越來越多的廠商都擁有了先進的技術(shù)，索尼能獨領(lǐng)市場的時間越來越短。面對“隕石與恐龍滅絕”式的威脅， “在時間問題上，我是犯錯了?！背鼍熘f。

　　最差經(jīng)理人索尼公司正在極力改變自己的態(tài)度……而不是認識，它的認識盡管清醒，但是態(tài)度造成了一種致命的遲疑。這個在技術(shù)世界里建造起來的帝國正在面臨著新商業(yè)的威脅。

　　索尼公司的反應(yīng)慢了半步，現(xiàn)在，它不得不為此支付代價：關(guān)閉多余的工廠以及一些經(jīng)營狀況不佳的電子部門，計劃削減90％的消費類電子產(chǎn)品配件品種，并大規(guī)模削減員工，推出提前退休政策。最終實現(xiàn)削減3300億日元的固定成本。

　　僅2003年第一季度索尼就虧損了大約10億美元，這一消息使索尼的投資者感到了極大震驚和恐慌。“索尼震驚”效應(yīng)使該公司股票價格一路狂跌，兩天內(nèi)下跌了25％左右。索尼公司電子產(chǎn)品的利潤下降到大約只有1％，與十年前的10％相比減少了很多。索尼公司的出井伸之被評為《商業(yè)周刊》2003年度IT業(yè)最差經(jīng)理人。

　　在此之前，出井伸之曾談到過自己的成功哲學(xué)：“人生不是只靠個人意志力就可以改變的，無論計劃多么地周詳，意志力是多么地強韌，實踐能力多么踏實，都難逃各種外在因素的影響?！彼窃?/P>

　　“9?11”恐怖襲擊事件、半導(dǎo)體、IT行業(yè)不振，以及安然破產(chǎn)事件之后談這番話的。

　　事實上，一直以來出井伸之對商業(yè)環(huán)境相當(dāng)敏感，他在公司的個人網(wǎng)頁中問道：該如何提出“愿景”，“戰(zhàn)略”？又該如何應(yīng)付一個個接踵而至且不可預(yù)知的環(huán)境變化？沒有空間讓我們深思熟慮，更沒有時間讓我們猶豫，我們只能同時承受這兩種挑戰(zhàn)。

　　他喜歡用“隕石與恐龍滅絕”的話題來比喻一個龐大的企業(yè)帝國的真正威脅?；ヂ?lián)網(wǎng)和寬頻在他看來就是劃破制造業(yè)天空的兩顆隕石。改變是唯一必需的?！啊仨毟淖儭挠嵪ⅲ緛碇皇嵌酱偈聵I(yè)體經(jīng)常反復(fù)自我更新，以求輝煌的企業(yè)能夠永續(xù)經(jīng)營，但現(xiàn)在卻已經(jīng)蛻變成不加快速度變革，就會被大環(huán)境所吞噬的危機”。

　　出井伸之想盡辦法把這個技術(shù)霸主帶入IT時代，他力排眾議，生產(chǎn)“VAIO”臺式和筆記本電腦，而且結(jié)合了索尼原有的豐富影音資源，使得索尼重返個人電腦的市場。目前，索尼大部分最酷的數(shù)碼產(chǎn)品，都來自出井提出的數(shù)碼夢想。除了電腦事業(yè)，索尼電影公司在他的計劃下，也于1997年成為市場占有率第一名。在大賀任職期間開始規(guī)劃的play station計劃，也在出井的扶植下，變成電玩市場的第一品牌。它的觸角甚至離制造業(yè)越來越遠，延伸到電影、音樂、網(wǎng)絡(luò)等內(nèi)容產(chǎn)品。索尼的版圖跨出了傳統(tǒng)家電產(chǎn)業(yè)，正在成為一個嶄新的數(shù)碼王國。

　　然而出井伸之最終遭遇的卻仍是變化的教訓(xùn)。

　　帝國的威脅

　　事實上是，新商業(yè)的變化太快了。

　　IT革命在某些領(lǐng)域帶來的變革比其他領(lǐng)域要深入得多。令出井伸之感到不安的是那些新建成的商業(yè)模式：這個時期影響最大的是戴爾電腦和甲骨文（Oracle）等在B2B領(lǐng)域從事商業(yè)活動的企業(yè)。在這個領(lǐng)域里，這些企業(yè)利用IT技術(shù)，提升接單、發(fā)貨速度，使企業(yè)經(jīng)營真正邁向一個新的里程碑。接下去發(fā)生的可能是什么？一個不滿19歲的大學(xué)生就能寫出讓消費者的消費方式有180度大轉(zhuǎn)彎的軟件。借助網(wǎng)絡(luò)點對點傳輸技術(shù)，消費者個人之間交換資訊的發(fā)展方向是傳統(tǒng)的實體企業(yè)無法想象的。舊的經(jīng)營方式已不再適用了。然而就在出井伸之以最大的熱情“創(chuàng)造先見之明及未來性，以培育領(lǐng)導(dǎo)業(yè)界的技術(shù)”的時刻，一個巨無霸隊伍正在進攻傳統(tǒng)電子產(chǎn)品的堡壘。

　　索尼公司終于在今年5月發(fā)布了第一個挑戰(zhàn)iPod的產(chǎn)品――Vaio pocket。然而這是在蘋果電腦推出iPod音樂播放器近兩年半后，到今年4月，蘋果公司已經(jīng)銷售了80.7萬部iPod后，該公司第二季度的盈利達4600萬，是去年的3倍。市場人士稱：“如此漫長的滯后足以說明：對于索尼這個58歲的企業(yè)而言，在新的數(shù)字時代適應(yīng)新的競爭對手是多么困難?！?/P>

　　同時，戴爾、Gateway、GE和惠普這樣的公司也開始涉足電子消費品。2004年8月底，惠普公司明確宣布新的業(yè)務(wù)重點將轉(zhuǎn)向消費電子市場領(lǐng)域，其計劃名稱為“跳躍式成功”。盡管其業(yè)務(wù)幾乎無所不包，從價值數(shù)十億美元的IT服務(wù)到只有100美元的數(shù)碼相機，但惠普如今又將目光聚焦到人們的起居室。8月27日，公司推出了一系列新型消費電子產(chǎn)品，其中有等離子彩電、LCD電視機、數(shù)碼相機、打印機，以及惠普品牌的iPod播放器。惠普公司研發(fā)實驗室創(chuàng)始人汪立耕認為PC廠商的視野是既寬闊又長遠，它們看中了未來消費電子產(chǎn)品的全面融合，將是一個全新的家庭娛樂方式。PC會改變成為一個中心控制器，不斷進步的電子產(chǎn)品將包圍在它的周圍。

　　沒有人在IT產(chǎn)業(yè)帶來的變化面前感到安寧，微軟、AOL這些巨頭們紛紛開始描繪“世界戰(zhàn)略”，確實如此，互聯(lián)網(wǎng)帶來的是世界性的市場策略，這種情況下不存在中間地帶了。

　　2001年成立的索尼公司戰(zhàn)略研究所負責(zé)探測“下一個浪潮”并開始“非連續(xù)經(jīng)營的改革”：其主要內(nèi)容是制定足以適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時代的戰(zhàn)略，預(yù)測非連續(xù)的技術(shù)革新的下一個潮流，儲備戰(zhàn)力，制定戰(zhàn)略，以及選擇盟友。然而這個虛擬世界讓索尼感到迷茫，無法用想象力去彌補大部分空白，舊世界搖搖欲墜，新世界還沒有形成輪廓。出井對于新形勢的膽戰(zhàn)心驚并沒有成為一個方向明確的驅(qū)策力，總體印象是他考慮得太久但拿不出有力的行動：一直想把硬件和內(nèi)容結(jié)合起來，但有關(guān)于此的盈利模式還沒有架構(gòu)成型。在PC商進入電子產(chǎn)品領(lǐng)地時，索尼卻找不到新的結(jié)合部。

　　三星的挑戰(zhàn)

　　如果說這種猶豫是一種謹慎，那么索尼對于新興市場的忽視就是一個不能原諒的麻木。這家老牌公司被經(jīng)驗主義捆住了手腳，以至于在中國市場打起了盹。在中國市場上，它的反應(yīng)比起韓國廠商就像相撲一樣慢騰騰。以三星和LG為代表的韓國企業(yè)已經(jīng)領(lǐng)先于以索尼、松下、東芝等日本企業(yè)。LG電子CEO金雙秀毫不諱言說：“LG和某些日本企業(yè)的區(qū)別在于，它們可能會把產(chǎn)品中不好的部分轉(zhuǎn)移到中國來銷售，但LG卻是把最優(yōu)秀的技術(shù)和人力投入到中國?！?/P>

　　這兩種截然相反的態(tài)度，源于日本企業(yè)僵化的經(jīng)驗。一直以來日本企業(yè)更為倚重美歐和本土市場。索尼產(chǎn)品以其高消費目標(biāo)群體為榮，消費能力稍遜的發(fā)展中國家及中低端市場被認為“可以慢幾拍”。一批產(chǎn)品過段時間才會在這個市場中成熟。但新興市場增長的勢頭完全令其大跌眼鏡。中國消費電子行業(yè)自1995年以來一直發(fā)展迅猛，年增長率基本為20％。2003年數(shù)字消費產(chǎn)品銷售量增長了22％，預(yù)計今年中國的消費電子業(yè)銷售額將達到496億美元，到2007年中國的消費電子業(yè)銷售額將達到940億美元。

　　“索尼在中國市場上犯了一個錯誤?！币晃凰髂岚l(fā)燒友抱怨，“索尼的新產(chǎn)品不是買不到，就是買不起?！彼缓幂氜D(zhuǎn)到海外購買最新索尼產(chǎn)品。

　　就在日本企業(yè)死抱“高端高價”信條的時候，韓國企業(yè)卻擁有全面的中國市場攻略。三星的價格策略是“品質(zhì)與設(shè)計與索尼相比各有千秋，卻又沒那么貴”。在手機產(chǎn)品線上，三星歷來的策略是高價推出新產(chǎn)品，同時迅速用降價后的老產(chǎn)品占領(lǐng)市場。這樣做的好處是，既讓中國老百姓知道三星是高端品牌，又有能力消費其時尚產(chǎn)品，從而使三星立足高端而上下通吃。

　　由于日本廠商新技術(shù)在市場投入的速度不如韓國廠商快。其技術(shù)優(yōu)勢也無法顯現(xiàn)。這樣，索尼的價格成為自己的一個陷阱。三星采取了盯住價格的戰(zhàn)術(shù)，“我們的價格策略是比索尼低5％?！比潜本┓止句N售總監(jiān)陸祖榮說。

　　本地化生產(chǎn)與凌厲的價格攻勢雙管齊下，使三星DV在去年下半年銷量輕易逼近索尼當(dāng)年在華20萬銷量的一半。三星手機在2002年以優(yōu)異業(yè)績超過了索愛（索尼和愛立信的合資產(chǎn)品）。手機戰(zhàn)場的失利，完全動搖了索尼在消費電子領(lǐng)域的頂尖地位。

　　此外，韓國企業(yè)也很會打文化牌。三星在廣告宣傳策略上極力取悅年輕消費群：在北京舉辦WCG世界電玩大賽，贊助包括2008年北京奧運在內(nèi)的許多體育活動等等?！拔覀円璐怂茉煲粋€健康、有朝氣、有創(chuàng)意、有文化的品牌，進而刺激數(shù)字產(chǎn)品的消費?！比请娮哟笾腥A區(qū)總裁金澤熙表示。這時，索尼執(zhí)行副總裁大木充不得不承認：“索尼本來應(yīng)該采取的年輕化與積極策略，現(xiàn)在卻成了三星的主要做法，我們應(yīng)為此反省?！?/P>

　　大象如何跳舞？

　　為什么索尼顯得反應(yīng)遲鈍？不難理解。說到底，大象怎么能跳舞呢？索尼公司的問題在于它規(guī)模太大，焦點太多。索尼的電子部門生產(chǎn)用于數(shù)碼相機的影像傳感器、CD播放器、個人電腦和耳機；娛樂部門制作電影、音樂和視頻游戲；金融部門擁有兩家保險公司和一家網(wǎng)上銀行。駕馭如此眾多的環(huán)節(jié)，出井伸之頗具體會：出席過幾次會議之后，我覺得“大家并不是真的有心求變”。索尼的組織過于龐大，每個人或多或少會認為安于現(xiàn)狀就好了。他發(fā)現(xiàn)索尼更像一個“乖乖寶”集團。即使訂立了戰(zhàn)略，也未必能完全執(zhí)行。“索尼集團內(nèi)部不喜歡風(fēng)雨、不喜歡對立，擅長以成熟手腕將事情處置調(diào)的人實在太多了?！?/P>

　　公司越大越難看清全貌。索尼在多元化過程中模糊了原有的優(yōu)勢形象。堅持技術(shù)路線也越來越艱難。索尼的一位管理人員所說：“越來越多的廠商都擁有了先進的技術(shù)，每當(dāng)索尼推出一種新的產(chǎn)品，他們很快就能跟上，產(chǎn)品性能上并沒有太大差別，索尼能獨領(lǐng)市場的時間越來越短?！泵鎸κ袌龅倪@種變化，索尼并沒有做出相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整。有關(guān)人士認為，索尼公司高端策略所帶來的高成本將成為它增長的最大障礙。

　　一如文章開頭那樣，索尼正在大膽甩下包袱。2004年7月，索尼關(guān)閉了印度的兩個工廠。這是索尼TR60計劃的一部分，在這個總耗資1500億日元的計劃中，索尼將對全球范圍內(nèi)的供應(yīng)鏈進行優(yōu)化和重組，這意味著關(guān)閉30％的工廠。而與此同時，索尼正在中國加強力量。6月底，索尼夢苑（SONY Gallery）和張江高科技園區(qū)的索尼上海（技術(shù)）中心落成。并追加2億美元投資，強化設(shè)計部門和升級生產(chǎn)平臺。像其他廠商一樣，索尼找到了一輪沖刺的動力引擎：中國市場。雖然落后了幾年，但它現(xiàn)在由于犯錯而無比重視這個教訓(xùn)。在中國建立市場、生產(chǎn)和研發(fā)中心，宣布了“中國PalaceⅡ”計劃。其目標(biāo)是2005年，達到5000億日元銷售額（為2002年的5倍），2008年達到1兆日元（為2002年的10倍），使中國成為索尼僅次于美國的第二大市場。索尼開始換擋前進了。

　　出井總能聽到來自外面的壓力：一種說法是索尼是技術(shù)的白老鼠。另一種說法則稱，出井已經(jīng)加快了努力的步伐，但他們的商業(yè)模式并沒有改變。很多人認為出井陷入未來問題中的時間太久，索尼的遠景目標(biāo)已經(jīng)模糊不清了。批評人士指出，他更擅于描述未來，而不是分析過去或現(xiàn)在。

　　“在時間問題上，我是犯錯了?！背鼍熘f，“如果接下來五年，我們能成功轉(zhuǎn)型，我們相信索尼仍將保持全球消費產(chǎn)品最強品牌的地位?！?/P>

　　但出井認定，有能力的人是不會讓技術(shù)死在試驗臺上的，他們反而會透過產(chǎn)品讓技術(shù)在市場上成長。在索尼提速的同時，仍然存在一個跨越歷史性方向的問題。出井做得比韋爾奇更艱難。他在尋找變革發(fā)生的節(jié)點，一條直接跨入前端的路徑。