作者：微軟CEO史蒂夫?鮑爾默

你所擁有的商業(yè)模式能否在接下來的幾年內(nèi)持續(xù)增長(zhǎng)？我們是否相信你發(fā)明了新的模式來促進(jìn)增長(zhǎng)？

我經(jīng)常被問到的一個(gè)問題，就是“微軟是什么？”。我們是軟件公司嗎？我們是單純的Windows公司嗎？我們要做什么？我們的目標(biāo)是什么？我們渴望的是什么？當(dāng)我們成長(zhǎng)以后我們想變成什么樣？ 
 
在被問到什么東西是我們公司的性格時(shí)，首先，我們從根本上是“軟件力量將持續(xù)改進(jìn)社會(huì)”這一理念的信徒。不久前，我們列舉了微軟在研發(fā)的重要技術(shù)。你知道我是一個(gè)頭腦比較簡(jiǎn)單的人，我認(rèn)為說出5項(xiàng)技術(shù)就好。但蓋茨說不，我們?cè)谘邪l(fā)上投入了70億美元，我想在每個(gè)技術(shù)上至少投入1億美元，所以我們有70項(xiàng)技術(shù)將在未來5到6年間改變世界。 
 
而在商業(yè)上，我們正在圍繞這些技術(shù)構(gòu)建四種不同的商業(yè)模塊。我們是作為個(gè)人電腦操作系統(tǒng)公司成長(zhǎng)起來的，在過去的十七八年里，我們一直想成為企業(yè)級(jí)軟件公司，雖然人們總以為這個(gè)市場(chǎng)只有IBM和甲骨文兩家公司。而且，我們還在試圖建立兩種新的商業(yè)模塊。我們?cè)噲D成為我所謂的“現(xiàn)代消費(fèi)電子公司”，這是一個(gè)軟件主導(dǎo)的領(lǐng)域，而不像舊的消費(fèi)電子時(shí)代那樣由硬件扮演英雄。我們還努力成為互聯(lián)網(wǎng)信息與廣告公司。 
 
在過去的27年里，我們從24人的公司變成75000人，如果你計(jì)算一下復(fù)合增長(zhǎng)率，這個(gè)數(shù)字現(xiàn)在不會(huì)像Google的那么瘋狂。但我們經(jīng)歷了很多年的高增長(zhǎng)，更爽的是，我們構(gòu)建了一個(gè)匯聚才能之士的平臺(tái)，他們能帶動(dòng)更多有能力的人。我真的不知道是否有人已經(jīng)證明一群各行其事的人們隨機(jī)集合起來能真正創(chuàng)造價(jià)值。現(xiàn)在似乎可以，但讓我們?cè)俚鹊瓤础?nbsp;
 
沒錯(cuò)，Google建立了一個(gè)很好的業(yè)務(wù)，但是它只有這一個(gè)有用的東西，其他的東西都是小聰明。拜托，我們也做了很多有小聰明的東西，我們還在斯坦福搞機(jī)器人呢，但是這并不能支付我到斯坦福商學(xué)院來的路費(fèi)。 
 
在商業(yè)史上，你能找到很多只有一招鮮的“黔驢”。 Google也試圖在它們最基本的業(yè)務(wù)周圍填充各種東西。但它始終還是只有一個(gè)真正的業(yè)務(wù)，就是它的搜索廣告業(yè)務(wù)。很好，它已經(jīng)成長(zhǎng)到一定的速度，實(shí)際上它年收入增長(zhǎng)為100億美元的速度比我們成長(zhǎng)到那個(gè)檔次更快。但這只是說這個(gè)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)發(fā)展到了這個(gè)水平，好事自然就發(fā)生了。但對(duì)我來說，企業(yè)家精神是你通過自己聰明有效的努力填充核心業(yè)務(wù)的能力，就是找到第二個(gè)、第三個(gè)、第四個(gè)支柱業(yè)務(wù)。 
 
所以，企業(yè)行為可以被分為四個(gè)階段：第一個(gè)階段是，我發(fā)明了某樣?xùn)|西，但也許它永遠(yuǎn)不會(huì)大獲成功；第二階段是，我找到了一些非常重要的、神奇的事物；第三個(gè)階段是，我在創(chuàng)造神話的同時(shí)，拼命從中榨取利益；最后一個(gè)階段是，我塑造一種文化，讓我能一次又一次的去做可能創(chuàng)造神話的新產(chǎn)品，同時(shí)能去外面收購(gòu)，并用收購(gòu)所得開始一個(gè)新的循環(huán)。 
 
偉大的公司能經(jīng)歷所有四個(gè)階段，大多數(shù)公司跳不出“我有一個(gè)好創(chuàng)意”然后“創(chuàng)造神話”的階段。有一些人能創(chuàng)造出神話，但是永遠(yuǎn)不能真正從創(chuàng)意中得到好處，所以技術(shù)被賣掉了，一些人則能重建他們自己。對(duì)我來說，企業(yè)家精神很大程度上就是這四個(gè)階段的循環(huán)。 
 
現(xiàn)在，Google處在收獲階段。我喜歡這個(gè)階段，這是商業(yè)中很有趣的一個(gè)環(huán)節(jié)。嘿，你有一些好東西幫你聚斂錢財(cái)，這很好。你不用做任何新產(chǎn)品，就能在第二年獲得20%的增長(zhǎng)。在1980-1990年代，我們也是這樣。但現(xiàn)在我們必須開始重新循環(huán)。我們將一次又一次地這樣做，這不僅是技術(shù)創(chuàng)新的問題，也是關(guān)于引入多元商業(yè)模式的能力。 
 
當(dāng)有人問起，這是不是一個(gè)成長(zhǎng)型公司時(shí)，這可以被分為兩個(gè)問題。首先，你所擁有的商業(yè)模式能否在接下來的幾年內(nèi)持續(xù)增長(zhǎng)？第二，我們是否相信你發(fā)明了新的模式來促進(jìn)增長(zhǎng)？偉大的公司能夠必須要能夠很好的進(jìn)化。當(dāng)我想到通用電氣時(shí)，他們偉大嗎？他們能兩者兼得。少數(shù)一些企業(yè)能在一段時(shí)期里連續(xù)同時(shí)滿足兩個(gè)目標(biāo)。很多金融服務(wù)公司，以高盛為例，他們也能同時(shí)做到兩者兼得。所以要很好地實(shí)現(xiàn)這兩種增長(zhǎng)的能力，都要求有企業(yè)家精神，有些是關(guān)于發(fā)明的，而有些是關(guān)于增長(zhǎng)的，這幾乎是不同的東西。 
 
（本文為微軟CEO史蒂夫?鮑爾默于2007年在斯坦佛大學(xué)商學(xué)院的演講）