你完全可以把數(shù)碼設(shè)備公司(DEC)比作流星。1957年，那時的電腦體積龐大，占滿整個房間，造價也要上百萬，還得配上經(jīng)過消毒的空調(diào)房，著實是一個大怪物?？?奧森（Ken Olsen）決定為大眾市場生產(chǎn)更小、更便宜、更易使用的電腦。于是，數(shù)碼設(shè)備推出了第一臺大批量生產(chǎn)的迷你電腦(Minicomputer)，革命的一頁從此掀開。

到了20世紀70年代，在大型主機上處理數(shù)據(jù)的做法已經(jīng)過時，迷你電腦的操作遍布商業(yè)領(lǐng)域的方方面面。數(shù)碼設(shè)備一舉成為世界第二大電腦生產(chǎn)商，緊隨IBM之后。

威脅迫近：

小型桌面電腦大戰(zhàn)在即

然而，威脅漸漸迫近，這就是大批量生產(chǎn)的名為“PC”的桌面電腦。數(shù)碼設(shè)備的另一個創(chuàng)始人，肯的弟弟斯坦?奧森（Stan Olsen）認為，桌面電腦既是威脅，同時也是機會。說威脅，是因為IBM正抓緊行動，準備推出小型電腦；而機會則在于，數(shù)碼設(shè)備更小的一款迷你電腦，可能比IBM更具威力。

斯坦認為，要破除IBM的威脅，就必須推出桌面電腦。但無奈他對哥哥的影響不大。

IBM起家于商用大型電腦主機，數(shù)碼設(shè)備的看家本領(lǐng)是商用小型電腦。對于數(shù)碼設(shè)備來說，由它推出小型桌面商用電腦是水到渠成的事情。斯坦看到了這個自然而然的銷售平臺。他希望我能就這個問題的重要性說服肯。在肯?奧森的辦公室里召開了一場討論會，后來證明那是一場關(guān)系數(shù)碼設(shè)備公司命運的會議。

敵人一旦入侵

戰(zhàn)爭就將結(jié)束

在馬薩諸塞的一個小會議室里，我就數(shù)碼設(shè)備進入商業(yè)領(lǐng)域后，相對蘋果與其他家用PC生產(chǎn)商的優(yōu)勢作了論述。一切就等肯?奧森的反應(yīng)。一小會沉默過后，肯委婉地表示，我的論述和弟弟的懇求并沒有打動他。

我接著苦勸，數(shù)碼設(shè)備真正的威脅是IBM和它即將推出的PC。IBM的影響力非常強大，如果讓IBM占了先，數(shù)碼設(shè)備再推出小型商用電腦，機會將十分渺茫。

肯站起身來，說了一番我永遠也不會忘記的話。他說，他不想成為第一，只想靜觀事態(tài)發(fā)展，然后后發(fā)制人，把對手“一網(wǎng)打盡”。他把數(shù)碼設(shè)備想象成兩把六發(fā)式左輪手槍，在后面把IBM PC出現(xiàn)的技術(shù)漏洞一一擊中。

我的頭腦里涌現(xiàn)出了一幅畫面：在盟軍進攻日那天，兩個德國軍官在諾曼底的懸崖上悠悠坐著，他們已經(jīng)可以看到盟軍的各式船只正在登陸，其中一個問：“我們應(yīng)該怎么辦？”另一個說：“什么也不用干。我們就等著看他們還要做什么，然后再開始行動?！?

結(jié)果是一樣的。敵人一旦入侵，戰(zhàn)爭就基本上結(jié)束了。

幾年后，肯的態(tài)度發(fā)生了180度的轉(zhuǎn)變，接連推出三款個人電腦（專業(yè)325，彩虹100和數(shù)碼設(shè)備伙伴Ⅱ）?？上?，時機已經(jīng)錯過，銷售低迷，結(jié)果一片混亂。

“后發(fā)制人”的數(shù)碼設(shè)備

被入侵者摔得四腳朝天

競爭者日漸眾多，數(shù)碼設(shè)備傳統(tǒng)的迷你電腦開始衰退。微型電腦公司推出壓縮單元，用微處理器或單片電腦，以更簡單的設(shè)計取代了迷你裝嵌芯片的電路板，可以完成大部分數(shù)碼設(shè)備機器的任務(wù)，而價格比數(shù)碼設(shè)備便宜得多。

數(shù)碼設(shè)備在發(fā)展家用電腦和辦公室電腦上的遲緩反應(yīng)，無疑為其他迷你電腦生產(chǎn)商提供了有利時機，也吸引了不少對數(shù)碼設(shè)備專業(yè)技術(shù)不甚懂行的“新教徒”。但競爭者的行動并沒有觸動肯?奧森。直到1983年5月，肯居然還在《商業(yè)周刊》上說道:“在商業(yè)電腦面前，個人電腦將摔得四腳朝天，因為用戶希望共享文件，系統(tǒng)上的用戶不止一人?！彼麛嘌裕骸痹谶@種情況下，迷你電腦的角色將變得更重要。我們的策略重點就在于迷你?！?

這個預(yù)測簡直是睜眼說瞎話，這種策略也注定要失敗。

之后的數(shù)碼設(shè)備不得不經(jīng)歷一系列的調(diào)整、調(diào)整、再調(diào)整，然而局勢并未扭轉(zhuǎn)。大約十年后，肯?奧森被迫離開他親手創(chuàng)建的公司。數(shù)碼設(shè)備的損失不斷攀升，員工大量失業(yè)，股票直線下降，最終被康柏收購，盡管這時數(shù)碼設(shè)備已經(jīng)沒有太大的實用價值了。當(dāng)年肯?奧森嗤之以鼻的技術(shù)，已搖身變?yōu)楣肢F，一口吞下了他和他的公司。

從數(shù)碼設(shè)備公司的死亡，我們可以學(xué)到什么？

教訓(xùn)：

嚴密關(guān)注，搶先出手

忽略競爭者，雖然可能僥幸無事，但大競爭者的一舉一動都必須嚴密關(guān)注，尤其是在對方比你強大得多的情況下。

首先，你必須清楚，如果對方得手，情況會有什么變化。如果他們的成功會對你造成嚴重打擊，那么除了搶先出手鈍化他們的行動或策略以外（就如同打仗），你別無選擇。

白白浪費的地震效應(yīng)

肯?奧森本應(yīng)采納斯坦的策略，推出第一臺小型商用電腦，把他們的桌面電腦定位為個人電腦之外的選擇。這個商用電腦策略可以表述如下：

在家里，一臺個人電腦已經(jīng)夠用，但在商業(yè)上，你需要一臺功能齊全、可延展、可兼容的商用電腦。這臺電腦來自世界第二大電腦公司――數(shù)碼設(shè)備。

如果一切按計劃展開，這一擊將會在小型電腦領(lǐng)域造成地震效應(yīng)。因為此時到處都是處于水深火熱的公司：奧斯邦（Osborne）、霍騰（Fortune）和德州儀器（Texas Instruments）?？謶峙c迷惑的煙霧彌漫整個市場。在這種情況下，信譽成為最重要的銷售工具。作為世界第二大電腦公司和迷你電腦的領(lǐng)導(dǎo)者，數(shù)碼設(shè)備公司擁有進軍小型商用電腦的強大信譽力量。如果數(shù)碼設(shè)備選擇使用信譽的話，它手中正好握有這把利劍。

當(dāng)然，數(shù)碼設(shè)備也可以擁抱開放系統(tǒng)（肯?奧森也沒有把它納入考慮范圍），經(jīng)營其他可供聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品，或加大力度發(fā)展軟件。但如果聚焦小型商用電腦和銷售辦公室電腦系統(tǒng)，數(shù)碼設(shè)備就有機會成為消費者在IBM之外的第一選擇。

但在熱火朝天的桌面電腦競技場上，卻沒有數(shù)碼設(shè)備的身影，這個機會也就白白浪費了。

教訓(xùn)：

努力讓“下一代”橫空出世

故事尚未結(jié)束。數(shù)碼設(shè)備公司本來還有一次絕佳的挽救機會，可惜他們沒有把握住，斷送了最后的生機。那是在1993年，也是肯?奧森退休的那年，當(dāng)周圍舉目盡是32比特電腦的時候，數(shù)碼設(shè)備推出了第一臺高級64比特體系電腦，Alpha AXP。

由于肯已不在任上，我又被請到數(shù)碼設(shè)備公司，與他們討論如何在當(dāng)時問題迭出的背景下推出這項新技術(shù)。通過研究，我很平靜地告訴他們，這是扭轉(zhuǎn)局面的最后出擊，從某種意義上來看，歷史又在重演。數(shù)碼設(shè)備最初成功的基石，是在1980年以第一臺32比特VAX體系在16比特世界的橫空出世，后來32比特被證明是電腦世界的“下一代”。

推陳出新，自己攻擊自己

在這個日新月異的高科技世界里，人們已經(jīng)習(xí)慣使用“下一代”產(chǎn)品。這不僅是預(yù)料中的事，同時也是人們所期望的。

我建議說，數(shù)碼設(shè)備不應(yīng)試圖說服顧客，“我比競爭對手‘做得更好’”，而應(yīng)努力成為“下一代”。這樣一來，它就可以做到定位區(qū)隔。道理很簡單：如果買了一件別人認為是過時貨的東西，沒有人會覺得好受。若要超越競爭，就得把自己定位為最新的和更好的，重點放在“最新”上。

一直以來，我都這樣告誡強勢領(lǐng)導(dǎo)者：你們應(yīng)該自己推出下一代產(chǎn)品攻擊自己。Intel堪稱這方面的表率。它在微處理器上的長征被看做是奇跡：286、386、486、奔騰、奔騰Ⅱ、奔騰Ⅲ。Intel不斷推出下一代處理器，淘汰已有產(chǎn)品，從而統(tǒng)領(lǐng)整個芯片行業(yè)。這樣一來，競爭者就沒有可乘之機，甚至在價格上也沒有攻擊的機會。（即使你有了更低的價格，但你賣的卻是過時的芯片。）

前面第一章中提到的吉列，也是憑此主導(dǎo)市場的典范案例。它推出一代又一代的刀片，用的也是相同的策略。

做到最新，是開創(chuàng)新品類的核心。

做不了第一

就開創(chuàng)能做第一的“下一代”

在《22條商規(guī)》（Harper-Collins，1993）中，我和艾里斯（合著伙伴）有一個觀點：如果做不了第一，那么就開創(chuàng)一個能做第一的新品類。在電腦品類中，IBM是第一，所以數(shù)碼設(shè)備應(yīng)選擇在迷你電腦這個新品類方面成為領(lǐng)先者。問題是如何運用這個法則。愛得衛(wèi)（Advil）在這方面做得很好，他們做了一個廣告，列出歷代止痛藥：

拜爾阿斯匹林

（Bayer Aspirin） 1899

泰諾退熱凈

（Tylenol acetaminophen） 1955

愛得衛(wèi)布洛芬

（Advil ibuprofen） 今天

他們并沒有花太多時間來談?wù)撝雇?。如果對布洛芬進行市調(diào)，你也許會發(fā)現(xiàn)，除了知道它是“高級止痛藥”以外，消費者對它所知甚少。

無法更改的現(xiàn)實就在這里。潛在消費者更傾向于喜歡布洛芬，而非退熱凈，不是因為他們對前者有更深的了解，而僅僅是因為布洛芬被定義為下一代的止痛藥。

如果對愛得衛(wèi)進行類推，數(shù)碼設(shè)備就應(yīng)引入桌面電腦的“歷史軌跡”：

蘋果領(lǐng)先于8比特家用電腦

IBM領(lǐng)先于16比特辦公室電腦

Sun領(lǐng)先于32比特UNIX工作站

接下來的機會不言而喻：數(shù)碼設(shè)備應(yīng)該在64比特工作站中找到領(lǐng)先的切入點――這正是Alpha AXP的定位點，也是數(shù)碼設(shè)備公司的反擊機會，當(dāng)然也是最后的機會。

但數(shù)碼設(shè)備不得不賴以生存的真相卻是：潛在消費者為什么會更喜歡64比特工作站，不是因為他們對它一清二楚，而是因為64比特工作站被定位為更先進的下一代工作站。

促進銷售的，不是經(jīng)過改進提高的能力，而是“下一代”。

最后的機會：

借助“新一代”重演歷史

我建議數(shù)碼設(shè)備抓住這個最后的機會，發(fā)展新一代64比特工作站。數(shù)碼設(shè)備曾在32比特VMS操作系統(tǒng)和VAX體系上領(lǐng)先，并成為世界第二大電腦公司，這足以使之擁有推出64比特工作站的資歷。

夸張一點來說，就是通過提醒市場來重演歷史：“數(shù)碼設(shè)備在推出32比特VAX迷你電腦時，受盡了冷嘲熱諷?！睘榱诉_到效果，數(shù)碼設(shè)備應(yīng)把這些負面評論再搬出來。我建議他們這樣來講述這個品牌故事：

1979年，DateQuest報道說：“數(shù)碼的體系改變實在令人懷疑。軟件發(fā)展商和終端用戶現(xiàn)在根本不需要這些新芯片設(shè)備提供的技術(shù)進步，而且在可預(yù)見的未來，人們也沒有這個需要?！?

顯然，他們大錯特錯了。

兩年前，數(shù)碼設(shè)備推出64比特Alpha體系。專家們又一次呵欠連連。即使承認了它的速度和威力，行內(nèi)人士還是像1979年那樣提出了疑問：到底人們需不需要它？

歷史將會重演嗎？不管你怎么想，下一代的工作站已經(jīng)在數(shù)碼設(shè)備公司誕生。

舍棄vs.聚焦

這個策略需要把Alpha工作站當(dāng)做主要焦點，而不是個人電腦、迷你電腦，或者數(shù)碼設(shè)備的其他產(chǎn)品。他們必須放棄對其他產(chǎn)品的促銷。

這樣做是基于一個認識：廣告、銷售和盈利，其實是三件不同的事。

廣告才是聚焦點，它將在消費者心智中建立認知，也是挽救數(shù)碼設(shè)備名譽的回春藥。他們必須告訴消費者，64比特Alpha正是“下一代”最新產(chǎn)品。

在小型商用電腦品類中，數(shù)碼設(shè)備本可以成為世界領(lǐng)導(dǎo)者，但那個機會已經(jīng)錯過；在64比特工作站這個品類中，數(shù)碼設(shè)備也有可能成為世界領(lǐng)導(dǎo)者，但不幸又錯過了時機，這讓我們領(lǐng)會到下一個教訓(xùn)。

教訓(xùn)：

限定勝過死亡

史蒂夫?密魯諾威科（Steve Milunovich）是美林公司（Merill Lynch）的一位首席分析官。我向數(shù)碼設(shè)備遞交提案后，他和肯?奧森的接任者即現(xiàn)任首席執(zhí)行官鮑勃?帕瑪（Bob Palmer）一起來訪。

史蒂夫知道我的提案，他問帕瑪為什么不在64比特工作站市場上聚焦。帕瑪?shù)恼f法很有意思，他說，當(dāng)大麻煩來臨時，首席執(zhí)行官面臨的問題實在太多了。他的結(jié)論大意是：“我不想把自己限定在一個東西上，我們不僅僅是一個Alpha芯片公司?！?

帕瑪沒有抓住一個簡單的道理：“限定勝過死亡?！弊霾涣粟A家，數(shù)碼設(shè)備就不能扭轉(zhuǎn)它在消費者心智中日漸沉落的認知?！渡虡I(yè)周刊》上登載了一篇有關(guān)帕瑪?shù)奈恼?，標題為《數(shù)碼設(shè)備：絕望時刻》，帕瑪清楚他的顧客及潛在顧客正與IBM或Sun或惠普搭訕。沒有人，尤其是任何購買高科技電腦的公司，愿意跟一個孤兒呆在一起。

當(dāng)企業(yè)的聲譽不穩(wěn)定時，首席執(zhí)行官惟一的選擇，就是努力尋找扭轉(zhuǎn)局勢的任何點子。數(shù)碼設(shè)備的迷你電腦市場在走下坡路，個人電腦產(chǎn)品也經(jīng)歷著成本壓力。所有這些就只等處于優(yōu)勢狀態(tài)的工作站出擊挽救。(Sun用這種方法已做得很好。)

你可以說這樣做很危險。沒錯。而且它會有效嗎？誰又知道？但這個時候，數(shù)碼設(shè)備尚有機會這樣做。時機一過，更大的麻煩一旦到來，整個公司就只能等著被燒烤了。

事實是鮑勃?帕瑪沒有其他賭注可下。就像我告訴蓮花（Lotus）首席執(zhí)行官吉姆?曼茲的那樣，他只有一個賭注，Notes。不同的是曼茲投入了5億美元。為了不使Notes流產(chǎn)，曼茲不得不與管理層和董事會周旋，甚至不惜辭掉12位副總裁。所幸他堅持下來了，否則IBM的那35億美元也不會垂青于蓮花――它可能會被微軟吞并。

正如一位軍事歷史學(xué)家所說：“對一個將領(lǐng)的真正考驗，不在于他率軍行進的時候，而在于他不得不撤退之時。”