在網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物欣欣向榮的當(dāng)下，線下門店不得不探尋全新的生存方式。如今，提供越來越優(yōu)質(zhì)的體驗(yàn)似乎已逐漸成為了線下門店的方向。

讓不可見的服務(wù)力和客戶感受建立起品牌護(hù)城河，與消費(fèi)者之間形成更深的情感鏈接。有格調(diào)的網(wǎng)紅書店、動(dòng)輒占據(jù)幾層樓的品牌旗艦店……這些體驗(yàn)豐富多元、服務(wù)熱情周到的線下門店好像一個(gè)個(gè)豐富多彩的小行星，吸引你進(jìn)入、嘗試和探索。

相比幾年前，人們來到線下門店的心態(tài)和目的已全然不同。但在這些地方享受優(yōu)質(zhì)服務(wù)、娛樂、甚至社交活動(dòng)時(shí)，心中也偶爾犯嘀咕：那些坐落于寸土寸金的繁華商圈，花費(fèi)高昂租金的門店，實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況究竟如何？

如果將門店每平方米每年創(chuàng)造的收入計(jì)算出來，就會(huì)得到一個(gè)數(shù)值：“坪效”（坪效＝線下總收入 ÷ 單店總面積）。坪效越高，意味著經(jīng)營(yíng)效率越高。

有趣的是，我們發(fā)現(xiàn)高坪效和高體驗(yàn)并非魚和熊掌。在此，我們選擇了幾個(gè)頗具代表性的線下門店，看看他們?nèi)绾卧谔峁﹥?yōu)質(zhì)體驗(yàn)的同時(shí)兼顧坪效，探索出成功的經(jīng)營(yíng)之道。

最有人情味的Trader Joe‘s：

優(yōu)質(zhì)的自有品牌，治愈選擇恐懼癥

截止去年十月，高坪效的零售代表Trader Joe‘s在美國(guó)已經(jīng)擁有了504家店鋪。（中國(guó)人叫它缺德舅，但毫無疑問，它并不喜歡這個(gè)稱呼。）

它在2019年達(dá)到了$13,700,000的驚人營(yíng)業(yè)額，并以每平方米$25,000的高坪效傲視群雄。形成對(duì)比的是商超類巨頭沃爾瑪，2019年，沃爾瑪?shù)钠盒Ъs為每平方米$4,500，足足相差五倍之多，而沃爾瑪?shù)钠盒г趥鹘y(tǒng)商超中已然名列前茅。

Trader Joe’s是如何創(chuàng)造這樣高坪效的奇跡？

最重要的一點(diǎn)是它的自有產(chǎn)品。

Trader Joe’s在品牌建立之初就明確了一個(gè)目的：要使購(gòu)物變得有趣。因此，每一次進(jìn)入Trader Joe‘s都是一場(chǎng)探險(xiǎn)，它有大量你在其他地方找不到的優(yōu)質(zhì)自有品牌，各種限量版和實(shí)驗(yàn)產(chǎn)品。不僅更迭速度極快，而且價(jià)格非常劃算。

Trader Joe‘s內(nèi)的商品有著超高性價(jià)比。1.99美元就能獲得的葡萄酒、19美分的香蕉，幾乎是一種顛覆性的價(jià)格。

他們盡可能地從供應(yīng)商處直接獲取而非讓品牌入駐（在這里，你甚至找不到可口可樂和百事可樂），因?yàn)閷Ｗ⒂谧杂衅放谱尯芏嗍虑樽兊煤?jiǎn)單：更低廉的成本，自有品牌大幅降低了品牌的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、營(yíng)銷費(fèi)，中間商費(fèi)……這讓Trader Joe‘s始終能以最優(yōu)惠的價(jià)格提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。

自有產(chǎn)品也讓Trader Joe’s的倉(cāng)儲(chǔ)變得更加靈活，如果某件商品在店中的效果不佳，它將迅速被替換取代。這樣一來，不僅能提高經(jīng)營(yíng)效率，也能夠刺激顧客，持續(xù)帶來新鮮感。

另一個(gè)原因來自他“貴精不貴多”的原則，對(duì)超市有限面積和倉(cāng)儲(chǔ)的高效利用。

每一家Trader Joe’s的大小約在900㎡到1,400㎡（10,000 ft² - 15,000 ft²）之間，是普通超級(jí)市場(chǎng)的1/4左右。（而沃爾瑪這樣的大型超市，面積大約是Trader Joe’s的20倍左右）

庫(kù)存單位（SKU）的差異則更大，一般來說普通超市約為30,000SKU，沃爾瑪則達(dá)到100,000SKU。Trader Joe’s僅為4,000SKU，是傳統(tǒng)商店的1/9，沃爾瑪?shù)?/25。它不像普通超市那樣在貨架上提供琳瑯滿目的豐富產(chǎn)品，而是做成了精品店，提前為顧客進(jìn)行了一輪篩選。

哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院教授和專家Sheena Iyengar曾作出過分析：對(duì)于購(gòu)買者來說，他們其實(shí)并不需要太多的選擇，少而精的商品范圍能夠有效地刺激對(duì)刺激購(gòu)買，太多選擇反而會(huì)帶來壓力，導(dǎo)致人產(chǎn)生畏縮情緒。

因此，這個(gè)操作大幅提高了購(gòu)買率——每一個(gè)人都或多或少有選擇恐懼癥，同一品類并沒有太多選擇，反而使得客戶獲取優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品變得容易。

更讓消費(fèi)者欲罷不能的是，除了超高的性價(jià)比，Trader Joe’s還擁有令人愉悅的購(gòu)物環(huán)境。

Trader Joe’s將自己稱為“你的鄰家雜貨鋪”。它仿佛還存在于20年前，沒有自助結(jié)賬設(shè)備，沒有送貨上門和網(wǎng)上購(gòu)物服務(wù)，堅(jiān)持不做電視廣告。在店內(nèi)少有印刷字體，各種各樣的手繪、手寫文字充斥著店鋪，帶來一種生氣勃勃的人情味。

同時(shí)，Trader Joe’s要求店員開朗耐心、樂于助人且健談，他們共同營(yíng)造出溫馨的鄰里氛圍，讓你感覺這是你童年時(shí)、沒有被過度商業(yè)化的小超市。有顧客這樣評(píng)價(jià)：“每當(dāng)我去Trader Joe’s時(shí)，我快樂得就像能去糖果店的胖小孩?！?/strong>這樣的購(gòu)物環(huán)境降低了心理防御機(jī)制，也成功建立起人與品牌之間更深的情感鏈接。

賓至如歸的Lululemon：

從零售門店到高端社交圈

截止今年2020年2月1日，在全球共有491家商店。平均為3,127平方英尺。

Lululemon擁有服裝零售業(yè)最高的坪效，直營(yíng)店每平方米年銷售額高達(dá)$17,000。在全美零售業(yè)中位列第四，同為運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品、擁有高品牌溢價(jià)的Nike，坪效甚至不及它的三分之一。

Lululemon有何出眾之處？

作為一家專門出售高品質(zhì)瑜伽服的商店，Lululemon牢牢把握住了購(gòu)買瑜伽服的群體——大多為是年輕、高學(xué)歷的女性。為此，他們倡導(dǎo)一種“Sweatlife”的生活哲學(xué)，這個(gè)詞意味著自律、成長(zhǎng)及人與人之間的聯(lián)系。也許他們銷售的產(chǎn)品有著更便宜的替代品。但是Lululemon希望通過核心概念為產(chǎn)品賦予與眾不同的意義。

首先，Lululemon會(huì)積極舉辦社交活動(dòng)，并通過這個(gè)過程中觸發(fā)的有趣事件，建立人與品牌間的正向關(guān)聯(lián)。

他們有時(shí)會(huì)提供免費(fèi)的瑜伽課程，將整個(gè)商店變成瑜伽工作室。還會(huì)舉辦電影放映會(huì)或音樂會(huì)，甚至還有在開放式休息空間中舉辦個(gè)人發(fā)展交流會(huì)。

他們將門店變?yōu)榱艘粋€(gè)線下沙龍，結(jié)合他們銷售的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、高素質(zhì)的客群，走入這家門店，會(huì)給人帶來一種進(jìn)入高端圈子的感覺。

其次，對(duì)主要客群消費(fèi)心理的把握，也是Lululemon成功的關(guān)鍵。

Lululemon的瑜伽服受到推崇，不僅僅在于其高端的品質(zhì)，還源于款式的頻繁更新。對(duì)于許多女性用戶來說，入手一件衣服需要考慮款式、搭配、潮流等各種因素，但猶豫的時(shí)間越久，購(gòu)買的沖動(dòng)就越小。

但Lululemon時(shí)刻營(yíng)造出一種“不入手下次就沒有了“的緊迫感，大幅提高了客單價(jià)和購(gòu)買率。

最后則來自于Lululemon高素質(zhì)的服務(wù)人員，讓消費(fèi)者建立認(rèn)同感。

Lululemon認(rèn)為，客戶服務(wù)為公司文化和形象奠定了基礎(chǔ)。當(dāng)良好客戶服務(wù)成為公司的象征，形成口碑，它就能調(diào)動(dòng)起其他所有的積極因素。Lululemon對(duì)員工個(gè)人素質(zhì)的要求遠(yuǎn)超一般的銷售人員，大多為剛剛畢業(yè)，受高等教育的年輕女性。因此，她們自身就與客戶有著更多話題與共鳴。

Lululemon向員工提供的工資是零售業(yè)平均薪資的130%，這多出30%的薪資，就會(huì)轉(zhuǎn)化為客戶服務(wù)。

你是否有過這樣的經(jīng)歷？售貨員把自家產(chǎn)品夸得天花亂墜時(shí)你都不為所動(dòng)，但朋友只需稍加慫恿，你就會(huì)心甘情愿地掏錢。

Lululemon的售貨員也試圖建立起一種更接近朋友的聯(lián)系。在接待時(shí)，他們會(huì)主動(dòng)詢問你的名字，并更衣室的小白板上記錄下來，全程都以名字來稱呼；他們也會(huì)親切得體地與你聊穿著和日常，而非公事公辦的敷衍；年齡教育背景上的相近，讓他們更容易去了解客戶的想法和喜好。

一旦建立了堅(jiān)實(shí)的情感基礎(chǔ)，這種銷售的成功率會(huì)是一般情況的數(shù)倍。

“不務(wù)正業(yè)”的言幾又：

用書店的租金做零售

如果說，上邊兩種類型的“高體驗(yàn)高坪效”比較容易理解，但言幾又這樣的新式書店到底如何通過體驗(yàn)式購(gòu)物盈利？這個(gè)問題很長(zhǎng)一段時(shí)間都是縈繞在心中的未解之謎。

鬧中取靜的空間，精致設(shè)計(jì)的布局，再加上提供給顧客舒適的免費(fèi)閱讀區(qū)域（80后90后大約還沒有忘記，在曾經(jīng)在舊式書店里多少都遇到過“不買就不許看”的規(guī)定）?？此凭薮蟮耐度肱c書籍本身利潤(rùn)微薄，維持經(jīng)營(yíng)獲利似乎是一個(gè)不可能完成的任務(wù)。

但事實(shí)上，90%以上的言幾又書店都在盈利，而且17年底就獲得超過2個(gè)億融資。資本做事不可能單憑情懷，實(shí)體書店這個(gè)看起來極難賺錢的生意，為何能夠刷新我們的認(rèn)知？

誠(chéng)品的創(chuàng)始人吳清友說過這樣一句話：“不但要浪漫，還要精明。學(xué)會(huì)精明之后，可以更浪漫?！边@句話在言幾又也同樣適宜。

首先，書籍銷售是言幾又的核心業(yè)務(wù)，但與傳統(tǒng)書店不同，它依托于大數(shù)據(jù)的智慧化經(jīng)營(yíng)。

言幾又自行開發(fā)了一套完整的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，實(shí)時(shí)反映每本書的銷售量，掌握時(shí)下閱讀趨勢(shì)，從而制定調(diào)整方案和判斷接下來的選品（還會(huì)將數(shù)據(jù)與出版商共享），盡可能優(yōu)化SKU。同時(shí)，言幾又的會(huì)員系統(tǒng)還會(huì)記錄用戶的行為數(shù)據(jù)，根據(jù)喜歡的作家、偏好的活動(dòng)，生成個(gè)性化推薦。這樣一來，售賣和進(jìn)貨都更加精準(zhǔn)高效。

其次，言幾又自身的定位也并不僅僅是一家“書店”，而是“文化空間的運(yùn)營(yíng)商”。

方才提到，書籍本身利潤(rùn)微薄，而過去的書店之所以不賺錢，最大錯(cuò)誤就在于單純地追求賣書的“坪效”。

也許你還記得，不少舊式書店的設(shè)計(jì)都十分狹窄逼仄，書架與書架之間有時(shí)連轉(zhuǎn)身都困難，人們進(jìn)入書店買書，往往直奔目的地；而不設(shè)置座椅，人們也不會(huì)在店內(nèi)停留過久。

但言幾又這樣的新式書店，則更加關(guān)注空間的體驗(yàn)感和合理性。用高顏值、文化底蘊(yùn)和藝術(shù)氣質(zhì)引流，以舒適的體驗(yàn)提高用戶停留時(shí)間，以提高轉(zhuǎn)化率。據(jù)研究表明，鼓勵(lì)人們進(jìn)來閑逛的門店，銷售額會(huì)增長(zhǎng)20%-40%。

據(jù)言幾又的董事長(zhǎng)但捷稱，收益比重方面，目前文創(chuàng)產(chǎn)品占比30%，咖啡館20%，圖書30%，活動(dòng)商業(yè)收入占比20%。

生活用品、文創(chuàng)產(chǎn)品、美容美發(fā)、餐飲美食等一切與生活息息相關(guān)的業(yè)態(tài)融入這個(gè)大環(huán)境之中，多了書籍作為內(nèi)容支撐，坪效與營(yíng)收都遠(yuǎn)超其他產(chǎn)所的有效實(shí)現(xiàn)了流量的轉(zhuǎn)化，大幅提高了新式書店的坪效。

因此，言幾又稱自己是“以實(shí)體文化空間運(yùn)營(yíng)為載體，集實(shí)體書店、咖啡文化、文創(chuàng)產(chǎn)品、文藝沙龍、特色體驗(yàn)空間為一體的文化生活體驗(yàn)空間?！笔潜取熬W(wǎng)紅書店”精準(zhǔn)得多的描述。

另外，對(duì)言幾又這類書店而言，自身還有文化Buff加持。

與言幾又類似的還有西西弗、方所等大家耳熟能詳?shù)拇笮汀拔幕囆g(shù)綜合體”，西西弗的董事長(zhǎng)金偉竹曾透露，由于其文化地標(biāo)屬性與引流能力，購(gòu)物中心方給出的租金往往只有普通店面的10%（有的商場(chǎng)甚至免租），這極大減輕了書店的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。

可以說，言幾又類型的書店，是在拿著書店的租金做零售——并且還有書籍的文化底蘊(yùn)為產(chǎn)品加持，給予人們更多購(gòu)買的理由。

在研究這個(gè)話題之前，我們?cè)鲞^各種各樣的假設(shè)：線下門店的優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)是否依靠線上銷售進(jìn)行補(bǔ)貼？會(huì)不會(huì)有兩種門店模式，一種追求極致坪效，一種極致追求體驗(yàn)？卻沒有意識(shí)到，當(dāng)把體驗(yàn)和坪效割裂時(shí)，就已經(jīng)陷入了思維的窠臼之中。

優(yōu)質(zhì)的體驗(yàn)也并不僅僅意味著奢侈的占地面積，精美的裝置藝術(shù)，它來自各個(gè)維度：它是具有設(shè)計(jì)感的裝潢，也是對(duì)顧客需求和心理的把握，是有機(jī)業(yè)態(tài)組合互惠互利，也是人與人之間的情感鏈接。

從自有產(chǎn)品的高性價(jià)比，到打造高端互動(dòng)社區(qū)滿足社交需求，再到“有機(jī)”的新零售模式，這些成功的案例都體現(xiàn)出對(duì)于“人”的重視。他們注重人的感受，從而直接有效地讓顧客心甘情愿地掏錢——遵循人的邏輯和體驗(yàn)，始終是品牌經(jīng)營(yíng)發(fā)展的長(zhǎng)久之道。

數(shù)據(jù)來源：

紀(jì)錄片《Why You Spend So Much Money At Trader Joe's》

Lululemon2019年度財(cái)報(bào)《Lululemon 2019 Annual Reports》

《2018-2019中國(guó)實(shí)體書店產(chǎn)業(yè)報(bào)告》

王滾滾《“不務(wù)正業(yè)”的潮流新書店,能走多久》（營(yíng)銷界2019,(08),30-34）

書店幫《特色實(shí)體書店成為購(gòu)物中心標(biāo)配》（齊魯晚報(bào)2019.7.5）