識，而這些不同的觀點(diǎn)必須得到闡述。領(lǐng)導(dǎo)者是否能接受這些不同的觀點(diǎn)呢？這取決于領(lǐng)導(dǎo)才能---領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該鼓勵任何能夠提出不同觀點(diǎn)、不唯其馬首是瞻的員工。

    會議中有許多建設(shè)性的觀點(diǎn)，我們可以對其加以吸收利用并立即調(diào)整我們的思維方式。當(dāng)然，也有一些觀點(diǎn)具有破壞性，但我們不應(yīng)為此動怒，而應(yīng)該尋找機(jī)會進(jìn)行溝通和解釋。即便是在開展一些需要長期規(guī)劃的重大項(xiàng)目時，公司高層也不一定需要參加所有的會議。例如，在規(guī)劃設(shè)計向公眾展示數(shù)字及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的e生活秀時，面對無窮無盡的會議，宏基集團(tuán)各企業(yè)的首席執(zhí)行官們和我僅僅有的放矢地參加了幾個會議。即便是在這幾個會議中，也大多都是由我與普通員工直接進(jìn)行溝通。我通過這些場合傳達(dá)了宏基的會議文化，而不是把會議當(dāng)成了我的個人秀。

公司應(yīng)如何保持其業(yè)務(wù)運(yùn)作并不斷提高其在國際市場上的競爭力？

    競爭力公式中最重要的因素是"創(chuàng)新價值"，也就是通過創(chuàng)新獲得的增加值。這是因?yàn)?，客戶眼中的價值是不斷變化的---他們對產(chǎn)品價值的認(rèn)識將隨著時間的變化而變化。價值可以分為兩種：功能價值（如使用方便）以及經(jīng)濟(jì)價值（以低價獲得更多的產(chǎn)品）。這個公式可以簡單明了地說明公司具有的競爭力的強(qiáng)弱---創(chuàng)造的價值越多，成本越低，競爭力就越強(qiáng)。

    對于客戶來說，創(chuàng)造價值通常指的是增加功能。但價值也可以來源于各種服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量以及其他方面。在評估競爭力時，這些因素常常會被忽視，也就是說，人們考慮的只有那些明顯的、眼前的、直接的因素。如果把眼光稍稍放遠(yuǎn)一點(diǎn)，考慮考慮未來的、無形的、間接的因素，就可以為許多工作甚至是公司戰(zhàn)略的制定提供有益的借鑒。

    客戶價值處在不斷變化之中，這是因?yàn)榭蛻舳枷残聟捙f，從而導(dǎo)致產(chǎn)品價值隨時間的變化而變化。因此，必須充分了解客戶的需求。宏基始終強(qiáng)調(diào)"我們傾聽你的需求"，由此表達(dá)宏基傾聽客戶意見、了解客戶需求的理念。這項(xiàng)非常重要的才能為宏基的事業(yè)發(fā)展做出了巨大的貢獻(xiàn)。如果你想要創(chuàng)新，就不要錯過任何機(jī)會，因?yàn)閯?chuàng)新有時比你的想象要簡單得多，有時只不過是一種愿望而已。

    創(chuàng)新應(yīng)扎根于基礎(chǔ)知識之上。你必須對方方面面都有所了解，因?yàn)槟阋坏╅_始考慮創(chuàng)新，就必須通過競爭力公式隨時估算創(chuàng)新所帶來的成本。從管理和公司發(fā)展的角度上說，創(chuàng)新是回報率最高的商業(yè)投資。一旦養(yǎng)成習(xí)慣，創(chuàng)新就會逐漸變得容易多了。

公司如何保持其在全球市場上的活力？

    宏基認(rèn)為，只有全面實(shí)現(xiàn)技術(shù)秘訣的共享才能保持企業(yè)的活力。中國人傳統(tǒng)的經(jīng)商之道認(rèn)為應(yīng)對某些信息秘而不宣，從而維持權(quán)力或戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢。知識無法共享，技術(shù)的不斷改進(jìn)也就無從談起，而企業(yè)的發(fā)展也就會缺乏活力。

    宏基的另一個原則是"分散管理"，這不僅意味著要為他人授權(quán)，還意味著要放棄權(quán)力。社會中的每一個人都在追求權(quán)力，因?yàn)閭鹘y(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為這樣做事才會容易些，但我始終都在強(qiáng)調(diào)放權(quán)的好處，這是因?yàn)橐獙?shí)現(xiàn)眾多的夢想，擁有夢想的人就不能受制于某一種權(quán)力。善于夢想的人都極富智慧，那么為什么要對他指手畫腳呢？優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)人都擁有一個極富說服力的夢想，一種為大家提供了追求方向的價值觀。

    分散管理也存在著自身的問題，但當(dāng)外部環(huán)境的各個方面發(fā)生變化時，完善的分散管理無疑將取得最佳效果。

    宏基的另一個重點(diǎn)是不斷地對其利益共享體制的狀況進(jìn)行衡量。沒有了共同利益，團(tuán)隊就無法工作。因此，我們在公司上下實(shí)行了員工持股制度，在公司與員工之間建立起一種負(fù)責(zé)、長期的伙伴關(guān)系。

    保持公司活力的另一個關(guān)鍵是要培養(yǎng)一種企業(yè)家的精神。在宏基成立十周年的慶典上，我告訴全體員工，我們的事業(yè)才剛剛起步，而當(dāng)時宏基已成為臺灣最大的信息技術(shù)公司。我之所以要這么說，是因?yàn)槲覀儧Q定要對公司進(jìn)行分拆，二次創(chuàng)業(yè)，不斷地從內(nèi)部分拆出新的公司并實(shí)現(xiàn)從無到有。

地區(qū)不同，客戶的需求也不相同。企業(yè)如何貼近客戶，了解他們的生活方式？

    客戶調(diào)查需要投入，因此調(diào)查方法也就顯得非常重要。你也許會憑借經(jīng)驗(yàn)來得出某些結(jié)論，這種辦法所需的投入也最少。如果你的結(jié)論正確，你就在創(chuàng)造價值的道路上邁出了第一步。

    公司的能力，包括它的學(xué)習(xí)能力，都必須得到加強(qiáng)；問題在于公司是否能建立一種體制，為公司內(nèi)部全體成員的發(fā)展提供幫助。例如，我們曾與一家日本計算機(jī)公司長期合作。日方在數(shù)年之后才認(rèn)識到，即便其產(chǎn)品質(zhì)量并非出類拔萃，臺灣公司也愿意將其產(chǎn)品推向市場。許多日本公司在將產(chǎn)品推向市場前都務(wù)求產(chǎn)品質(zhì)量的盡善盡美；盡管他們控制了產(chǎn)品的質(zhì)量，但卻錯過了時機(jī)，最終使他們創(chuàng)造的價值大打折扣。

    在宏基看來，隨著業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大，這些目標(biāo)將逐漸融合成一種共識：確定把握客戶需求及設(shè)定相關(guān)目標(biāo)的最有效的方法。例如，我們會問：我們是在為誰生產(chǎn)計算機(jī)？面向原始設(shè)備制造商（OEM）的銷售非常簡單，但面向?qū)W生的銷售卻徒勞無功，因?yàn)榇蠖鄶?shù)學(xué)生都會自己動手，因而通常對購買你的產(chǎn)品不感興趣。我們在向歐洲或美國的大型企業(yè)推銷時，他們會問，"宏基是誰？"聽到這樣的提問，我們就知道我們必敗無疑。

    如果你不去了解產(chǎn)品的銷售對象，那么任何人都可能會這么做。只要經(jīng)過認(rèn)真的分析，目標(biāo)客戶群就將浮出水面。在確認(rèn)了你的目標(biāo)客戶之后，事情就變得簡單多了---你只需注意這一客戶群的需要就可以了。

公司如何建立一個行之有效的愿景，使得人人都愿意為之奮斗？

    愿景并不僅僅是一個目標(biāo)，但卻值得大家都為之而長期奮斗。成為世界第一是一個目標(biāo)，但卻不是一個愿景；如果你成了第一，接下來又該怎么辦呢？愿景是你始終不渝長期追求的一個夢想，而不是一覺醒來就能實(shí)現(xiàn)得了的；但愿景又不能太過遙遠(yuǎn)、無法企及。幾乎沒有人會耐心地去追尋那些對他們來說遙遙無期的夢想，或是那些他們并不相信的愿景。

    有時，愿景只不過是一個方向，可以有許多種不同的理解，也可以隨著時間的變化而變化。溝通可以使其日趨明朗，并逐漸落實(shí)到具體工作之中。這將對人們的工作方式產(chǎn)生實(shí)實(shí)在在的影響。公司內(nèi)部存在的各種觀點(diǎn)也可以真正做到環(huán)環(huán)相扣。例如，宏基集團(tuán)的每一位員工都以創(chuàng)新技術(shù)為愿景，由此建立了宏基品牌所代表的"打破人與技術(shù)之間的障礙"的愿景。這兩個愿景相輔相成：為了讓每一個人都能享受到創(chuàng)新技術(shù)所帶來的樂趣，首先就必須打破人與技術(shù)之間的障礙。

    三年前，宏基從硬件進(jìn)軍軟件業(yè)，并因此提出了"人類交往工具（human-touch bits）"的愿景。事實(shí)上，這個愿景和宏基集團(tuán)"打破人與技術(shù)之間的障礙"的愿景不過是一枚硬幣的兩面：宏基在軟件業(yè)所做的每一項(xiàng)工作都必須能為人所用。最近，宏基又跨入了網(wǎng)絡(luò)服務(wù)業(yè)的大門，這次的愿景是"網(wǎng)絡(luò)生活---為我們增光添彩"，表明我們志在通過網(wǎng)絡(luò)美化日常生活。宏基集團(tuán)上下，包括集團(tuán)內(nèi)部的各個分支機(jī)構(gòu)，都在朝著同一個方向努力，這也便于我們集中力量。

那么公司在什么時候需要樹立一個新的愿景？

    如果外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了變化，就應(yīng)該確定一個新的愿景。技術(shù)帶來的變革將不可避免地造成經(jīng)營環(huán)境的劇烈變化，因此，公司必須提出新的理想加以應(yīng)對。宏基提出"創(chuàng)新技術(shù)，人人共享"，就是要讓公司的愿景更為"中性化"---即使出現(xiàn)了新技術(shù)，我們也仍能讓大家受益。劇烈變化的外部經(jīng)營環(huán)境對較為中性化的愿景不會產(chǎn)生太大的影響。

    如果外部環(huán)境的變化影響到了公司的發(fā)展方向，就必須立即調(diào)整；否則，許多努力都將付之東流。

    與此同時，公司內(nèi)部環(huán)境發(fā)生變化時也應(yīng)對愿景進(jìn)行調(diào)整。

    二十年前，宏基擁有100萬新臺幣的資產(chǎn)，員工只有十幾二十名。與目前1,000億新臺幣的資產(chǎn)和35,000名的員工相比，一切都已截然不同。自然，現(xiàn)在就需要一個新的愿景。愿景是可以實(shí)現(xiàn)的夢想，如果你還很弱小，就不能有太大的夢想。一個夢想實(shí)現(xiàn)之后，就可以提出一個新的夢想了。

在實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的過程中領(lǐng)導(dǎo)人扮演怎樣的角色？

    公司要不斷發(fā)展，就必須堅持不懈地培養(yǎng)公司的領(lǐng)導(dǎo)者。公司領(lǐng)導(dǎo)者必須具備一個重要的素質(zhì)：能夠接受能力高過自己的人。他必須能夠容忍不同于自己的觀點(diǎn)和個性。

    成功的領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該具備許多與眾不同的素質(zhì)，其中最重要的一點(diǎn)是要愿意培養(yǎng)人才。對于公司領(lǐng)導(dǎo)者來說，培養(yǎng)人才甚至要比完成其自身工作更為重要。培養(yǎng)其他領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷地為這些人授權(quán)并幫助他們完成任務(wù)。

    在執(zhí)行與公司使命直接相關(guān)的任務(wù)時，被培養(yǎng)的人更應(yīng)該具有一種參與感和成就感。而最具實(shí)效的就是權(quán)力和金錢：賦予未來的領(lǐng)導(dǎo)者以決策權(quán)，并提供金錢回報對其加以激勵。

    最重要的是，公司應(yīng)在日常工作中安排好繼任者---這的確是日常工作的重點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者必須不斷地將自己的經(jīng)營哲學(xué)、觀點(diǎn)灌輸給未來的接班人。不僅應(yīng)該在公司業(yè)務(wù)一帆風(fēng)順的時候這么做，在公司處于困境時這種做法就更加難能可貴；只有這樣，大家才能更好地合作并達(dá)成共識。

原文經(jīng)許可摘自Fu-Yuan Xiao編輯、Minn Song翻譯的Growing Global: A Corporate Vision Masterclass-Stan Shih一書。John Wiley & Sons出版，2002年登記版權(quán)。蘇勇譯。