2006年3月8日，一汽大眾提速行動(dòng)記者見面會(huì)在北京召開，大眾中國副總經(jīng)理蘇偉銘在會(huì)上宣布，2006年一汽大眾在區(qū)域?qū)用鎸?shí)施集銷售管理、市場推廣、售后服務(wù)、財(cái)務(wù)控制、培訓(xùn)支持幾方面功能于一身的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的營銷變革方案，推出肯有市場競爭力的新款車“速騰”，并將原有的市場指導(dǎo)價(jià)格體制調(diào)整為終端市場零售價(jià)（全國統(tǒng)一）體制。此舉立即在汽車待業(yè)引起巨大的震動(dòng)，人們不禁重新審識(shí)，大眾這個(gè)昔日的汽車巨人在中國市場被通用趕超，面臨虧損之后，采取什么樣的振興策略。

　　因?yàn)榇蟊娬嬲耐{還不是當(dāng)下的虧損，對(duì)其在中國的兩家企業(yè)――上海大眾和一汽－大眾來說，如果繼續(xù)延襲以往對(duì)市場變化總是慢半拍的作法才是致命的。

　　顯然，大眾已覺醒，并開始了大刀闊斧的變革。繼去年上海大眾的“颶風(fēng)行動(dòng)”后，一汽－大眾在變革的車道上也開始提速：整頓網(wǎng)絡(luò)、收回定價(jià)權(quán)、給區(qū)域經(jīng)理從未有過的權(quán)力。

　　“Base zero（一切從零開始），丟棄20年的積累，一切從零開始?！鄙虾４蟊娍偨?jīng)理陳志鑫清醒地認(rèn)識(shí)到，過去的輝煌成為今天大眾發(fā)展的障礙，而今邁步從頭越，只有從零開始，啟動(dòng)新變革，大眾才有可能完成復(fù)興的任務(wù)。

　　變革對(duì)大眾而言，既是主動(dòng)出擊，也是背水一戰(zhàn)?！　?

　　二十年霸主成一夢

　　2005年是跨國汽車公司在中國市場的轉(zhuǎn)折之年、調(diào)整之年，市場本身在變化，競爭格局也在變化。

　　在這一年里，大眾提高了大眾汽車在全球的銷量，但在中國市場大眾卻出現(xiàn)了首度全年虧損。作為第一家中國汽車合資企業(yè)，大眾曾包攬國產(chǎn)轎車銷量冠軍近20年，但在2005年以年銷量56.7萬輛的業(yè)績、17.3%的市場份額將冠軍寶座讓出，而且南北大眾也是前五大汽車廠商中唯一兩家出現(xiàn)負(fù)增長的企業(yè)，大眾汽車從巔峰滑落。

　　羅蘭貝格早在三年之前曾經(jīng)預(yù)測說，大眾汽車會(huì)在2008年左右失去中國市場的領(lǐng)先地位，這份預(yù)測準(zhǔn)確地預(yù)見了大眾汽車的衰落，沒有想到的是這個(gè)時(shí)間提前了三年。

　　人們可以想象，當(dāng)大眾將坐了20年的全國汽車銷量頭把交椅讓出時(shí)，時(shí)任大眾汽車集團(tuán)中國總裁雷斯能的內(nèi)心是怎樣的酸楚與不甘，而繼任者范安德面對(duì)的依然是乏力的銷量、下滑的利潤和南北大眾的內(nèi)耗。

　　因?yàn)樵?004年和2005年的6月，是見證大眾汽車在華的輝煌到衰落的兩個(gè)“分水嶺”。2004年6月，大眾把坐穩(wěn)了20年的全國汽車廠家銷售桂冠寶座拱手相讓給美國通用。

　　站在這個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，大眾歷史還是非常值得令人懷舊的。早在上個(gè)世紀(jì)80年代，大眾就以先驅(qū)者的姿態(tài)進(jìn)入中國汽車市場，同時(shí)贏得了豐厚的回報(bào)和中國消費(fèi)者的感情。

　　應(yīng)該說，大眾20多年來對(duì)中國市場的投資是非常有眼光的，大眾在華的兩家合資公司不但是成功企業(yè)的典范，而且對(duì)帶動(dòng)中國轎車工業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展、拉動(dòng)中國轎車消費(fèi)做出了突出的貢獻(xiàn)。

　　多年來，大眾在中國轎車市場的份額高達(dá)50%，再加上那是一個(gè)高利潤的“黃金時(shí)代”，大眾在華的業(yè)績自然令人分外眼紅。

　　然而進(jìn)入新世紀(jì)，被快速增長掩蓋的內(nèi)部危機(jī)一一暴露出來。在國際上對(duì)抗對(duì)手挑戰(zhàn)的能力疲軟；在中國的市場占有率從90％下滑到17.3％。今天的大眾走到一個(gè)生死攸關(guān)的十字路口。

　?。ㄤN量單位：萬輛　 利潤單位：億歐元）

　　大眾中國的“滑鐵盧”歷程（包括南北大眾總和）　　

　　大眾正經(jīng)歷著最嚴(yán)峻的考驗(yàn)。從遙遙領(lǐng)先到痛失寶座，從大肆掘金到虧損，短短兩年，中國車市競爭之激烈，顛覆了大眾20年苦心經(jīng)營的格局。通用趕上來了，本田、現(xiàn)代正迅速逼近，而豐田、日產(chǎn)、福特更是加緊發(fā)力，形勢的逆轉(zhuǎn)使大眾必須重新審視自己的中國戰(zhàn)略。

　　大眾之所以有今日，乃多年積弊。從大眾的歷程中，人們可以看到，一個(gè)跨國公司在中國成功的同時(shí)也積累下種種弊端。最終，這些弊端在市場低迷的時(shí)候集中爆發(fā)。
苦澀的婚姻

　　多年來，大眾與兩個(gè)合資企業(yè)的中方不和的傳言層出不窮。涉及合資企業(yè)的生產(chǎn)管理、零部件采購、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、價(jià)格策略、高層人士變動(dòng)等各個(gè)方面，部分內(nèi)容甚至以電視劇的形式搬上了銀幕。上汽集團(tuán)以對(duì)外宣講如何迫使德國人讓步為榮，把矛盾公開化。

　　這也正好應(yīng)驗(yàn)了中國的一句古話：鞋子合不合適，腳知道。

　　德國大眾進(jìn)入中國市場表現(xiàn)了先驅(qū)者的勇氣和睿智，而且大眾公司在中國的兩個(gè)合作伙伴都很有實(shí)力，一個(gè)是中國最大的汽車制造廠――一汽，另一個(gè)是中國最大的轎車生產(chǎn)基地――上汽。

　　進(jìn)入中國后，大眾表現(xiàn)出了清晰的戰(zhàn)略。1984年與上汽合資時(shí)，大眾剛進(jìn)入中國，人生地不熟，根本沒有能力在制造與銷售兩大領(lǐng)域同時(shí)并進(jìn)，何況還有中國政府壁壘的限制。大眾于是選擇了專心制造，解決生產(chǎn)環(huán)節(jié)的大量問題，把市場的重任與風(fēng)險(xiǎn)留給了中方合作者。

　　1991年，大眾與一汽合資，生產(chǎn)中高級(jí)公務(wù)用車。當(dāng)時(shí)國內(nèi)市場公務(wù)用車極度饑渴，供不應(yīng)求，政府又急于引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，“擋住進(jìn)口”。于是，大眾抓住機(jī)會(huì)，憑借一汽在國內(nèi)的實(shí)力，引入奧迪車型。奧迪占據(jù)了中國公務(wù)車市場的90%以上的份額，幾乎成為中國公務(wù)車的代名詞。

　　兩家合資公司的成立使大眾公司在中國“三大三小”轎車項(xiàng)目中占據(jù)了“兩大”――上汽、一汽，從而在一段時(shí)間內(nèi)堵住了其他國際汽車巨頭擠占中國市場的機(jī)會(huì)，形成了對(duì)中國轎車市場的壟斷。

　　自從中國放寬對(duì)外資企業(yè)的股權(quán)比例的限制之后，幾乎所有的外資企業(yè)都通過增資來尋求控股或通過買斷以成為獨(dú)資，如大眾每年開董事會(huì)都要把增資老調(diào)重彈，而通用汽車能夠敏感的認(rèn)識(shí)到“美國出槍出錢、中國出人出力”戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素是不能“見利忘義”，不能因?yàn)闋帄Z“小利”而放棄共同的立場。

　　●對(duì)中國市場的決策，大眾搶占了更多的話語權(quán)。

　　可以說，話語權(quán)的爭奪在大眾中國表現(xiàn)十分突出。大眾在一汽對(duì)技術(shù)研發(fā)采取了嚴(yán)格的控制策略。一汽對(duì)所有大眾產(chǎn)品沒有更改權(quán)，所有國產(chǎn)化過程中遇到的問題都得經(jīng)過大眾方面的批準(zhǔn)。實(shí)際上，在關(guān)于是否堅(jiān)持大眾的全球質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的問題上，從建廠開始直到現(xiàn)在，爭論就從來沒有停止過。

　　正是基于抬高自身話語權(quán)的考慮，一汽2002年又選擇了與豐田公司合作，這對(duì)德國大眾來說，無異于一個(gè)大的打擊。

　　盡管上汽和一汽在沒有迎娶他人時(shí)，南北大眾內(nèi)部經(jīng)常出現(xiàn)公司的戰(zhàn)略定位、營銷方式、車型的選擇等問題的“磕碰”，德國大眾似乎還能容忍下去，但當(dāng)通用和豐田出現(xiàn)后，它的骨子里開始透著涼風(fēng)。

　　在上海大眾經(jīng)歷的桑塔納時(shí)代、桑塔納2000時(shí)代和POLO時(shí)代三個(gè)時(shí)期，上海大眾中德雙方合作關(guān)系由親變疏的不同階段，業(yè)內(nèi)指責(zé)德國大眾的文化與中國文化不可調(diào)和是主因。

　　●大眾是惟一延襲了計(jì)劃體制思維的跨國公司。

　　由于在華建廠早，大眾的合資廠從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代走來，在觀念和作風(fēng)上也還基本沿襲老國有企業(yè)的方式。

　　在向市場經(jīng)濟(jì)過度時(shí)，大眾仍舊抱定祖宗的規(guī)矩不放，無論引入哪一款新車或是合資企業(yè)欲改款某一車型都要投入數(shù)億資金進(jìn)行各種認(rèn)證，前期成本差距巨大。這其中有大眾比別人更一絲不茍的成分，而更多的則是大眾在華合資體系的效率低下帶來的成本。

　　多年來，大眾在中國形成了一套非常龐大的體系，包括生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等各個(gè)方面。這個(gè)體系運(yùn)行過程中出現(xiàn)了很多具有中國特色的現(xiàn)象。據(jù)說上海匯眾為上海通用和上海大眾同時(shí)提供底盤組裝，前者的供貨期是三天，而后者是五至七天。這樣的怠慢不是德國大眾的做事風(fēng)格，卻是中國國有企業(yè)的弊病。這樣慢條斯理地工作，高昂成本在所難免。

　　事實(shí)上，大眾滑落的背后是反應(yīng)遲鈍、官僚氣息嚴(yán)重的體制。在各個(gè)跨國公司紛紛成立中國總部，并且給中國總部以相當(dāng)大的權(quán)力時(shí)，大眾中國的業(yè)務(wù)還需要德國總部來遙控指揮。

　　大眾汽車中國業(yè)務(wù)的急劇滑坡，很大程度上要?dú)w咎于大眾本身市場策略的失誤。最近幾年，中國汽車市場競爭格局發(fā)生了很大變化，通用、豐田等世界汽車工業(yè)巨頭陸續(xù)進(jìn)入中國，新車倍增，價(jià)格日低，而大眾汽車對(duì)急劇變化的市場反應(yīng)遲緩，新車型推出的速度慢，價(jià)格政策保守僵硬。

　　大眾最早拿到中國市場的桑塔納是一款過時(shí)產(chǎn)品，雖然憑借較早進(jìn)入中國市場這一契機(jī)，桑塔納獲得了幾乎空前絕后的成功，但同時(shí)也令大眾產(chǎn)生了市場錯(cuò)覺，在引進(jìn)新產(chǎn)品、改善營銷策略、分析中國消費(fèi)者需求等方面重視不足，這種市場錯(cuò)覺導(dǎo)致了大眾近年來在市場策略上的進(jìn)退失據(jù)。

　　而在合資企業(yè)內(nèi)部，官僚體系嚴(yán)重束縛決策效率。在大眾，一個(gè)地區(qū)比如某地級(jí)市如果反映一個(gè)銷售方面的問題，要經(jīng)過多個(gè)層級(jí)才可能得到最終答復(fù)。一來二去，通常要十來天甚至一個(gè)月之久。

　　● “一女嫁二夫”造成品牌內(nèi)訌。

　　“一女嫁二夫”給德國大眾在拓展中國汽車市場上帶來的麻煩。兩個(gè)公司誰都無法單獨(dú)享受“大眾”品牌在華利益，因此上海大眾和一汽大眾在宣傳上著力宣傳其子品牌，如桑塔納―捷達(dá)，寶來―帕薩特，高爾―波羅，途安―開迪，多個(gè)子品牌都在依靠自身的力量在細(xì)分市場里奮戰(zhàn)，這不僅增加了宣傳費(fèi)用，又造成不該有的內(nèi)部競爭。

　　從表面上，南北大眾各自生產(chǎn)自己的品牌，但品牌內(nèi)訌仍然是大眾心中揮之不去的隱痛。　

　　由于大眾采取錯(cuò)位布局的戰(zhàn)略，分別給予一汽大眾和上海大眾不同的車型。因此，處于競爭狀態(tài)下的南北大眾在拓展業(yè)務(wù)的時(shí)候，自然而然優(yōu)先選擇了著重宣傳各自的產(chǎn)品，而并非德國大眾的品牌。直至今日，在內(nèi)陸一些地區(qū)，“桑塔納”的品牌效益仍然遠(yuǎn)高于大眾“VW”品牌。

　　仰賴早期中國汽車市場寥寥可數(shù)的可選擇車型，盡管桑塔納與捷達(dá)互為對(duì)手，桑、捷之戰(zhàn)反而帶給了大眾中國市場半壁江山的絕好成績。不過，當(dāng)眾多汽車巨頭尾隨大眾來到中國后，中國汽車升溫并且“井噴”了，而大眾汽車車型沖突與品牌矛盾也日益明顯地暴露出來。

　　也許是命中注定，大眾的品牌表示和它目前在中國所處的“W”形有著驚人的相似。在“W”形的中間是德國大眾，底下分別是在中國的兩個(gè)合資公司上海大眾和一汽大眾，而“W”形兩端又分別是上汽和一汽的合資伙伴美國通用和日本豐田?！　?

　　“溫水煮青蛙”的困局

　　古今中外，死于火者少，死于水者多。原因何在？水柔性也，而火剛性也。水至柔卻潛藏殺機(jī)，大眾在中國長時(shí)間的領(lǐng)先，反而使它在市場競爭轉(zhuǎn)向激烈的時(shí)候趨于保守，整體戰(zhàn)略和市場趨勢缺乏攻擊性，陷入了“溫水煮青蛙”的困局。

　　●缺乏進(jìn)取心，市場反應(yīng)十分遲鈍。

　　多年的領(lǐng)先使大眾顯得缺乏進(jìn)取心，市場反應(yīng)十分遲鈍，在競爭對(duì)手咄咄逼人的攻勢下，還一味坐談絕不降價(jià)，非常不合時(shí)宜。

　　在應(yīng)對(duì)市場變化上，大眾幾乎沒有提前降價(jià)的行動(dòng)，總是在兵臨城下的時(shí)候才采取措施，所以每一次調(diào)整都沒有取得先機(jī)，因而錯(cuò)失良機(jī)。兩年前，大眾一家合資企業(yè)的一款車型為應(yīng)對(duì)市場準(zhǔn)備降價(jià)，但長時(shí)間與德國總部溝通未果，等到?jīng)Q策之后，已錯(cuò)過了最佳時(shí)機(jī)。諸如此類例子，在大眾兩家合資企業(yè)中屢見不鮮。

　　其本質(zhì)是因?yàn)榈聡瞬簧瞄L降價(jià)，覺得降價(jià)既不利于維護(hù)品牌形象，還會(huì)降低客戶忠實(shí)度。他們更希望通過不斷改進(jìn)產(chǎn)品、不斷升級(jí)來吸引消費(fèi)者。但嚴(yán)酷的競爭已經(jīng)迫使大眾品牌加入了降價(jià)隊(duì)伍。

　　大眾汽車僵化的價(jià)格政策，在某種程度上導(dǎo)致了消費(fèi)者的流失。

　　市場如戰(zhàn)場，此話一點(diǎn)兒不假。在瞬息萬變的戰(zhàn)場上，如果不能快速應(yīng)變，輕則說是“貽誤戰(zhàn)機(jī)”，重則說其實(shí)是“挨打等死”。

　　●產(chǎn)品布局陷入左右互搏的窘境。

　　在市場的高速發(fā)展進(jìn)程中，兩家公司的產(chǎn)品錯(cuò)位布局使得大眾享受了在華十多年的繁華。

　　由于在產(chǎn)品布局時(shí)，大眾無法“一碗水端平”，所以兩家合資公司無法在現(xiàn)有的格局下實(shí)施合作，這是大眾在華的重新布局投下陰影。在車型上，一汽大眾的奧迪、寶來、捷達(dá)都分別與上汽大眾的帕薩特、POLO和桑塔納交錯(cuò)重疊，在市場競爭中左右互搏。

　　而此時(shí)的通用則為了適應(yīng)市場的變化，在產(chǎn)品布局上，采用差異化戰(zhàn)略、長線戰(zhàn)術(shù)，即在高、中、低檔產(chǎn)品分別推出一個(gè)品牌，同時(shí)各品牌推出多個(gè)系列，各系列推出多種車型。

　　大眾的“綁腿跑”的游戲，在市場競爭加劇的時(shí)候其弊病就暴露無遺了。兩個(gè)人雖然都有一條腿綁在一塊兒，另一條腿還是各人管各人的，這樣跑起來顯然不如一個(gè)人單腿跳來得快。因此南北大眾各自為政，內(nèi)耗與互搏現(xiàn)象成為大眾中國的“癌癥”。

　　● 脫離市場需求。

　　除了產(chǎn)品的布局無法協(xié)調(diào)之外，大眾的產(chǎn)品在全世界都面臨著與市場需求割裂的困擾。一直以來，大眾始終認(rèn)為“中國的消費(fèi)者不成熟，大眾的產(chǎn)品價(jià)值高，但是中國消費(fèi)者不了解”。但既然明知道消費(fèi)者的偏好，卻不去主動(dòng)適應(yīng)，失敗只能是必然。即使中國消費(fèi)者今后“真的成熟”了，大眾也未必就會(huì)“苦盡甘來”。

　　實(shí)際上，這是大眾在中國的產(chǎn)品開發(fā)思路失誤：拿來產(chǎn)品、引進(jìn)產(chǎn)品，到開發(fā)產(chǎn)品的時(shí)候再來考慮這個(gè)產(chǎn)品應(yīng)該是引導(dǎo)到哪個(gè)消費(fèi)群體，哪個(gè)消費(fèi)市場。

　　大眾在了解中國人需求上不去關(guān)心中國市場的特殊性。中國消費(fèi)者第一關(guān)注是外型、價(jià)格，外型好不好；他還關(guān)心，是不是新品；內(nèi)飾方面他關(guān)心是不是溫馨，有沒家庭的感覺。那么在這種選擇中，大眾目前幾款相對(duì)比較老的車，不具備這方面的優(yōu)勢。

　　消費(fèi)者需要什么、喜歡什么，我們就為他們提供什么，而不是讓消費(fèi)者來適應(yīng)我們的產(chǎn)品。

　　●渠道網(wǎng)絡(luò)互不兼容。

　　論營銷網(wǎng)絡(luò)，20年來的苦心經(jīng)營，南北大眾加大眾進(jìn)口車網(wǎng)絡(luò)，大眾是第一家銷售服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)超過1000家的跨國汽車公司，其中一汽大眾412家，上海大眾546家，奧迪52家。但大眾不能創(chuàng)造一個(gè)一體化的全國性分銷網(wǎng)絡(luò)是它的資本博弈失策之一。

　　上海大眾和一汽大眾分別建有獨(dú)立的專賣店和維修點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)，同一品牌下的大眾產(chǎn)品，卻在不同渠道銷售，而且互不兼容。對(duì)于大眾而言，付出更多的是成本，而不是兩張網(wǎng)產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)。

　　一個(gè)品牌擁有兩條完全不同的銷售渠道，這樣做的代價(jià)無疑是高昂的。目前，中國的銷售成本目前是世界上最高的，投資一家符合國際標(biāo)準(zhǔn)的4S品牌店，動(dòng)輒投資都要在1000萬元以上。當(dāng)上海大眾、一汽大眾投入巨資來維系各自的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營時(shí)，顯而易見，一手牽兩家的大眾還必須掏兩份錢。

　　南北大眾龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，其中有相當(dāng)大一部分是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩濃重時(shí)代的產(chǎn)物，品質(zhì)比不上競爭對(duì)手新發(fā)展的經(jīng)銷商，在“賣車比造車更重要”的今天，營銷策略、銷售網(wǎng)絡(luò)、售后服務(wù)將決定企業(yè)最終的市場表現(xiàn)。誰擁有更好的經(jīng)銷商，誰就能有更好的市場銷量，始終堅(jiān)持“產(chǎn)品至上”的大眾再輸一著。

　　●中低檔汽車的品牌形象。

　　到目前為止，大眾和通用都擁有7個(gè)以上的品牌，60種以上的車型。上海大眾自己的員工都承認(rèn)，做得沒有上海通用好。因?yàn)樵谌A生產(chǎn)了20年，大眾也沒有形成像上海通用別克那樣響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放啤?

　　有人認(rèn)為，大眾最大的失誤在于，其最早拿到中國市場的桑塔納是一款過時(shí)產(chǎn)品，雖然憑借較早進(jìn)入中國市場這一巨大優(yōu)勢，該車型獲得了幾乎是空前絕后的成功，但同時(shí)也令大眾忽視了該產(chǎn)品本身的隱患。這對(duì)于致力于塑造更高品牌形象的大眾來說，是一個(gè)尷尬的現(xiàn)象。畢竟，這名老將的超齡服役，降低了公眾對(duì)其品牌形象的評(píng)價(jià)。

　　由于桑塔納的成功，讓大眾公司沒有充分利用早期進(jìn)入的巨大優(yōu)勢，為未來戰(zhàn)略打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，反倒留下了很大的累贅――長期以來桑塔納成為大眾公司的代名詞，大眾公司不得不付出更多的成本改變其只能出產(chǎn)中低檔汽車的品牌形象。

　　現(xiàn)在看起來，相比其他競爭對(duì)手，大眾無非就是利用桑塔納多賺了一筆錢，沒有對(duì)其未來長遠(yuǎn)的品牌戰(zhàn)略提供任何價(jià)值。

　　●采用進(jìn)口零部件大大增加了成本。

　　表面上看其用盡了政策空間，迅速占領(lǐng)了市場，短期內(nèi)獲得了巨額利潤，但隨著中方合資伙伴的羽翼日漸豐滿，大眾開始品嘗親手釀下的苦果：無論在零部件采購體系還是在銷售網(wǎng)絡(luò)方面，南北大眾都各自為政，這極大地增加了大眾在中國的經(jīng)營成本。

　　在關(guān)鍵零部件本土化進(jìn)程中，大眾缺乏長遠(yuǎn)考慮。大眾汽車的南北兩個(gè)合資企業(yè)各自有自己獨(dú)立的一套零部件采購體系，而德國大眾自己又有一套部分外購零件的供應(yīng)體系。

　　大眾始終未能在中國建立起零部件配套體系，南北大眾的關(guān)鍵零部件幾乎全部從德國本土進(jìn)口，這讓大眾獲利不菲――據(jù)稱，每年向中國銷售進(jìn)口零部件的利潤能占到大眾在中國賺取利潤的30%以上。但另一方面卻也給大眾帶來了諸多隱患。最直接的例子是：由于2003年歐元升值，零部件進(jìn)口使大眾損失慘重，僅在匯率上的直接損失就高達(dá)數(shù)億歐元。如果大眾利用領(lǐng)先競爭對(duì)手10年的時(shí)間在華建立零部件配套體系，那時(shí)競爭對(duì)手再進(jìn)入中國時(shí)將面臨怎樣高的門檻和競爭壓力？可惜這一先發(fā)優(yōu)勢競被大眾白白給浪費(fèi)掉。

　　居高不下的成本使價(jià)格缺乏競爭力，規(guī)模優(yōu)勢未能轉(zhuǎn)化為成本優(yōu)勢，這一點(diǎn)大眾已經(jīng)吃到了苦頭。在2004年上海大眾與上海通用爭奪銷量第一的寶座時(shí)，上海大眾內(nèi)部人士叫苦說，論降價(jià)，上海大眾根本降不過上海通用，上海大眾單車?yán)麧櫼呀?jīng)很薄，而上海通用每輛車則還有幾萬元的贏利空間?！　?
治重癥用猛藥

　　當(dāng)前，大眾正在進(jìn)行其有史以來的最大一場手術(shù)，試圖力挽在華節(jié)節(jié)敗退的市場局面，借助對(duì)營銷模式和營銷思路全方位的轉(zhuǎn)換，全面提升大眾的營銷體系能力和競爭能力。

　　嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)再容不得這位昔日霸主有片刻閑暇重溫往日的輝煌，痛定思痛后大眾再度出擊，甩出一張張令人精神振奮的好牌，意在全面振興中國業(yè)務(wù)，并擺出三年內(nèi)收復(fù)失地的決心。

　　● 決策本土化轉(zhuǎn)變。

　　傲慢的德國大眾終于意識(shí)到了本地決策權(quán)的重要性。20多年來，德國大眾第一次真正把中國事務(wù)的許多權(quán)力放在了中國本土。2005年元月27日，該公司中國中心成立。大眾負(fù)責(zé)中國事務(wù)的集團(tuán)副總裁魏智博說，“出于對(duì)中國市場重要性的考慮，大眾汽車將管理中國業(yè)務(wù)職能從德國總部轉(zhuǎn)移到北京，大眾汽車中國中心應(yīng)當(dāng)成為一個(gè)名副其實(shí)的職能中心?！?

　　一個(gè)被公認(rèn)的軟肋，是大眾中國的權(quán)利過多地集中在德國總部，管理層水土不服。特別是近兩年，遠(yuǎn)程遙控更難以應(yīng)付千變?nèi)f化的中國車市。

　　可喜的是，2005年大眾中國的決策管理層中出現(xiàn)了三張黃皮膚的面孔。他們分別是，由前羅蘭貝格中國“汽車行業(yè)中心”咨詢業(yè)務(wù)創(chuàng)始人許健主管戰(zhàn)略與集團(tuán)發(fā)展；原北京吉普汽車有限公司銷售市場部的總經(jīng)理蘇偉銘主管銷售與市場；前北京現(xiàn)代常務(wù)副總經(jīng)理郭謙則任生產(chǎn)優(yōu)化技術(shù)部總監(jiān)一職。

　　一向重用德國人的大眾終于低頭說，大眾在中國中期的目標(biāo)是讓本地的管理力量取代目前來自集團(tuán)總部的員工。

　　從組織權(quán)力到人事架構(gòu)，大眾被迫全面屈服于本土化。這顯然是一個(gè)信號(hào)――經(jīng)過20年的實(shí)踐證明，跨國公司本土化的決策和本土化的人才使用是必要的。

　　對(duì)于那些目前仍然把權(quán)力集中于總部以及使用總部而非本土化人才的汽車企業(yè)來說，當(dāng)他們看到大眾的時(shí)候，應(yīng)該有些啟發(fā)。

　　更令人欣喜的是，在產(chǎn)品的開發(fā)方面，德國人似乎終于不那么古板，開始放下架子與中方合作伙伴有了合作。據(jù)了解，大眾方面正在與一汽方面進(jìn)行合作，準(zhǔn)備在一汽大眾推出新車，使用新的合資品牌。新車將體現(xiàn)合資雙方的智慧，不再是完全由德國人掌握話語權(quán)。

　　● 削減成本已經(jīng)成為大眾全球的首要任務(wù)，在中國，削減成本的關(guān)鍵在于其本土化的決心和行動(dòng)。

　　如前所述，大眾合資廠面臨的成本壓力始于零配件供應(yīng)價(jià)格的居高不下。這樣，如何在保證供應(yīng)商利益和降低零配件價(jià)格兩方面平衡，實(shí)在分外關(guān)鍵。

　　目前大眾已經(jīng)開始大力開展本土化，目的當(dāng)然是降低成本。據(jù)悉，一汽大眾計(jì)劃2005年削減成本30億元。為達(dá)此目標(biāo)，一汽大眾將在國內(nèi)外包更多零部件?！?

　　繼大眾一汽發(fā)動(dòng)機(jī)廠在華奠基后，大眾近期又啟動(dòng)了另一降低成本、加快國產(chǎn)化的戰(zhàn)略――建立中國中心實(shí)驗(yàn)室。該實(shí)驗(yàn)室的投入使用，使許多迄今為止需要在德國總部完成的材料檢驗(yàn)工作移至北京進(jìn)行，從而大大簡化并加快了大眾采用國產(chǎn)材料生產(chǎn)的零部件的認(rèn)證流程?！?

　　在大眾的中國戰(zhàn)略中，南北大眾的相互獨(dú)立運(yùn)行一直是其成本居高不下的癥結(jié)所在。作為國有企業(yè)的一汽大眾和上海大眾，其管理費(fèi)用之高也讓人咋舌。范安德的難題是，不能直接插手一汽大眾和上海大眾的管理。因此，能否真正降低成本將是未來大眾中國市場保衛(wèi)戰(zhàn)的關(guān)鍵。

　　很顯然，為了適應(yīng)快速變化的中國市場，大眾正加大決策、組織等方面的本土化力度。但與一開始就致力于本土化的通用汽車相比，大眾的這個(gè)轉(zhuǎn)變似乎有點(diǎn)晚了。

　　●調(diào)整營銷思路，基于全新的市場環(huán)境和競爭態(tài)勢，通過對(duì)營銷思路和營銷模式的全方位轉(zhuǎn)換，達(dá)到全面提升體系能力和競爭力的目的，以期更好地滿足消費(fèi)者需求。

　　近幾年來大眾系在中國盛極而衰，不以客戶為中心的營銷體系正是病根所在。為提升其市場份額，塑造明晰的品牌形象，大眾開始對(duì)其營銷系統(tǒng)進(jìn)行變革。

　　熟悉一汽大眾的人都知道，九個(gè)大區(qū)的設(shè)置實(shí)行了相當(dāng)長一段時(shí)間。隨著市場的變化，一些區(qū)域出現(xiàn)人浮于事的情況，而另一些區(qū)域則人手不夠。針對(duì)此種情況，今年3月，一汽大眾對(duì)區(qū)域和區(qū)域經(jīng)理的職責(zé)進(jìn)行了重新的細(xì)分。

　　同時(shí)，一汽大從加強(qiáng)了終端價(jià)格管理。一汽大眾將原有市場指導(dǎo)價(jià)調(diào)整為終端市場零售價(jià)，建立一個(gè)更為透明、公開、統(tǒng)一的價(jià)格體系，而且實(shí)行全國統(tǒng)一體制，換句話說，以前經(jīng)銷商在廠家的指導(dǎo)價(jià)下，可以有比較大的價(jià)格浮動(dòng)，現(xiàn)在這種浮動(dòng)空間基本沒有，或者很小，這就意味著終端銷售價(jià)格變“剛性”了。

　　而上海大眾的營銷體系的革新則在去年3月份就開始了。2005年3月，上海大眾開始了營銷體系的扁平化改革，將原來的24個(gè)分銷中心變?yōu)?2個(gè)，直接劃歸銷售部管轄；每個(gè)分銷中心統(tǒng)管市場、銷售、售后和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。

　　2005年10月，上海大眾率先推出國內(nèi)首個(gè)大服務(wù)品牌“Techcare”，將銷售服務(wù)、售后服務(wù)、二手車業(yè)務(wù)、汽車金融、輔件業(yè)務(wù)和俱樂部6大支柱整合在同一平臺(tái)下。同時(shí)，將產(chǎn)品調(diào)研科、客戶服務(wù)科、品牌策略科、市場調(diào)研科整合到市場部，加上與經(jīng)銷商互動(dòng)科，新市場部下面有5個(gè)科。這一變化帶來的直接作用就是，讓市場信息更快地從腸子(各部門)反應(yīng)到大腦(決策機(jī)構(gòu))，從而大大減少了決策的時(shí)間。

　　對(duì)外，上海大眾營銷體系的變化體現(xiàn)在經(jīng)銷商渠道管理上。2005年3月，上海大眾率先宣布，以后不會(huì)向經(jīng)銷商壓庫，由以前從經(jīng)銷商的銷售轉(zhuǎn)為對(duì)最終用戶的銷售。

　　上海大眾制訂了詳細(xì)的經(jīng)銷商考核體系，其依據(jù)是顧客滿意度調(diào)查、銷售完成情況、硬件規(guī)劃等。如經(jīng)銷商連續(xù)獲得2次黃牌，即被淘汰。2004年大連經(jīng)銷商會(huì)議上，上海大眾第一次淘汰了近10家不能達(dá)標(biāo)的經(jīng)銷商；2005年淘汰了20家經(jīng)銷商。

　　●推出新品戰(zhàn)略，在新的產(chǎn)品定位中，對(duì)南北大眾的功能進(jìn)行重新定位?！　?

　　中國市場的主導(dǎo)力量正由公、商務(wù)車逐步向私人用車過渡，而南、北大眾此前的主力車型都是商用車。為了改變其產(chǎn)品線單一的現(xiàn)狀，2005年10月大眾中國開始重修“出師表”：宣布了新一輪發(fā)展戰(zhàn)略：加快新品開發(fā)，加大市場開拓力度，在未來4年內(nèi)，大眾要把10至12個(gè)全新車型投放到中國市場，作為大眾在中國復(fù)興的撒手锏。

　　最新一款產(chǎn)品將由上海大眾在去年11月初投放市場，就是PASSAT領(lǐng)馭；另外一個(gè)車型是將于2007年開始生產(chǎn)的斯柯達(dá)品牌。

　　為了使南北大眾的產(chǎn)品不“自相殘殺”，一汽大眾生產(chǎn)的帕薩特B6將不會(huì)沿用帕薩特的名字，目前新名字還沒確定。

　　更重要的是，在大眾最新的產(chǎn)品定位中，一汽大眾和上海大眾的功能已經(jīng)有了重新定位，即一汽大眾未來將生產(chǎn)時(shí)尚型和精英型的車型，而上海大眾的定位是經(jīng)典型和典雅型的車型。其意思是說，一汽大眾將生產(chǎn)高端車型，上海大眾將生產(chǎn)大眾化的車型。

　　●加強(qiáng)南北大眾溝通，合則兩利，分則相殘。

　　大眾不能創(chuàng)造一個(gè)一體化的全國性分銷網(wǎng)絡(luò)是它的資本博弈失策之一。盡管無可厚非，但這對(duì)于兩個(gè)南北大眾的各行其是，對(duì)今天的企業(yè)的新品推出以及未來發(fā)展顯然沒有好處。

　　在范安德上任之初，就有專家分析認(rèn)為，范安德振興大眾中國首先需要解決的兩大問題之一是整合南北大眾的分歧。

　　1998年上汽與通用合作給了大眾一個(gè)很深刻的教訓(xùn)，從那時(shí)起大眾就開始了其在華業(yè)務(wù)的整合，先后成立了研發(fā)中心、上海大眾汽車銷售有限公司（結(jié)束了上海大眾只管生產(chǎn)、不管銷售的歷史）等。

　　去年8月份的上海大眾的“颶風(fēng)行動(dòng)”并沒有得到一汽大眾的跟進(jìn)，立即引起市場的質(zhì)疑。顯然是因?yàn)槟媳贝蟊姏]有進(jìn)行溝通好而導(dǎo)致的結(jié)果。在今年3月份一汽大眾的降價(jià)之前已與上海大眾進(jìn)行過溝通。

　　大眾目前的重組主要基于價(jià)值鏈兩端，整合兩家公司的銷售體系和采購體系。大眾面臨的真正問題是將兩股力量合起來，但兩家合資公司實(shí)力相當(dāng)、難分伯仲，且又都是大眾競爭對(duì)手的核心合作伙伴。

　　大眾在中國的20年，天長日久的浸淫使它不可避免地沾染了國有企業(yè)的一些弊病，現(xiàn)在，大眾正在回歸，從沾染的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)觀念向原有的市場經(jīng)濟(jì)觀念回歸，從溫和保守向積極主動(dòng)回歸，從“溫水中的青蛙”向“血腥的狼性”回歸。