《經(jīng)濟觀察報》
2005年最佳商業(yè)與管理書籍

《贏》
杰克?韋爾奇、蘇茜?韋爾奇/著
中信出版社，2005年5月

《藍海戰(zhàn)略》
金昌為、莫博涅/著
商務(wù)印書館，2005年5月


《旁觀者：管理大師德魯克回憶錄》德魯克/著
機械工業(yè)出版社，2005年9月


《再造宏基》
施振榮/著
中信出版社，2005年5月


《金字塔底部的財富》
C.K.普拉哈拉德/著
中國人民大學(xué)出版社，2005年2月


《溫和激進領(lǐng)導(dǎo)》
黛布拉?邁耶森/著
機械工業(yè)出版社，2005年1月

《論李維》
馬基亞維里/著
上海人民出版社，20005年5月


《為什么數(shù)字使我們失去理性》
David Boyle/著
西南財經(jīng)大學(xué)出版社，2004年5月

《我愛笨老板》
約翰?胡佛/著
中國財政經(jīng)濟出版社，2005年8月

《隨時準(zhǔn)備做領(lǐng)導(dǎo)》
艾倫?普萊斯/著
中國社會科學(xué)出版社，2004年12月




“在商業(yè)生活中，取得贏的結(jié)果是偉大的?！苯芸?韋爾奇在他2005年出版的《贏》中寫道，這位通用電氣的CEO在退休之后為全球的經(jīng)理人演講和接受他們的提問，韋爾奇發(fā)現(xiàn)，“具體的問題成千上萬，不過絕大多數(shù)可以歸結(jié)為――怎樣才能贏？”

商業(yè)的核心詞匯就是“贏”（Winning）。韋爾奇可能只是大聲說出了一個“常識”，但我們必須承認，在他說出來之前，我們并沒有真正了解它。韋爾奇以他的經(jīng)驗和智慧回答了如何贏的方方面面的問題，在試圖尋找2005年出版的商業(yè)書籍時，我們也發(fā)現(xiàn)，那些最好的商業(yè)書籍是實用主義的、能幫助我們贏的書籍：它們可能是幫助我們發(fā)現(xiàn)新的市場機會、可能是極大地拓寬我們的視野、可能為我們提供新的戰(zhàn)略思維模式、也可能是幫助我們改善領(lǐng)導(dǎo)力和改善具體做事的方式……這里將介紹2005年出版的我們認為在贏的方法和思想上領(lǐng)先的、在中國的商業(yè)環(huán)境中有價值的10本商業(yè)與管理書籍。


韋爾奇與德魯克

韋爾奇用一本書解讀贏的方方面面，而剛剛?cè)ナ赖墓芾泶髱煴说?德魯克用他的一生和幾十本書深入探討了管理的方方面面，按德魯克自己的說法，他發(fā)明了管理學(xué)。在2005年，德魯克的多部著作在國內(nèi)重新出版，包括他的回憶錄《旁觀者》、《卓有成效的管理者》以及《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》。

德魯克的每一本書都值得被列入最值得閱讀的書籍，但如果只能有一本的話，毫無疑問是《旁觀者》。他是20世紀(jì)最偉大的觀察者，德魯克說，“旁觀者注定從不同的角度看事物?！彼龅搅?，他的著作為我們發(fā)現(xiàn)那些不同又極具價值的角度，更重要的是，他提供了最深入?yún)s又以普通人能輕松讀懂方式寫作的思考成果。

按照通常的標(biāo)準(zhǔn)看，旁觀者不是一本商業(yè)與管理書籍，但正如我們相信的，“一切皆為商業(yè)”，德魯克的這本回憶錄幾乎是最好的書籍。德魯克在書中刻畫出了幾十個特別的人和他們的特立獨行，商業(yè)與管理的精髓之一正是發(fā)現(xiàn)“人”――每個人“若談起自己做的事、熟知的東西，或興趣所在，無不散發(fā)出一種特別的吸引力”。

德魯克在旁觀者的新版序中提到這樣的例子：“有一個人最初給我的印象似乎呆板無聊，滿嘴廢話，讓人哈欠連連。……可是，突然間他話鋒一轉(zhuǎn)，談到扣子的演變史，細說這個小東西的發(fā)明、形狀、材質(zhì)、功能和用途等，卻叫我大開眼界。在談?wù)撨@個主題時，他那（幟）熱的情感直逼偉大的抒情詩人?！惫芾淼穆毮苤唬前l(fā)現(xiàn)并調(diào)動人們“（幟）熱的情感”。

管理，并不僅僅是管理外界與他人，或許最重要的是管理自己。實際上，所有人最關(guān)心的都是自己。德魯克在身前出版的最后一本著作《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》關(guān)心的正是這樣一個遠超出管理的范圍的議題――“學(xué)習(xí)經(jīng)營、管理自己，將自己放在最能有所貢獻的地方”。

晚年德魯克的觀點通常驚人地簡潔，對于管理自我，他的觀點簡單地說就是，發(fā)現(xiàn)你的長處，用你擅長的方式學(xué)習(xí)，做你擅長的事。

對于我們的學(xué)習(xí)方式，德魯克提出的洞見值得我們仔細思考，他建議我們自問：“我如何學(xué)習(xí)？”德魯克發(fā)現(xiàn)，有的人善于通過傾聽學(xué)習(xí)，有的人善于通過閱讀學(xué)習(xí)，有的人通過寫作學(xué)習(xí)，有的人通過說話學(xué)習(xí)。

對于做事方式，德魯克讓我們自問：“我適合與人共事，還是一個人單打獨斗？”如果是和人共事，還要問“在什么關(guān)系下共事？”他發(fā)現(xiàn)，有的人適合擔(dān)任部下，有的人適合擔(dān)任團隊成員，有的人適合做顧問，有的適合擔(dān)任教練的角色……德魯克在這個方面讓我們自問一個問題：“我究竟是作為決策者，還是作為顧問較能發(fā)揮，并有所表現(xiàn)？”我們是承擔(dān)決策壓力的人，還在旁協(xié)助他們思考的人，這是管理與經(jīng)營自我上我們需要做的最重要的判斷。

在《贏》中，韋爾奇討論的也是我們無時無刻不在體驗和與之斗爭的普遍問題。比如說，在第二章“坦誠”中，韋爾奇說他想宣稱，“缺乏坦誠是商業(yè)生活中最卑劣的秘密”，“請忘記來自外界的競爭吧，因為你自己最大的敵人就是企業(yè)內(nèi)部人與人之間不良的交往方式?！比魏喂竞徒M織都處在激烈競爭的外界環(huán)境中，我們需要能形成親密合作的團隊感，但這樣的情形對大多數(shù)人來說卻似乎可望不可及――“一個可以把問題擺到桌面上的地方，一個可以談?wù)撌澜绲恼鎸嵡闆r，可以從不同角度辨析各種觀點的地方”。

為什么在組織中我們做不到坦誠？這可能是因為我們害怕麻煩――“如果實話實說，你很容易制造混亂的局面――人們會為真相感到憤怒、痛苦、糊涂、悲傷或憎恨?！弊鳛榕杂^者的德魯克說在他很小的時候就聽到這樣的告誡，“如果要做個特立獨行的人，一定要有技巧，而且要很小心?！酁樽约合胂耄@世駭俗是不可取的哦?！?

我們的確要有技巧，但缺乏遠見、害怕麻煩、一味躲避是不會把我們帶向好的未來。有的時候，我們不得不冒險，提出那些令人生厭的問題和說出讓所有人不安的事實，并愿意承擔(dān)被視為性格古怪的人甚至被排除在團隊之外的代價，這是值得的。

戰(zhàn)略與觀念革新

戰(zhàn)略是向來商業(yè)與管理書籍最熱門的領(lǐng)域之一，2005年這類書籍中有三本值得推薦：從宏觀視角挖掘市場機會的《金字塔底部的財富》，新的戰(zhàn)略思維模式《藍海戰(zhàn)略》，以及宏基創(chuàng)始人施振榮的自述《再造宏基》。對于企業(yè)管理者來說，《為什么數(shù)字使我們失去理性》同樣值得一讀，它的標(biāo)題已經(jīng)說明了一切。

《金字塔底部的財富》作者密歇根大學(xué)教授C.K.普拉哈拉德多年前就以核心競爭力聞名于世，但在這本新作中，他超越了商業(yè)本身，試圖尋找根除貧困的方法，他可能找到了正確的方向。他發(fā)現(xiàn)，真正的窮人同時也是敏感的企業(yè)家和具有價值意識的消費者。窮人、民間社會組織、政府和大企業(yè)之間的合作，能夠開創(chuàng)世界上最大的、增長最快的市場。簡單地說，這是一個雙贏游戲：利用商業(yè)力量來消除貧困，同時讓具有企業(yè)家精神的人獲得財富。

普拉哈拉德對許多普遍存在的誤解進行了逐一分析和反駁，比如通常人們認為，窮人沒有購買力，因而這個市場沒有潛力，他則從市場規(guī)模、現(xiàn)有市場的無效率雄辯地說明了這個市場的可能機會。他強調(diào)這一市場是有品牌意識、也有價值意識的，對新的、更高質(zhì)量生活的渴望是所有消費者的夢想。

普拉哈拉德最有價值的觀點可能是，用商業(yè)方式消除貧困，把窮人轉(zhuǎn)變?yōu)橄M者，可以給他們帶來“尊嚴(yán)與選擇”。“當(dāng)窮人轉(zhuǎn)變?yōu)橄M者時，他們得到的比產(chǎn)品和服務(wù)本身更多。他們獲得了尊嚴(yán)，也從私營部門那里得到了選擇，在此之前，這些東西是為中產(chǎn)階級和富人所有的?！逼湛ü乱仓赋?，要讓這種模式發(fā)揮作用，一項艱巨的任務(wù)是消除大企業(yè)和窮人市場消費者彼此的不信任。對大公司人們有著天然的不信任，但至少他的書已經(jīng)讓一些讀者相信：商業(yè)可以消除貧困，同時創(chuàng)造財富。

歐洲INSEAD商學(xué)院的金昌為（W.Chan.Kim）所提出的藍海戰(zhàn)略可能是近年來最具突破性的戰(zhàn)略思想，他認為，企業(yè)要想在未來取勝，就必須停止與其他競爭對手間的競爭，而去尋找亟待開發(fā)的市場空間，創(chuàng)造新需求，尋找高利潤增長的機會。這些全新的市場空間就是所謂藍海，與之對應(yīng)的是指現(xiàn)有市場的紅海，過去25年戰(zhàn)略思想的核心都是如何在現(xiàn)有市場中戰(zhàn)勝對手。

金昌為認為要開創(chuàng)藍海，關(guān)鍵是不以競爭對手為標(biāo)桿，而是采用完全不同的戰(zhàn)略邏輯，就是他所說的“價值創(chuàng)新”――降低成本，同時增加顧客得到的價值，他用各種案例和分析說明這二者是可以同時做到的。金昌為提供了一個四步行動框架供企業(yè)參考，也就是問四個問題：

?哪些被產(chǎn)業(yè)認定為理所當(dāng)然的元素需要剔除？
?哪些元素的含量應(yīng)該被減少到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之下？
?哪些元素的含量應(yīng)該被增加到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之上？
?那些產(chǎn)業(yè)從未有過的元素需要創(chuàng)造？

金昌為有一個關(guān)鍵觀點就是，我們應(yīng)當(dāng)“注重全局而非數(shù)字”，他認為，戰(zhàn)略規(guī)劃中匯總起來的數(shù)字資料是企業(yè)不同部門的大雜燴，“在這個過程中，經(jīng)理們把思索戰(zhàn)略規(guī)劃的大部分時間都花在填空和擺弄數(shù)字上，而不是在思索中打破常規(guī)，對如何沖破現(xiàn)有競爭有一個清楚的全局性認知。”

在《為什么數(shù)字使我們失去理性》中，大衛(wèi)?博樂則對數(shù)字的本質(zhì)做了更詳盡的闡述，他讓我們明白，很多時候我們處在一些半真半假、不能說明任何問題、充滿誤導(dǎo)的數(shù)字之中，而人們卻經(jīng)常不加思索就完全接受了那些數(shù)字。對許多人來說，“數(shù)字是嚴(yán)肅的，而語言則不是”，“數(shù)字已經(jīng)控制了世界，并且正按照自己的方式簡化和計算著世界”。在商業(yè)生活中，我們必須時刻抵制數(shù)字的誘惑，如下的這句話或許能有一點提醒作用：“數(shù)字既不是客觀的，也不是對問題的最后答案，同時它還會混淆我們的判斷力和直覺，并且具有極大的危險性?！?

《再造宏基》是施振榮的第一本書，多年之后重新出版時，施振榮沒有做任何修改，他保留了他當(dāng)時的做法、對公司的設(shè)想、對未來的展望，但在每章之后，他又站在現(xiàn)在的時點進行總結(jié)與反思，這是這本書有價值的重要原因。比如說，在原書中，施振榮介紹宏基最初的策略“全球品牌，結(jié)合地緣”，分公司在當(dāng)?shù)厣鲜幸钥朔H化的風(fēng)險，對此他有令人信服的論述。但在現(xiàn)在回顧時，施振榮又很坦誠地說，這樣的策略造成各地區(qū)營運規(guī)模不夠，不得不在世界各地下市。在這樣坦誠的敘述和回顧中，我們看到了一家公司發(fā)展的脈絡(luò)和商業(yè)的規(guī)律。

領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)者的使命是帶來變化，不過，在如何帶來改變上有很多種方式。我們曾經(jīng)相信英雄領(lǐng)導(dǎo)者和他們的魅力，黛布拉?邁耶森讓我們相信，我們可以通過一種她稱之為“溫和激進”（tempered radical）的方式引發(fā)變革。她所命名的這種方式觸動了許多人心中最柔軟的地方：我們每個人都想表現(xiàn)得不一樣，但又希望融入主流文化。我們渴望被當(dāng)成圈內(nèi)人接受，又希望改變這個我們常常被視為局外人排斥在外的體制。我們希望堅持“自我”，又希望推動變革。黛布拉寫道，“事實上，許多人都是溫和激進派，只不過他們沒有意識到。”

溫和激進派又是組織中位置很微妙的人，“他們是組織的內(nèi)部人員，在各自崗位上做出貢獻和取得成功。與此同時，他們又被當(dāng)成局外人來對待，因為他們所代表的理想典范或目標(biāo)計劃多少與主流文化有點格格不入。”因而，他們必須極有技巧地行動，設(shè)法劃船前行，又不會用力過猛把自己顛下船。黛布拉認為，溫和激進派所采取的行動是一個連續(xù)圖譜，最左端是“沉默地拒絕并忠實于自我”，然后分別是“將個人威脅轉(zhuǎn)換為機會”、“通過協(xié)商擴大影響”、“巧變小勝為大贏”，最后是“組織集體行動”。溫和激進派需要在其中做出精明的選擇。

“在你成為領(lǐng)導(dǎo)以前，成功只同自己的成長有關(guān)。當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)以后，成功都同別人的成長有關(guān)?！表f爾奇在《贏》中無疑發(fā)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)力最重要的方面，可能都近乎常識，但卻很有效。他最重要的建議包括：
?堅持不懈的談?wù)撟约旱膲粝毹D―脫口而出，簡直要說到被別人當(dāng)成廢話的地步。
?領(lǐng)導(dǎo)的分內(nèi)工作是提出各種問題。必須做好思想準(zhǔn)備，要顯得是部門中最無用 的人，討論時你要一個勁地提問：“如果……會出現(xiàn)什么情況呢？”“為什么我們不……呢？”以及“怎么樣才能……”
?懂得歡慶。工作在我們的生活中占據(jù)了太重要的位置，怎能缺少對成績的歡慶呢？需要盡可能多地抓住慶祝的機會，讓工作變得多姿多彩。

《隨時準(zhǔn)備做領(lǐng)導(dǎo)》這本薄薄的小書給人的啟發(fā)則是這樣兩句話：“如果你想改變這個世界，你就必須能領(lǐng)導(dǎo)別人。我所說的‘別人’是指那些與你截然不同的人?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者，要像德魯克那樣，發(fā)現(xiàn)、接受甚至激發(fā)人的多樣性?！段覑郾坷习濉芬膊⒎且槐緡?yán)肅的書，但絕對是少數(shù)值得一讀的書籍之一，在組織中，我們幾乎所有人都曾抱怨老板的“白癡”，但如果我們換位思考，會發(fā)現(xiàn)完全不同的景象。這本詼諧的書則讓我們一起嘲笑了看似白癡的老板之后，自動地轉(zhuǎn)換到他們的視角去看問題：我們會發(fā)現(xiàn)大部分時候，老板那樣做是對的；在他們身上發(fā)現(xiàn)的令人痛恨的缺點，其實正是我們自己的缺點；以及，了解了他們之后，你可以像溫和激進派那樣適應(yīng)并推動改變。

我們需要閱讀德魯克和韋爾奇那樣簡潔易懂的書籍，但那些晦澀難懂的經(jīng)典同樣能夠幫助我們思考，它們給我們的閱讀留下了足夠的填充和演繹空間。馬基雅維里的《論李維》正是這樣的經(jīng)典，是的，正是寫“邪惡”的《君主論》那個馬基雅維里，但這兩本書的方法論幾乎是完全對立的。把《論李維》歸類為一本領(lǐng)導(dǎo)著作是因為，商業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者所處的情境和這本書中所描述的情境非常相似。比如說，有一章的標(biāo)題是：“強大的共和國和杰出的人，無論面對何種命運，都能保持同樣的勇氣、同樣的尊嚴(yán)?！庇直热鐣姓f，“敬拜神明的地方，人們事事都往好處想；同理，失去虔敬的地方，人們事事都往壞處想?！痹谏虡I(yè)情境中，我們不妨說，神明可能就是公司的愿景。