如果一個(gè)人炒股很厲害，可能會(huì)被戲稱為“巴菲特”。同樣，一樣新產(chǎn)品發(fā)售如果遭遇失敗，則被稱為“新可樂”。

這是一個(gè)富有傳奇色彩的營銷事件。1985年，可口可樂宣稱改變了經(jīng)典的配方，推出“新可樂”，從而引發(fā)了軒然大波。

它讓人們看到一個(gè)成熟品牌的驚人力量。也讓人們看到，如果動(dòng)搖一個(gè)成熟品牌的核心，將對(duì)品牌本身產(chǎn)生多么巨大的破壞力。

1886年誕生在美國的可口可樂，為何在百年紀(jì)念的前一年，一意孤行地改變自己的經(jīng)典配方？

這一切得從他們最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，百事可樂說起。

“我們比可口可樂便宜，還比它好喝?！?/strong>

百事可樂比可口可樂晚出現(xiàn)十二年。自誕生之初，就將可口可樂作為對(duì)標(biāo)，有針對(duì)性地實(shí)施一系列的舉措。

百事可樂堅(jiān)持陳列在可口可樂的旁邊、永遠(yuǎn)比可口可樂的量略大一些、永遠(yuǎn)比可口可樂低5美分……尤其是二十世紀(jì)三十年代，百事可樂推出同樣價(jià)格、但容量卻是可口可樂兩倍的商品。

此時(shí)正逢美國經(jīng)濟(jì)大蕭條，百事這款“加量不加價(jià)”的商品推出后大受歡迎，迅速搶占市場(chǎng)，在可口可樂的堅(jiān)固堡壘中撬開一角。

二戰(zhàn)之后，隨著軟飲料的品類越來越豐富，蛋糕越分越小，照理來說，百事可樂和可口可樂面臨著相同的沖擊，但百事主打量大味甜的賣點(diǎn)和面向年輕人的策略，反而讓百事和其他軟飲料一起，繼續(xù)蠶食著可口可樂的飲料帝國。

更重要的是，到了1975年，百事可樂在電視直播上的一檔節(jié)目“百事挑戰(zhàn)”。人們驚訝地發(fā)現(xiàn)，在盲眼測(cè)試的情況下，絕大多數(shù)的消費(fèi)者認(rèn)定百事要比可口可樂的味道更好。

這導(dǎo)致1980年代初期的可樂戰(zhàn)爭(zhēng)里，可口可樂在輸給百事可樂的邊緣徘徊。過去的15年中，百事可樂的市場(chǎng)份額持續(xù)攀升，而可口可樂的市場(chǎng)份額不斷縮減，從第二次世界大戰(zhàn)后的 60％，跌落至1983年的不足24％。

這個(gè)數(shù)據(jù)足以令可口可樂公司感到心痛和焦灼。也促使他們思索：更甜、更柔和的口感，真的更受消費(fèi)者歡迎嗎？

這個(gè)問題似乎很快就有了答案，當(dāng)公司為1982年推出的健怡可樂（Diet Coca）開發(fā)獨(dú)特配方時(shí)，在絕密的味覺測(cè)試中發(fā)現(xiàn)，甜味版本的可樂受歡迎的程度擊敗了可口可樂的經(jīng)典版本，甚至還擊敗了百事。

這一測(cè)試震動(dòng)了高管們，他們決定做一點(diǎn)冒險(xiǎn)的嘗試。

“堪薩斯計(jì)劃”

在二十世紀(jì)30年代，來自美國堪薩斯洲的普利策獎(jiǎng)得主William Allen White將這種可口可樂這種碳酸飲料描述為“美國精神的精髓，一種相當(dāng)體面的東西”。

“堪薩斯計(jì)劃”因此得名?？煽诳蓸犯邔訂?dòng)了這一秘密項(xiàng)目，出動(dòng)超過2000名市場(chǎng)調(diào)查員在美國超過10個(gè)城市進(jìn)行調(diào)查，更改經(jīng)典可樂的配方是否可行。

在得到超過85%的支持后，可口可樂的高層仍然謹(jǐn)慎。投資400萬美元，在全美范圍進(jìn)行超過200000次的巨大規(guī)模味道測(cè)試，最終得到了一個(gè)欣喜的數(shù)據(jù)：

新配方的受歡迎程度不僅比舊可樂要高，甚至一舉打敗了百事。

研究結(jié)果顯示，在盲眼測(cè)試的前提下，新配方的受歡迎程度超過原配方10到15個(gè)百分點(diǎn)，超過百事8個(gè)百分點(diǎn)，在露出品牌的前提下，新可樂和百事的受歡迎比例甚至達(dá)到了61%比39%。

這其中，的確有反對(duì)的聲音。

大約有10%-12%的人感到不安，其中一部分人聲稱，如果可口可樂改變配方，他們就再也不喝可樂了。同組被測(cè)試者們似乎也會(huì)受到影響，出現(xiàn)這樣評(píng)價(jià)的測(cè)試組，對(duì)新可樂的好評(píng)率都不約而同地降低。

但這樣微小的不和諧，在新配方優(yōu)異的味覺測(cè)試數(shù)據(jù)面前顯得輕飄飄，不足以引起警覺。

當(dāng)時(shí)，可口可樂的首席執(zhí)行官是Roberto Goizueta。他在可口可樂的職業(yè)生涯初期，曾通過略微調(diào)整飲料的口味提高了銷售量。因此，他不僅堅(jiān)定地支持可樂需要改變配方的想法，而且認(rèn)為這場(chǎng)轉(zhuǎn)變已經(jīng)迫在眉睫。

“New Coke or no Coke！”Goizueta對(duì)于改革的態(tài)度激進(jìn)。他堅(jiān)持停產(chǎn)原配方的可樂，變革必須向人們公布，作為可口可樂百年紀(jì)念的重要一環(huán)，容器也必須帶有“NEW!”的標(biāo)簽。

新可樂準(zhǔn)備就緒?？煽诳蓸饭拘判臐M滿，是時(shí)候擊敗百事可樂了。

“我們從未像今天這樣自信過?！?/strong>

1985年4月23日，可口可樂公司董事長兼首席執(zhí)行官Roberto Goizueta走上媒體簇?fù)硐?，在紐約林肯中心（世界級(jí)別的藝術(shù)殿堂）向全世界介紹了可口可樂的新配方，他宣稱這種新配方“Smoother, rounder, yet bolder—a more harmonious flavor.”（更加的順滑、圓潤又大膽——擁有更和諧的風(fēng)味。）

可口可樂總裁Donald R. Keough也以一種無比確信的口吻說：“我們從來沒有像今天宣布的決定那樣自信過?！?/p>

相比于自信滿滿的可口可樂高層，對(duì)于可口可樂經(jīng)典配方的忠實(shí)擁躉來說，此時(shí)正在林肯中心上演的無疑是一場(chǎng)悲劇。

對(duì)可口可樂公司來說也同樣如此。

新可口可樂上架后，可口可樂公司每天開始接到1,500個(gè)憤怒的投訴電話，是以前的四倍，而且愈演愈烈。有些人的反應(yīng)簡直如喪考妣，以至于可口可樂公司不得不雇傭精神和心理方面的專業(yè)人士來處理。

投訴信件雪片似的飛來，消費(fèi)者們情緒的激動(dòng)程度令人咋舌：“哪怕你們要在我家花園里里焚燒國旗，我也不會(huì)更難過了?！币晃恢覍?shí)的可樂粉絲寫信給公司總部。

表達(dá)不滿者之中甚至包括熱愛可口可樂的古巴領(lǐng)導(dǎo)人菲德爾·卡斯特羅。

隨著時(shí)間流逝，情況非但沒有好轉(zhuǎn)，反而越發(fā)嚴(yán)重。

消費(fèi)者們囤積舊可樂，導(dǎo)致價(jià)格飛漲。在西雅圖，憤怒的人們成立了“美國舊可樂愛好者聯(lián)盟”，將新可樂倒入下水道。聯(lián)盟發(fā)起人Gay Mullins甚至向可口可樂公司提起訴訟，打算以法律的手段逼迫其提供經(jīng)典的舊式飲料。有趣的是，Gay Mullins本人在盲味測(cè)試中，也表現(xiàn)出對(duì)新可樂的偏愛。

毫無疑問，實(shí)際情況與可口可樂高層之前篤信的口味測(cè)試數(shù)據(jù)也大不相同。調(diào)研時(shí)的那一絲不和諧被放大，支持者跌落至13%。還受到巨大的輿論壓力。

人們幾乎在沒喝之前，就打定主意“討厭”新可樂。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的這一招壞棋對(duì)于百事可樂來說宛如天降之喜，百事在新可樂上市的當(dāng)天給全體員工放了一天的假來慶祝自己的勝利：“今天的事件表明，可口可樂承認(rèn)自己不是真正的可樂?！?/strong>并迅速發(fā)布了一系列以一個(gè)女孩為主角的商業(yè)廣告不斷發(fā)問：“有沒有人告訴我為什么可樂要做這樣的事？為什么可樂變了？”添油加醋地渲染著人們的憤怒。

而新聞媒體連篇累牘的通稿也在不斷刺激著民眾的情緒。在他們的描述中，可口可樂變更自己的經(jīng)典配方，不再是一個(gè)單純的商業(yè)行為，而是對(duì)美國精神的顛覆，甚至是美國傳統(tǒng)的終結(jié)。

之前自信滿滿的公司總裁Donald R. Keough轉(zhuǎn)而感慨道：“我們不了解我們的客戶，他們對(duì)可口可樂有著這樣深刻的情感?！?/p>

可口可樂焦頭爛額。而這一句諺語，似乎正是對(duì)它的警醒：

If it ain’t broke, don’t fix it.（如果沒有損壞，請(qǐng)不要修補(bǔ)它）

它撼動(dòng)了市場(chǎng)，雖然不同預(yù)期

新可口可樂的失敗是一個(gè)慘痛的教訓(xùn)，但對(duì)于可口可樂來說，卻得到了一個(gè)絕對(duì)稱不上慘痛的結(jié)局，甚至是意外之喜。

為了及時(shí)止損，1985年7月11日下午，可口可樂公司的高管宣布，在這場(chǎng)鬧劇發(fā)生的第79天，重新引入了可口可樂的原始配方，并更名為“經(jīng)典可樂”。

“我們聽到了你們的聲音?！?/strong>Donald R. Keough新聞發(fā)布會(huì)上這樣說。

消費(fèi)者們的情緒由憤怒轉(zhuǎn)為寬恕，并立刻轉(zhuǎn)為歡慶。

這一舉措大大促進(jìn)了可口可樂的銷售。新可樂的失敗，反而間接證明了經(jīng)典產(chǎn)品在美國人心目中的地位，并確定無疑地肯定了品牌的價(jià)值。憑借民眾自發(fā)產(chǎn)生的認(rèn)知和理念，可口可樂的市場(chǎng)份額一舉達(dá)到了12年以來的巔峰。

的確，可口可樂公司損失了數(shù)百萬美金的研究和廣告費(fèi)用，但相應(yīng)地獲得了至少價(jià)值三倍的免費(fèi)廣告，并重回飲料世界的王座。

新可樂的出現(xiàn)的確成功地撼動(dòng)了市場(chǎng)。雖然不同于預(yù)期。

公司熱線再一次被打爆，兩天就達(dá)到了31,600這個(gè)驚人的數(shù)字，但表達(dá)的情緒由憤怒和沮喪一舉轉(zhuǎn)變?yōu)橘澝篮透兄x——在一次徹底的失去之后，人們發(fā)現(xiàn)了對(duì)經(jīng)典可口可樂深刻的愛意。

這樣的結(jié)局引發(fā)人們猜測(cè)：新可口可樂配方從誕生之初，就是刺激經(jīng)典產(chǎn)品銷售的營銷手段。

可口可樂公司否認(rèn)這一指控，承認(rèn)這是一次營銷失策。針對(duì)陰謀論，首席執(zhí)行官Roberto Goizueta回應(yīng)了這樣一句話：“我們沒有那么愚蠢，也沒有那么聰明?！?/strong>

當(dāng)然，他還補(bǔ)充了一句：“如果一切可以重來，我們提前預(yù)知了結(jié)果，那么，我們還會(huì)做同樣的事情?！?/p>

迷失的守護(hù)者，堅(jiān)定的守護(hù)者

如今人們認(rèn)為，新可口可樂失敗的核心原因在于高管們忽視（至少是低估）了品牌沉淀的力量，一種超越了可樂的配方本身、超越物質(zhì)的強(qiáng)大力量。

仿佛可口可樂花了九十九年的時(shí)間說服北美的人們：可樂是他們生活中不可或缺的一部分，也是他們獨(dú)特身份的象征。卻在即將邁入一百年時(shí)將這一切丟棄。

間接導(dǎo)致新可樂產(chǎn)生的百事可樂也這樣說：

“（可口可樂公司）在這場(chǎng)噩夢(mèng)結(jié)束后，應(yīng)當(dāng)明確了自己的身份——守護(hù)者。他們不可以改變自己經(jīng)典產(chǎn)品的口味，也不可以改變自身的主視覺。他們所能做的就是捍衛(wèi)，捍衛(wèi)他們?cè)?985年幾乎放棄的寶貴遺產(chǎn)。”

有趣的是，如果你嘗試代入當(dāng)時(shí)可口可樂高層的思路，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，單拎出“新可樂”這一個(gè)事件，從調(diào)研到推出，并沒有邏輯上的重大失誤——但這個(gè)事件從一開始，就落入了百事布下的局。

被百事“口味策略”帶跑偏的可口可樂是矛盾的。他們并不是沒有意識(shí)到自身品牌的力量。從“堪薩斯計(jì)劃”的命名就可以看出，他們對(duì)自己是美國精神的代表從未懷疑。

自二十世紀(jì)七十年代，可口可樂變更了自己的宣傳策略，從“清涼順暢”轉(zhuǎn)向“只有可口可樂，才是真正的可樂”這樣呼喚品牌價(jià)值的口號(hào)。

他們提醒消費(fèi)者可口可樂的正統(tǒng)地位，暗示其他碳酸飲料都不過是仿冒，但數(shù)據(jù)持續(xù)下滑，消費(fèi)者并不為所動(dòng)。

以往的品牌宣傳策略并未喚起人們的購買欲，這反而使可口可樂高層認(rèn)為消費(fèi)者們對(duì)品牌無動(dòng)于衷。

戰(zhàn)術(shù)上的失敗導(dǎo)致了對(duì)戰(zhàn)略的質(zhì)疑，他們迷失了自己作為“美國精神守護(hù)者“的身份，轉(zhuǎn)而將市場(chǎng)份額的下降歸咎于單純的產(chǎn)品配方。直接將最大的優(yōu)勢(shì)封印，把自己套入了百事可樂制定的游戲規(guī)則。

百事讓可口可樂焦慮的“pepsi challenge”。（1981年）

推出新可樂后，可口可樂對(duì)百事公司的“回敬”。

也不該指責(zé)新可樂是高層管理者不聽取民意的“拍腦袋”決定。相反，反映出的是盲目迷信市場(chǎng)調(diào)研的后果。

可口可樂為市場(chǎng)調(diào)研與測(cè)試投入了相當(dāng)可觀的資金和精力。但消費(fèi)者是無法準(zhǔn)確預(yù)判的。他們受輿論引導(dǎo)、包含慣性與依戀情感的復(fù)雜心理，用技術(shù)和金錢都無法準(zhǔn)確衡量。這一事件，深刻揭示出市場(chǎng)調(diào)研的局限性。

因此，這場(chǎng)失敗并不能簡單歸因于“高層忽視品牌價(jià)值”，或者“調(diào)研范圍不夠廣闊”，而是一連串謬誤產(chǎn)生的總和，從多年前就埋下的伏筆。

可口可樂營銷上的隱患在1985年4月23日爆發(fā)，這一天是可口可樂歷史上的重要時(shí)刻之一。經(jīng)此一役，可口可樂終于堅(jiān)定了自己守護(hù)者的身份。

——更重要的是，消費(fèi)者也明白了這一點(diǎn)。

“真正的可樂”

時(shí)至今日，可口可樂依然會(huì)在4月23日紀(jì)念這個(gè)失敗的新產(chǎn)品，以提醒顧客可口可樂不可動(dòng)搖的地位和意義。新可樂由凝聚了萬千希望的天選之子，跌落為經(jīng)典可樂王座之下的踏腳石。

“但這是唯一正確的決定?！笨煽诳蓸樊?dāng)年的總裁Donald R. Keough后來講述了這樣一個(gè)故事。

他拜訪摩納哥一家小餐館時(shí)點(diǎn)了可樂，店主拿出最經(jīng)典的瓶裝可口可樂，自豪地說：

“這才是它，真正的可樂?！?/strong>

參考資料：

BBC紀(jì)錄片《人民與可口可樂》(The People vs. Coke(2002))

Wikipedia：New Coke 

可口可樂公司官方新聞：The Story of One of the Most Memorable Marketing Blunders Ever