?。蹖?dǎo)讀］：10年前，郭士納--那個(gè)時(shí)代最具有戰(zhàn)略眼光的少數(shù)幾位世界級(jí)商業(yè)領(lǐng)袖之一，信奉了當(dāng)時(shí)最有爭(zhēng)論的預(yù)言：整合運(yùn)算將主導(dǎo)軟件業(yè)的未來(lái)。



　  10年前，郭士納--那個(gè)時(shí)代最具有戰(zhàn)略眼光的少數(shù)幾位世界級(jí)商業(yè)領(lǐng)袖之一，信奉了當(dāng)時(shí)最有爭(zhēng)論的預(yù)言：整合運(yùn)算將主導(dǎo)軟件業(yè)的未來(lái)。

　　當(dāng)時(shí)在軟件領(lǐng)域已初顯壟斷霸主地位的微軟并未將IBM軟件放在眼中。但10年后的今天，軟件業(yè)務(wù)利潤(rùn)已經(jīng)占IBM公司總利潤(rùn)的1/3，年?duì)I業(yè)額超過(guò)151億美元。在2005年全作伙伴大會(huì)上，鮑爾默指出：微軟最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是甲骨文，而是IBM。微軟同IBM爭(zhēng)奪市場(chǎng)的時(shí)代正在到來(lái)。

　　來(lái)自最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也是世界上最可怕的技術(shù)寡頭的肯定，證明IBM這個(gè)藍(lán)色巨人完成了最近20年世界商業(yè)界最成功的故事之一：從1995年開(kāi)始起步，IBM在短短10年間發(fā)展成為全球最大的軟件公司之一。

　　成功并非幸至，10年中，IBM在軟件業(yè)務(wù)上經(jīng)歷了無(wú)數(shù)次艱難的決策和抉擇。IBM軟件的成功之道在于，其每一次取舍都是一次開(kāi)拓　

　　10年前，郭士納--那個(gè)時(shí)代最具有戰(zhàn)略眼光的世界級(jí)商業(yè)領(lǐng)袖之一，信奉了當(dāng)時(shí)最有爭(zhēng)論的預(yù)言：整合計(jì)算將決定軟件業(yè)的未來(lái)。

　　預(yù)言源自著名通信專(zhuān)家、華盛頓大學(xué)教授道格拉斯?施密特（Douglas Schmidt）的一篇文章。當(dāng)時(shí)正逢P(guān)C硬件黃金時(shí)代的頂峰，軟件之間的通信機(jī)制和規(guī)范各不相同，整合運(yùn)算論調(diào)讓人感到奇怪。

　　即使是當(dāng)時(shí)在軟件領(lǐng)域已初顯壟斷霸主地位的微軟也未將IBM放在眼中，比爾?蓋茨的接班人鮑爾默在各地發(fā)表著IBM軟件業(yè)務(wù)是紙老虎的演說(shuō)。但是在10年中，IBM逐步告別了硬件供應(yīng)商的形象，將軟件技術(shù)的應(yīng)用滲透到IT行業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域。

　　10年之后的今天，IBM軟件業(yè)務(wù)的利潤(rùn)已經(jīng)占公司總利潤(rùn)的1/3，2004年?duì)I業(yè)額超過(guò)151億美元。在2005年合作伙伴大會(huì)上，鮑爾默指出：微軟最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是甲骨文，而是IBM。微軟同IBM爭(zhēng)奪市場(chǎng)的時(shí)代正在到來(lái)。

　　來(lái)自最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也是世界上最可怕的技術(shù)寡頭的肯定，證明IBM這個(gè)藍(lán)色巨人完成了最近20年世界商業(yè)界最成功的故事之一：從1995年開(kāi)始起步，IBM在短短10年間發(fā)展成為全球最大的軟件公司之一。

　　按照Gartner 和IDC兩大獨(dú)立市場(chǎng)調(diào)查分析公司發(fā)布的數(shù)據(jù)，IBM在世界數(shù)據(jù)庫(kù)和應(yīng)用服務(wù)器軟件領(lǐng)域的市場(chǎng)份額居第一位，是公司消息處理軟件的最大提供商，并在軟件配置管理、分析、建模、設(shè)計(jì)與制造工具領(lǐng)域收入排名第一，它還是系統(tǒng)管理和系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)軟件的全球領(lǐng)先者。

　　成功并非幸至，10年中，IBM在軟件業(yè)務(wù)上經(jīng)歷了無(wú)數(shù)次艱難的決策和抉擇。

　　首先，IBM舍棄了原有OS/2系統(tǒng)對(duì)用戶(hù)的種種控制措施，開(kāi)始走向開(kāi)放的世界；它放棄了自己的應(yīng)用軟件業(yè)務(wù)，創(chuàng)造以中間件為基礎(chǔ)的寬廣空間；IBM甚至放棄了那些被IBM獨(dú)享的、沒(méi)有商業(yè)化的技術(shù)專(zhuān)利，在技術(shù)共享中建立了密集的商業(yè)聯(lián)盟。今天，IBM已經(jīng)把軟件和服務(wù)的業(yè)務(wù)放到了主要戰(zhàn)略地位。

　　盡管在當(dāng)時(shí)的決策者看來(lái)，取舍的過(guò)程是痛苦的，但事實(shí)證明，IBM軟件業(yè)務(wù)的每一次取舍都是一次開(kāi)拓。

　　靶心問(wèn)題

　　1998年12月26日，宋家瑜很清楚地記得這個(gè)日子，他還沉浸在圣誕節(jié)的快樂(lè)之中。剛走入公司，他就被IBM中國(guó)公司總裁周偉喊進(jìn)了辦公室。

　　不足15分鐘的談話(huà)內(nèi)容完全出乎這位時(shí)任IBM中國(guó)公司華南區(qū)銷(xiāo)售總監(jiān)的預(yù)料。周偉告訴宋家瑜，他將被調(diào)往負(fù)責(zé)IBM大中華區(qū)軟件集團(tuán)的業(yè)務(wù)。

　　難道是我犯了什么錯(cuò)誤？這是宋家瑜的第一個(gè)反應(yīng)。

　　這也難怪，在當(dāng)時(shí)大多數(shù)IBM公司員工看來(lái)，獨(dú)立運(yùn)作已近三年的軟件業(yè)務(wù)仍然被認(rèn)為是最難合作的部門(mén)--要知道，這是最糟糕的評(píng)價(jià)。宋家瑜說(shuō)。

　　但短暫的恍惚之后，宋家瑜還是對(duì)這個(gè)職務(wù)有些動(dòng)心。他知道軟件正成為IBM的新方向。1994年，郭士納在全球決策層會(huì)議上就明確指出，舊計(jì)算時(shí)代將終結(jié)，新計(jì)算時(shí)代將來(lái)臨，IBM已經(jīng)沒(méi)有必要傾注所有精力、資源以及形象進(jìn)行昨天的以硬件為中心的戰(zhàn)爭(zhēng)。

　　真正發(fā)光的是軟件業(yè)務(wù)。郭士納說(shuō)。郭士納對(duì)軟件發(fā)展所描繪的愿景，讓宋家瑜也看到了更多的希望。

　　但是IBM軟件業(yè)務(wù)當(dāng)時(shí)的現(xiàn)實(shí)情況，可以給宋家瑜更多放棄的理由。郭士納在推動(dòng)IBM業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時(shí)，為打破IBM原有各部門(mén)各自為政的局面，他在公司內(nèi)部各個(gè)角落都滲透了測(cè)標(biāo)差距（Measured Mile）、LOBS等以?xún)?yōu)化業(yè)務(wù)流程的管理體系。不過(guò)，在軟件業(yè)務(wù)獨(dú)立運(yùn)作三年后，這些被硬件部門(mén)證明有效的措施，在IBM中國(guó)公司的軟件部門(mén)幾乎完全失靈。

　　無(wú)論在IBM內(nèi)部還是對(duì)外，對(duì)于如何表達(dá)軟件的核心價(jià)值都很不明確。宋家瑜說(shuō)。不過(guò)，最終他還是聽(tīng)從了周偉的勸告，出任IBM大中華區(qū)軟件集團(tuán)總經(jīng)理。

　　1995年10月IBM軟件集團(tuán)成立之時(shí)，擁有4000多種系統(tǒng)，超過(guò)60個(gè)軟件標(biāo)識(shí)，來(lái)自30個(gè)軟件中心的不同標(biāo)準(zhǔn)，還有那些分散地鑲嵌在IBM繁雜硬件設(shè)備中的軟件，幾乎不存在一種功能完善的操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫(kù)或是程序轉(zhuǎn)換系統(tǒng)，可以在與硬件脫離后單獨(dú)面向市場(chǎng)。

　　在IBM全球，首先接手軟件業(yè)務(wù)的是負(fù)責(zé)IBM服務(wù)器和個(gè)人軟件產(chǎn)品業(yè)務(wù)的前高級(jí)副總裁和集團(tuán)執(zhí)行官約翰?托馬斯（John Thompson）。托馬斯成立了全球統(tǒng)一管理團(tuán)隊(duì)，管理團(tuán)隊(duì)直接向各地派遣軟件業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，以盡快將不成體系的軟件業(yè)務(wù)理出頭緒。

　　托馬斯首先接受郭士納的建議，將紛繁復(fù)雜的IBM軟件業(yè)務(wù)劃分為基礎(chǔ)層、中間層和最高層三個(gè)方向。在基礎(chǔ)層OS/2是支撐力量；中間層有DB2、CICS、MQS系列，最高層則有支持IBM大型機(jī)的S/40系統(tǒng)。正是按照這樣的劃分，IBM有了最初的發(fā)展脈絡(luò)。

　　業(yè)務(wù)脈絡(luò)的劃分帶動(dòng)了組織架構(gòu)的調(diào)整，全球300個(gè)軟件技術(shù)中心壓縮為60個(gè)，更多的研究人員轉(zhuǎn)移至銷(xiāo)售部門(mén)。

　　在IBM軟件業(yè)務(wù)的全球性調(diào)整中，IBM中國(guó)軟件被寄予了希望。中國(guó)公司獲得了更多的軟件技術(shù)人員，并完成了最初的業(yè)務(wù)布局。但在宋家瑜之前，IBM中國(guó)軟件業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人三年間卻三次更迭。

　　當(dāng)時(shí)的中國(guó)市場(chǎng)正處于硬件昂貴、軟件免費(fèi)的年代。市場(chǎng)中，微軟巧妙利用公關(guān)和營(yíng)銷(xiāo)手段，在中國(guó)大量推廣Windows，而IBM OS/2由于只支持IBM硬件而只占不足5%的份額。IBM早期開(kāi)發(fā)的Unix，也已經(jīng)被早期進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的甲骨文、Sun、Seagate以及思科公司搶得先機(jī)。在軟件業(yè)務(wù)的最高層，甲骨文和微軟早已做好了技術(shù)準(zhǔn)備。

　　在這些軟件公司憑借提前半步進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)并獲得用戶(hù)之后，IBM軟件的機(jī)會(huì)在哪里？

　　中國(guó)用戶(hù)對(duì)于信息技術(shù)的需求絲毫不落后，甚至有可能代表最先進(jìn)的應(yīng)用。宋家瑜說(shuō)。

　　1995年以后，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，越來(lái)越多中國(guó)企業(yè)的軟件系統(tǒng)已經(jīng)不再綁定于結(jié)構(gòu)單一的硬件設(shè)備中。更多的中國(guó)用戶(hù)開(kāi)始傾向于選擇那些靈活，適合于各種運(yùn)行環(huán)境的軟件。

　　在這種趨勢(shì)下，相關(guān)技術(shù)公司在市場(chǎng)中變得活躍起來(lái)。Sun開(kāi)發(fā)的Java系統(tǒng)，試圖向不同的企業(yè)系統(tǒng)提供統(tǒng)一的開(kāi)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)；甲骨文通過(guò)數(shù)據(jù)庫(kù)計(jì)劃，實(shí)施與不同的硬件捆綁，得到了中國(guó)企業(yè)的響應(yīng)；微軟也在向更多的中國(guó)廠(chǎng)商叫賣(mài)NT；1997年時(shí)，惠普的軟件業(yè)務(wù)與硬件業(yè)務(wù)分離，這一改變得到了甲骨文、SAP等公司更多的歡迎。

　　相對(duì)于這些銳利的對(duì)手，IBM擁有全線(xiàn)的技術(shù)，既有CICS、DB2、Notes和MQS等中間件，又有瞄準(zhǔn)PC機(jī)的OS/2。并且，IBM支持大型機(jī)的計(jì)算系統(tǒng)也被認(rèn)為優(yōu)于甲骨文或者Sun。但I(xiàn)BM的問(wèn)題是，其軟件只為IBM硬件服務(wù)，IBM軟件占領(lǐng)市場(chǎng)的商業(yè)化速度不及Sun或者甲骨文。即使IBM軟件業(yè)務(wù)獨(dú)立出來(lái)后，硬件部門(mén)對(duì)操作系統(tǒng)仍握有控制權(quán)。

　　早在1993年時(shí)，郭士納就提出：PC機(jī)起初只是獨(dú)立的設(shè)備，客戶(hù)機(jī)/服務(wù)器開(kāi)始找到一種把PC機(jī)連接起來(lái)的方法，下一步就是通過(guò)公眾網(wǎng)絡(luò)如Internet把分布在世界各地更多的計(jì)算機(jī)聯(lián)在一起。在郭士納描繪的藍(lán)圖中，IBM就是通過(guò)以網(wǎng)絡(luò)為中心的計(jì)算生成標(biāo)準(zhǔn)模塊，恢復(fù)在市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。

　　在郭士納看來(lái)，一個(gè)開(kāi)放的環(huán)境對(duì)于IBM這樣全面的競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)說(shuō)，提供了一個(gè)難得的可用之機(jī)，對(duì)于已經(jīng)是新技術(shù)來(lái)源的IBM來(lái)說(shuō)尤其有利。在1995年的時(shí)候，郭士納所說(shuō)的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代正在展現(xiàn)。但當(dāng)時(shí)OS2、OS/400、MOV等被IBM軟件業(yè)務(wù)視為有戰(zhàn)略意義的操作系統(tǒng)，仍然單獨(dú)地效力于IBM的硬件。

　　1995-1997年間，IBM開(kāi)始花大力氣支持多系統(tǒng)和應(yīng)用不同環(huán)境中的軟件技術(shù)研發(fā)，包括基于Java的JVM，網(wǎng)絡(luò)工具WebSphere以及數(shù)據(jù)庫(kù)DB2。1995年9月，IBM首次發(fā)布了基于非IBM平臺(tái)(即能用于Sun、WindowsNT、HP操作系統(tǒng)之上)的DB2數(shù)據(jù)庫(kù)系。DB2這個(gè)IBM最早的軟件產(chǎn)品線(xiàn)不再專(zhuān)屬于OS／390，顛覆了IBM軟件只服務(wù)于IBM硬件傳統(tǒng)思路的IBM，由此吹響了開(kāi)放的第一聲號(hào)角。

　　1995年12月出版的《商業(yè)周刊》敏銳地指出：IBM曾經(jīng)只相信自己的技術(shù)，而不把競(jìng)爭(zhēng)者、伙伴或者用戶(hù)放在眼里，現(xiàn)在看來(lái)，原來(lái)那個(gè)顛倒的世界結(jié)束了。

　　1999年J2EE規(guī)范發(fā)布，標(biāo)志著Java作為企業(yè)計(jì)算平臺(tái)的成熟。并且，國(guó)際性企業(yè)已經(jīng)普遍開(kāi)始在內(nèi)部使用Internet協(xié)議和基礎(chǔ)設(shè)施來(lái)部署應(yīng)用系統(tǒng)。IBM逐漸瞄準(zhǔn)了自己真正的目標(biāo)--中間件。

　　IBM希望成為一個(gè)網(wǎng)絡(luò)之上抽象的中間層。IBM對(duì)中間件的解釋是：中間件不僅將異構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一起來(lái)，而且提供了大量面向應(yīng)用的基礎(chǔ)服務(wù)。在IBM看來(lái)，中間件的存在使計(jì)算機(jī)交互和協(xié)同的障礙消失，是進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)計(jì)算時(shí)代的必由之路。IBM希望提供聯(lián)結(jié)所有應(yīng)用的工具，不僅是Unix，還有Sun、惠普、微軟所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的軟件系統(tǒng)。

　　對(duì)于IBM而言，選擇中間件是一個(gè)奢侈的賭注。1997年，IBM通過(guò)剝離打印機(jī)業(yè)務(wù)，并放棄與英特爾競(jìng)爭(zhēng)的運(yùn)算芯片業(yè)務(wù)，以爭(zhēng)取軟件所需要的資金問(wèn)題。同時(shí)，IBM決策層開(kāi)始轉(zhuǎn)讓沉淀多年的技術(shù)專(zhuān)利，為中間件集聚更多的商業(yè)伙伴。

　　對(duì)于IBM而言，選擇中間件作為業(yè)務(wù)發(fā)展方向，也意味著IBM公司內(nèi)部的變革。IBM定位于中間件，意味著打破了IBM原有以硬件為主導(dǎo)的發(fā)展思路，給傳統(tǒng)的IBM內(nèi)部組織帶來(lái)挑戰(zhàn)。錫恩管理顧問(wèn)公司總裁姜汝祥認(rèn)為，定位于中間件，必然會(huì)在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中帶動(dòng)IBM軟件業(yè)務(wù)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、文化、流程等方面的徹底轉(zhuǎn)變。

　　1999年4月，在宋家瑜度過(guò)了最初的觀(guān)察期后，他放棄了對(duì)該職位淺嘗輒止的想法。他首先做出的承諾是：任職期至少為三年，除非高層調(diào)任，自己不會(huì)主動(dòng)離開(kāi)此職位。

　　姜汝祥對(duì)宋家瑜的堅(jiān)定表示贊揚(yáng)：在轉(zhuǎn)變中，IBM中國(guó)更加需要一位任職相對(duì)穩(wěn)定的經(jīng)理人支撐正在轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)。

　　事實(shí)上，郭士納在《誰(shuí)說(shuō)大象不會(huì)跳舞》一書(shū)中指出：IBM的原有業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中，彼此獨(dú)立的硬件業(yè)務(wù)系統(tǒng)導(dǎo)致了IBM內(nèi)部的過(guò)分隔閡，各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)因?yàn)楣餐目蛻?hù)而出現(xiàn)紛爭(zhēng)，這正與集中的軟件業(yè)務(wù)形成矛盾。

　　這種內(nèi)部矛盾同樣出現(xiàn)在IBM中國(guó)公司。宋家瑜發(fā)現(xiàn)，部門(mén)經(jīng)理們經(jīng)常通過(guò)郵件將對(duì)另一部門(mén)的埋怨反映給自己，但面對(duì)這些問(wèn)題的困擾，宋不可能單獨(dú)抽出太多時(shí)間。

　　宋的做法是將這些帶有埋怨色彩的郵件統(tǒng)統(tǒng)進(jìn)行轉(zhuǎn)發(fā)，當(dāng)軟件業(yè)務(wù)各部門(mén)的中層經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)這種單線(xiàn)溝通無(wú)效時(shí)，部門(mén)的橫向協(xié)作開(kāi)始變得頻繁。內(nèi)部的會(huì)議不再是講述和傾聽(tīng)的關(guān)系，會(huì)上更多的是爭(zhēng)論。宋家瑜說(shuō)。

　　為了推動(dòng)不同部門(mén)的橫向溝通，宋家瑜在內(nèi)部扮演著傳道士的角色。宋家瑜在各種會(huì)議、郵件乃至閑聊中，不停地重復(fù)著定位、溝通、橫向合作、創(chuàng)新這些與IBM軟件業(yè)務(wù)相關(guān)的關(guān)鍵詞匯。

　　宋家瑜說(shuō)，既然IBM選擇中間件開(kāi)放式的商業(yè)模式，公司內(nèi)部自然需要彼此溝通和更加開(kāi)放的工作方式，IBM軟件部的人也必須選擇合作。

　　對(duì)內(nèi)的協(xié)作是為了一致對(duì)外，在中國(guó)市場(chǎng)建立伙伴關(guān)系時(shí)，宋家瑜曾頻繁地飛往華南、華東和華中地區(qū)，與ISV（獨(dú)立軟件開(kāi)發(fā)商）談判。

　　擔(dān)任IBM大中華區(qū)軟件集團(tuán)總經(jīng)理的第二年，宋家瑜從IBM總部申請(qǐng)到5000萬(wàn)美元，在中國(guó)實(shí)施ISV培養(yǎng)計(jì)劃。宋家瑜認(rèn)為，這樣IBM會(huì)有更多機(jī)會(huì)將網(wǎng)絡(luò)化、整合性的軟件發(fā)展趨勢(shì)傳達(dá)給合作伙伴，有助于中國(guó)本土ISV與IBM中間件的長(zhǎng)期合作。獲得此項(xiàng)資金支持的合作伙伴，包括中創(chuàng)、東軟等公司，后來(lái)都成為IBM軟件業(yè)務(wù)的堅(jiān)實(shí)伙伴。

　　在對(duì)ISV的技術(shù)支持方面，宋家瑜主持成立IBM 中國(guó)軟件技術(shù)中心（TC）。TC的主要任務(wù)，除由總部派來(lái)的技術(shù)專(zhuān)家對(duì)IBM中國(guó)本地的軟件人才進(jìn)行培養(yǎng)外，也為ISV傳道解惑。宋家瑜舉例說(shuō)，當(dāng)時(shí)培養(yǎng)的劉勝利、吳小娟、王齊佳等人，現(xiàn)在都成為IBM中國(guó)軟件業(yè)務(wù)的核心人物。

　　宋家瑜對(duì)IBM中國(guó)軟件部門(mén)的改造被業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)所證實(shí)。1999年，IBM軟件在中國(guó)開(kāi)始向業(yè)務(wù)目標(biāo)靠攏。雖然當(dāng)年的業(yè)務(wù)仍然像是打靶一樣，時(shí)而打中，時(shí)而偏離，但在其后的兩年中，IBM中國(guó)的軟件業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)率均超過(guò)50%。

　　但是，1998-2001年末，在互聯(lián)網(wǎng)推進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)高潮中，IBM中間件業(yè)務(wù)獲得快速增長(zhǎng)，其應(yīng)用軟件系統(tǒng)卻處于停滯狀態(tài)。

　　IBM軟件業(yè)務(wù)獨(dú)立運(yùn)作前，IBM曾開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售過(guò)數(shù)百個(gè)應(yīng)用軟件，客戶(hù)也涵蓋制造業(yè)、金融服務(wù)業(yè)、流通業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)等領(lǐng)域。在1998年前的12年中，IBM用于應(yīng)用軟件開(kāi)發(fā)和購(gòu)并的投資是200億美元，而利潤(rùn)回報(bào)則是大約負(fù)增長(zhǎng)70%。

　　為了拓展在流通業(yè)和制造業(yè)應(yīng)用軟件的市場(chǎng)份額，IBM曾制定了5000萬(wàn)美元的銷(xiāo)售目標(biāo)，并大量投入廣告。然而廣告對(duì)銷(xiāo)售量增長(zhǎng)的作用微不足道，卻讓那些剛剛開(kāi)始與IBM軟件合作的公司加速遠(yuǎn)離IBM。

　　顯然，應(yīng)用軟件，這個(gè)IT行業(yè)中非常專(zhuān)業(yè)的細(xì)分市場(chǎng)，與IBM軟件的中間件定位以及整合運(yùn)算的發(fā)展思路相矛盾，更重要的是，IBM進(jìn)入應(yīng)用細(xì)分市場(chǎng)的企圖，與發(fā)展中間件業(yè)務(wù)所建立的ISV合作關(guān)系相沖突。2000年，IBM宣布退出應(yīng)用軟件市場(chǎng)。

　　IBM全球高級(jí)副總裁、現(xiàn)任軟件集團(tuán)總裁斯蒂夫?米爾斯（Steve Mills）解釋說(shuō)：IBM僅靠技術(shù)實(shí)力，就遠(yuǎn)勝于微軟或者甲骨文對(duì)ISV的吸引力。米爾斯認(rèn)為，現(xiàn)在企業(yè)級(jí)軟件爭(zhēng)霸賽的角逐中，最關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)不是產(chǎn)品層面，也不是技術(shù)層面，而是合作伙伴的質(zhì)量和親疏遠(yuǎn)近。

　　當(dāng)然，IBM也為舍棄應(yīng)用軟件付出了上百億美元代價(jià)--它至今每年還需要投入數(shù)十億美元對(duì)之前的應(yīng)用軟件客戶(hù)進(jìn)行更新服務(wù)。但郭士納在自己的傳記中對(duì)這次壯士斷腕解釋道：放棄應(yīng)用軟件，意味著拯救IBM的中間件，也使IBM得到了更廣泛的伙伴認(rèn)可。

　　2001年，在剝離應(yīng)用軟件后，IBM又剝離了硬盤(pán)和存貯的硬件業(yè)務(wù)，并在中國(guó)上海、成都、北京等地建立了8個(gè)軟件及合作伙伴支持中心，以鞏固中間件的技術(shù)研發(fā)，提供更多的企業(yè)系統(tǒng)解決方案。

　　2001年末，宋家瑜回到IBM總部工作，現(xiàn)任IBM中國(guó)公司首席戰(zhàn)略官吳寶淳接替掌舵IBM中國(guó)區(qū)軟件業(yè)務(wù)。

　　上任時(shí)，我真的很興奮，我感覺(jué)IBM已經(jīng)從軟件藍(lán)圖中看到了希望。吳寶淳說(shuō)。

　　在吳寶淳擔(dān)任軟件集團(tuán)總經(jīng)理的2002-2003年中，IBM軟件已經(jīng)在中國(guó)建立起完整的價(jià)值鏈。這些合作伙伴涵蓋了從硬件廠(chǎng)商、應(yīng)用軟件開(kāi)發(fā)商、SI（軟件集成商）到最終的開(kāi)發(fā)者，他們都成為IBM軟件成功的關(guān)鍵因素。吳寶淳說(shuō)。

　　2003年，IBM對(duì)中國(guó)本土ISV的投資超過(guò)1億美元資金，合作伙伴的數(shù)量也超過(guò)千家。在IBM全球軟件集團(tuán)的收入中，1/3的銷(xiāo)售額來(lái)自合作伙伴，在中國(guó)本土市場(chǎng)中，合作伙伴的銷(xiāo)售額甚至高于這個(gè)比例。

　　不過(guò)，IBM軟件業(yè)務(wù)在取舍中也難免失誤。在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，市場(chǎng)對(duì)于網(wǎng)絡(luò)開(kāi)發(fā)軟件的需求達(dá)到高潮，企業(yè)迫切需要利用全面的、基于開(kāi)放標(biāo)準(zhǔn)的Web開(kāi)發(fā)、部署和管理技術(shù)，加速向電子商務(wù)轉(zhuǎn)化。在原本的技術(shù)較量中，1998年IBM發(fā)布的Web戰(zhàn)略基石--WebSphere已經(jīng)超過(guò)對(duì)手BEA的Web Logic。

　　但是，當(dāng)IBM看好WebSphere在亞太區(qū)的前景時(shí)，卻在決策中產(chǎn)生了偏差。2001年，IBM選擇在印度建立WebSphere技術(shù)中心，而B(niǎo)EA則將Web Logic技術(shù)中心放在中國(guó)。

　　宋家瑜說(shuō)：由于網(wǎng)絡(luò)工具開(kāi)發(fā)更受語(yǔ)言因素制約，我們的選擇讓IBM在中國(guó)錯(cuò)失了網(wǎng)絡(luò)開(kāi)發(fā)軟件增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。2003年，IBM終于在中國(guó)建立了WebSphere軟件實(shí)驗(yàn)室。

　　2004年1月，宋家瑜再次掌舵IBM軟件業(yè)務(wù)，并在中國(guó)開(kāi)始實(shí)施更為強(qiáng)勁的ISV計(jì)劃，BEA的Web Logic在中國(guó)的市場(chǎng)份額被IBM甩到了后面。

　　自選擇將軟件業(yè)務(wù)作為重要發(fā)展方向之一后，IBM軟件的10年發(fā)展歷程又經(jīng)歷了兩次取舍：定位中間件，放棄應(yīng)用軟件。這是對(duì)IBM軟件有歷史意義的取舍?，F(xiàn)任IBM中國(guó)公司首席戰(zhàn)略官的吳寶淳說(shuō)，在未來(lái)快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中，IBM軟件已經(jīng)有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，IBM軟件業(yè)務(wù)還將繼續(xù)取舍，而一切的取舍將體現(xiàn)IBM隨需應(yīng)變的增長(zhǎng)策略。

　　IBM為什么要打破依靠自己強(qiáng)大的技術(shù)能力建構(gòu)一項(xiàng)技術(shù)的傳統(tǒng)？

　　哪些業(yè)務(wù)IBM依靠原有能力開(kāi)發(fā)，哪些又選擇通過(guò)并購(gòu)獲得？

　　是并購(gòu)大公司還是并購(gòu)小公司？是并購(gòu)市場(chǎng)領(lǐng)先者還是追隨者？

　　并購(gòu)后的整合要的是什么？能夠舍棄的又是什么？

　　并購(gòu)為什么

　　2005年4月，IBM完成了對(duì)數(shù)據(jù)整合軟件商Ascential的并購(gòu)。Ascential是Informix公司在2001年把數(shù)據(jù)庫(kù)業(yè)務(wù)以10億美元賣(mài)給IBM之后的剩余部分。2005年6月出版的《商業(yè)周刊》對(duì)此并購(gòu)案的評(píng)論是：在并購(gòu)了41家軟件公司后，IBM軟件已經(jīng)形成了完整的版圖，并將中間件的范疇覆蓋到各個(gè)角落。

　　IBM大中華區(qū)策略與地區(qū)合作伙伴部總經(jīng)理蔡世民用坐標(biāo)系描繪出了這張藍(lán)色版圖。橫軸是人員、應(yīng)用、流程、數(shù)據(jù)這四個(gè)中間件系統(tǒng)的要素，縱向坐標(biāo)則包括價(jià)值鏈上各個(gè)要素，即客戶(hù)、供貨商和合作伙伴。

　　橫坐標(biāo)的四個(gè)要素就是生命體的不同器官。蔡世民解釋說(shuō)，人員是神經(jīng)中樞；應(yīng)用是神經(jīng)線(xiàn)，因?yàn)閼?yīng)用與商業(yè)計(jì)劃相連，企業(yè)通過(guò)應(yīng)用系統(tǒng)感受市場(chǎng)、面對(duì)客戶(hù)；流程是循環(huán)系統(tǒng)，流程優(yōu)化以提高企業(yè)效率；數(shù)據(jù)因涉及整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)的核心，是企業(yè)系統(tǒng)中相對(duì)固定的部分，可以被形容為心臟。

　　事實(shí)上，IBM的軟件版圖也是IBM軟件從數(shù)據(jù)到流程、再到提升應(yīng)用開(kāi)發(fā)率和細(xì)化應(yīng)用開(kāi)發(fā)方向的擴(kuò)張過(guò)程。蔡世民認(rèn)為，IBM軟件的業(yè)務(wù)目標(biāo)經(jīng)歷了從心臟到循環(huán)系統(tǒng)、再到神經(jīng)系統(tǒng)的進(jìn)化，最后結(jié)果是形成與不同類(lèi)型伙伴在價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)上共享利潤(rùn)的商業(yè)版圖。

　　在IBM軟件業(yè)務(wù)的Lotus、DB2、Tivoli、Rational、WebSphere五大產(chǎn)品線(xiàn)中，歷史最久的DB2是IBM軟件發(fā)展歷程的見(jiàn)證。

　　1980年代，IBM大型機(jī)的用戶(hù)開(kāi)始將數(shù)據(jù)視為重要資產(chǎn)。IBM發(fā)現(xiàn)，當(dāng)用戶(hù)在程序中訪(fǎng)問(wèn)存儲(chǔ)在文件系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)時(shí)，會(huì)使系統(tǒng)低效、易錯(cuò)，而且升級(jí)和維護(hù)變得異常困難。1983年，IBM 為此開(kāi)發(fā)出DB2。直到1995年IBM軟件與硬件業(yè)務(wù)分開(kāi)時(shí)，DB2仍依附于IBM大型主機(jī)生存，OS2離開(kāi)IBM硬件就無(wú)法獨(dú)立存在。

　　但是軟件業(yè)務(wù)獨(dú)立后，DB2仍是原有IBM 4000多種軟件中閃耀的明星。隨著企業(yè)系統(tǒng)越來(lái)越復(fù)雜化，數(shù)據(jù)庫(kù)已經(jīng)變成整個(gè)系統(tǒng)的心臟。數(shù)據(jù)庫(kù)是硬件業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度最高的軟件，并且IBM相對(duì)于其他同類(lèi)數(shù)據(jù)庫(kù)而言，擁有最先進(jìn)的技術(shù)。

　　不過(guò)，IBM在DB2中的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，并不能全部解釋IBM 軟件獨(dú)立發(fā)展10年后DB2仍然長(zhǎng)盛不衰。D.H.安德魯斯咨詢(xún)公司10年前在為IBM軟件集團(tuán)做咨詢(xún)時(shí)指出，IBM那些成熟的中間件，雖然能變成繼續(xù)年年賺取有效收入和利潤(rùn)的搖錢(qián)樹(shù)，但大都沒(méi)有太大的發(fā)展?jié)摿Γ鳧B2則不同。因?yàn)榧坠俏囊詳?shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)實(shí)施綁定企業(yè)用戶(hù)策略的成功，以及企業(yè)業(yè)務(wù)擴(kuò)大使數(shù)據(jù)量變得龐雜的趨勢(shì)，已經(jīng)證明數(shù)據(jù)庫(kù)將是規(guī)模巨大的市場(chǎng)。將原有只運(yùn)行于IBM高端大型機(jī)上的DB2，向下擴(kuò)展成中低端的應(yīng)用并不是件困難的事。

　　而且，DB2也更符合IBM定位于中間件時(shí)所強(qiáng)調(diào)的開(kāi)放性，更容易滿(mǎn)足隨需應(yīng)變的業(yè)務(wù)需求。數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)實(shí)現(xiàn)了開(kāi)放，流程和應(yīng)用層面做到隨需應(yīng)變就簡(jiǎn)單的多。吳寶淳說(shuō)。

　　1995年，IBM首次發(fā)布了基于非IBM平臺(tái)的DB2數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)，DB2的領(lǐng)先地位擴(kuò)展至開(kāi)放系統(tǒng)平臺(tái)。在經(jīng)歷10年發(fā)展后，DB2已經(jīng)成為將來(lái)自不同地方、不同性質(zhì)的信息整合統(tǒng)一管理的數(shù)據(jù)庫(kù)管理軟件，并成為Internet時(shí)代的信息基礎(chǔ)架構(gòu)，如今已有超過(guò)6000萬(wàn)用戶(hù)和42.5萬(wàn)家公司依賴(lài)IBM數(shù)據(jù)管理解決方案。

　　如果說(shuō)對(duì)于DB2的自主研發(fā)策略堅(jiān)持了IBM一貫的傳統(tǒng)，1995年斥資35億美元并購(gòu)Lotus則是一種背叛。從購(gòu)買(mǎi)Lotus軟件起，IBM開(kāi)始打破依靠自己強(qiáng)大的技術(shù)能力去建構(gòu)一項(xiàng)技術(shù)的傳統(tǒng)。

　　事實(shí)上，按照IBM軟件集團(tuán)的掌門(mén)人斯蒂夫?米爾斯的看法，收購(gòu)將給予IBM以在大量平臺(tái)上和IT環(huán)境中進(jìn)行整合開(kāi)發(fā)的最廣泛的支持。事實(shí)上，為了得到這樣的支持，自1995年IBM將軟件業(yè)務(wù)獨(dú)立為子公司開(kāi)始，以收購(gòu)為主題的擴(kuò)張步伐就一直沒(méi)有間斷過(guò)。在米爾斯的帶領(lǐng)下，IBM軟件集團(tuán)十年間共收購(gòu)了41家大大小小的軟件公司，其中既有1995年以35億美元得到的Lotus，2002年用21億美元收購(gòu)的Rational，前后共計(jì)花費(fèi)20多億美元買(mǎi)來(lái)的Informix，也有大量?jī)r(jià)格低廉、默默無(wú)聞的小公司。

　　針對(duì)哪些技術(shù)和產(chǎn)品IBM選擇自己開(kāi)發(fā)，哪些又選擇去并購(gòu)的問(wèn)題，宋家瑜向《商務(wù)周刊》分析：那些在短期內(nèi)容易在市場(chǎng)中產(chǎn)生規(guī)模的技術(shù)，通常是技術(shù)公司自主研發(fā)的首選目標(biāo)，這對(duì)IBM同樣適用。而IBM的并購(gòu)，則主要看重技術(shù)關(guān)聯(lián)性和市場(chǎng)價(jià)值，我們會(huì)選擇購(gòu)買(mǎi)那些與IBM具有技術(shù)相關(guān)性并可以延伸產(chǎn)品價(jià)值鏈的高技術(shù)含量公司。

　　這些被收購(gòu)的公司存在一些共同點(diǎn)：它們的用戶(hù)群與IBM都有一定范圍的重疊，并且其掌握的技術(shù)都符合IBM現(xiàn)在的技術(shù)方向。宋家瑜說(shuō)。

　　事實(shí)上，IBM軟件業(yè)務(wù)定位中間件，本身就意味著IBM將打破自己封閉的技術(shù)城堡。在IBM軟件中，DB2已經(jīng)開(kāi)始在藍(lán)色版圖上釋放出自由之光。但除DB2之外，AIX、OS/400和MVS這些有待商業(yè)化的戰(zhàn)略性操作系統(tǒng)，或者其他中間件，并不能對(duì)DB2盡早獲得市場(chǎng)規(guī)模起到根本性推動(dòng)作用。在IBM軟件藍(lán)圖上需要有另一顆照亮價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的自由之星。

　　IBM加快了尋找的行動(dòng)。當(dāng)時(shí)的情況是，微軟的數(shù)據(jù)庫(kù)和應(yīng)用捆綁的新產(chǎn)品Microsoft Exchange Server在1994年就已經(jīng)發(fā)布，甲骨文的數(shù)據(jù)庫(kù)在行業(yè)用戶(hù)中獲得規(guī)模后，也開(kāi)始加快企業(yè)應(yīng)用方案的發(fā)布速度。

　　但是，這場(chǎng)在一周內(nèi)達(dá)成的交易，決策時(shí)間卻花去半年。并購(gòu)Lotus的想法是由IBM軟件集團(tuán)CEO 約翰?托馬斯提出的。郭士納的回憶中寫(xiě)道：雖然是一個(gè)一箭雙雕的大膽創(chuàng)意，但是托馬斯花掉了5個(gè)月的時(shí)間也沒(méi)有說(shuō)服我。

　　當(dāng)時(shí)在市場(chǎng)中，Novell和Lotus公司都是在個(gè)人應(yīng)用和流程管理領(lǐng)域技術(shù)領(lǐng)先的公司。相對(duì)于Novell等公司，基于網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)出各種靈活的應(yīng)用是Lotus的優(yōu)勢(shì)，并且基于Lotus軟件，該公司已經(jīng)開(kāi)發(fā)出上千種不同的應(yīng)用軟件，并集聚了大量流程軟件開(kāi)發(fā)的人才。

　　連接一切是Novell的口號(hào)，但是這家定位于目錄管理的公司，在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中與IBM重合。Novell看重以Unix 為基礎(chǔ)的系統(tǒng)研發(fā)，但是IBM已經(jīng)有了自己的AIX開(kāi)發(fā)技術(shù)。

　　再者，Novell正處于微軟的嚴(yán)密監(jiān)控之下。Novell的 Unix技術(shù)正成為微軟的眼中釘。其另外一種產(chǎn)品Word Perfect因Windows的打壓而最終賣(mài)給加拿大的CORE公司。

　　按照宋家瑜的解釋?zhuān)①?gòu)對(duì)IBM業(yè)務(wù)擴(kuò)張而言是必要的，但是IBM在并購(gòu)中不愿意引起紛爭(zhēng)或者同行業(yè)公司之間的敵意。引起敵意色彩的并購(gòu)，并不符合IBM自身的發(fā)展邏輯。他說(shuō)。

　　最終經(jīng)過(guò)半年的談判后，IBM將Lotus納入囊中，以彌補(bǔ)IBM中間件領(lǐng)域的空白。

　　如果企業(yè)用戶(hù)在價(jià)值鏈都采取統(tǒng)一的系統(tǒng)，在業(yè)務(wù)流程重組或調(diào)整時(shí)，每個(gè)環(huán)節(jié)就會(huì)像樂(lè)高玩具重新組合一樣簡(jiǎn)單。宋家瑜說(shuō)。

　　對(duì)剛剛將軟件業(yè)務(wù)從硬件中獨(dú)立起來(lái)的IBM而言，并購(gòu)Lotus的另外一個(gè)意義于引進(jìn)更多軟件人才。與當(dāng)時(shí)的全球其他市場(chǎng)一樣，其中國(guó)軟件集團(tuán)除了從全球派駐的少量技術(shù)專(zhuān)家外，就是從硬件設(shè)備部調(diào)來(lái)的銷(xiāo)售或研發(fā)人員。相對(duì)于當(dāng)時(shí)還被甲骨文和微軟認(rèn)為不懂軟件業(yè)游戲規(guī)則的IBM，Lotus的人才在開(kāi)發(fā)各種商業(yè)應(yīng)用中積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。

　　Lotus員工比IBM中國(guó)公司的人數(shù)還多。吳寶淳告訴《商務(wù)周刊》。以人力資本為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)整合，成為IBM并購(gòu)Lotus之后的主要工作。

　　和所有的并購(gòu)一樣，IBM的整合也遇到了問(wèn)題。Lotus的技術(shù)人員曾試圖把IBM中國(guó)公司員工堵在門(mén)外，因?yàn)樗麄儾辉敢庾孖BM妨礙Lotus原有技術(shù)的靈活性。

　　IBM顯得非常耐心，它允許Lotus在北京、上海、廣州以及香港各地的員工與IBM分開(kāi)辦公，并獨(dú)立進(jìn)行業(yè)務(wù)運(yùn)作。同時(shí)，IBM中國(guó)公司派遣由吳寶淳、人力資源總監(jiān)和主要業(yè)務(wù)部門(mén)組成的并購(gòu)小組專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)與Lotus的溝通。

　　這種情況下，沒(méi)有比耐心和溝通更有效的方法。吳寶淳說(shuō)。并購(gòu)小組延長(zhǎng)了與Lotus的整合時(shí)間。IBM不斷向原Lotus員工傳達(dá)IBM軟件的愿景，以及Lotus與IBM軟件共贏的價(jià)值。并一再?gòu)?qiáng)調(diào)IBM再也不是封閉的，已經(jīng)采取更為開(kāi)放的技術(shù)策略。

　　并購(gòu)小組非常看重與Lotus的經(jīng)理人和核心員工的一對(duì)一溝通。留住這些種子員工，就等于留住了整個(gè)團(tuán)隊(duì)。吳寶淳說(shuō)。而對(duì)于那些基層員工，并購(gòu)小組有專(zhuān)門(mén)的指導(dǎo)老師（Mentor），幫助Lotus員工明確加入IBM后的發(fā)展機(jī)會(huì)和職業(yè)方向，并及時(shí)傳達(dá)IBM內(nèi)部文化和信息。

　　在解決基本文化不同和業(yè)務(wù)目標(biāo)所帶來(lái)的隔膜后，并購(gòu)小組開(kāi)始為IBM和Lotus的營(yíng)銷(xiāo)人員之間提供直接的溝通機(jī)會(huì)。吳寶淳說(shuō)：因?yàn)闋?zhēng)取客戶(hù)并獲得贏利，這才是兩公司的共贏點(diǎn)所在。

　　與IBM分開(kāi)辦公長(zhǎng)達(dá)30個(gè)月后，Lotus員工終于正式進(jìn)駐IBM。宋寶淳認(rèn)為，正是漫長(zhǎng)的30個(gè)月整合，使得Lotus的研發(fā)人員與IBM的DB2實(shí)現(xiàn)配合，最終這些方案在市場(chǎng)中的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了Lotus被并購(gòu)之前。

　　IBM整合Lotus付出了高額的成本。宋家瑜說(shuō)，但幸運(yùn)的是，我們保留了Lotus在 中國(guó)90%的員工，并且已經(jīng)成功地將IBM的DB2數(shù)據(jù)庫(kù)鑲嵌在Lotus開(kāi)發(fā)的各種業(yè)務(wù)系統(tǒng)中。

　　對(duì)于IBM而言，DB2+Lotus成為IBM在軟件領(lǐng)域的黃金搭檔，被市場(chǎng)看作企業(yè)優(yōu)化流程的主流工具。并且，Lotus原有產(chǎn)品線(xiàn)中的Notes，取代了IBM原有的OS/2成為客戶(hù)機(jī)的新界面，而Smart Suite和Ccmail這些原來(lái)Lotus的核心產(chǎn)品，也被置于IBM潛在的應(yīng)用軟件中。在整合完畢后，IBM迅速與深圳新時(shí)代公司、神州數(shù)碼等國(guó)內(nèi)十余家伙伴推出了針對(duì)政府部門(mén)和電信等系統(tǒng)的多種業(yè)務(wù)應(yīng)用方案。

　　IBM不僅會(huì)并購(gòu)Lotus這樣已經(jīng)在自己領(lǐng)域獲得領(lǐng)先的大公司，也會(huì)選擇購(gòu)買(mǎi)一些規(guī)模很小但足夠?qū)I(yè)的小型軟件公司。獲得Lotus靈活性是IBM并購(gòu)的最大初衷，但是Lotus軟件系統(tǒng)所開(kāi)發(fā)的復(fù)雜軟件，不能在專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，所以對(duì)Lotus的并購(gòu)雖然使IBM在開(kāi)放的中間件技術(shù)中獲得了普遍性的市場(chǎng)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，但DB2+ Lotus的黃金搭檔并不能使IBM在分散式的系統(tǒng)管理和多樣化的應(yīng)用中發(fā)揮足夠的威力。當(dāng)IBM面向?qū)I(yè)行業(yè)時(shí)，IBM必須進(jìn)行行業(yè)性并購(gòu)，或者與專(zhuān)業(yè)軟件公司合作。

　　吳寶淳認(rèn)為：IBM選擇并購(gòu)小公司，大部分出于在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的初衷。他介紹說(shuō)，在IBM軟件集團(tuán)成立后的41起并購(gòu)中，至少有17起購(gòu)買(mǎi)的是行業(yè)的專(zhuān)有技術(shù)占優(yōu)勢(shì)、并在該行業(yè)用戶(hù)中有影響力的小公司。

　　分布式管理軟件是隨著軟件業(yè)務(wù)和硬件業(yè)務(wù)分離趨勢(shì)而發(fā)展起來(lái)的。當(dāng)惠普的軟件業(yè)務(wù)和硬件業(yè)務(wù)分離后，OpenView（基礎(chǔ)設(shè)施管理軟件）和OpenCall（實(shí)施呼叫處理）兩個(gè)軟件平臺(tái)，已經(jīng)在金融、電信、政府、大型制造業(yè)應(yīng)用；而CA公司Unicenter的客戶(hù)分散于不同的行業(yè)中。在分布式管理軟件領(lǐng)域，另外一家公司是Tivoli，這家公司規(guī)模既小于CA，綜合實(shí)力更弱于惠普。1996年時(shí)，Tivoli的銷(xiāo)售收入為5000萬(wàn)美金，主要在金融行業(yè)有影響力。但就是這家不起眼的公司成為IBM在Lotus之后新的并購(gòu)目標(biāo)。

　　從IBM成立以來(lái)，金融業(yè)一直是IBM固守的市場(chǎng)，因?yàn)镮BM數(shù)據(jù)庫(kù)等技術(shù)的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)集中于高端。IBM認(rèn)為，利用 Tivoli技術(shù)的影響力以及Lotus的靈活性，IBM可以在金融行業(yè)的中間件系統(tǒng)中具有絕對(duì)影響力。IBM花去2億美金，派遣超過(guò)1000名營(yíng)銷(xiāo)工程師，將Tivoli的技術(shù)優(yōu)勢(shì)延伸到其他行業(yè)。2004年初，Tivoli的業(yè)務(wù)規(guī)模已經(jīng)超過(guò)10億美元。

　　IBM中間件業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)，使IBM擴(kuò)張速度變得激進(jìn)。它試圖通過(guò)收購(gòu)Informix，使DB2 這幅IBM用自己的技術(shù)積累雕刻的作品完美到極致。

　　2001年1月，IBM用10億美元的現(xiàn)金購(gòu)買(mǎi)Informix的數(shù)據(jù)庫(kù)資產(chǎn)。IBM希望利用Informix開(kāi)發(fā)的工具增強(qiáng)其DB2數(shù)據(jù)庫(kù)的性能，將自己在數(shù)據(jù)庫(kù)市場(chǎng)這個(gè)發(fā)展速度最快的軟件領(lǐng)域所占有的市場(chǎng)份額增加一倍。

　　在并購(gòu)Informix之前，IBM非常清楚，這是一次雙重意義的并購(gòu)。除了增強(qiáng)DB2的性能，更重要的是讓用戶(hù)有兩種不同的數(shù)據(jù)庫(kù)選擇,這樣在面對(duì)甲骨文和微軟時(shí)，IBM就有了更多爭(zhēng)取客戶(hù)的可能。

　　但是，在整合Informix業(yè)務(wù)過(guò)程中，IBM看上去有些急躁。

　　在整合Lotus時(shí)，IBM允許有30個(gè)月的過(guò)渡期，但對(duì)Informix的并購(gòu)剛剛完成，IBMInformix所有員工就被要求全部進(jìn)入IBM的DB2部門(mén)。

　　Informix的企業(yè)文化也是比較隨意的，而IBM內(nèi)部有嚴(yán)格的流程。這使Informix的員工感到不適應(yīng)。吳寶淳說(shuō)。并購(gòu)不久，由于文化的差異性和突然而至的整合，Informix相當(dāng)部分員工選擇了離開(kāi)。

　　IBM對(duì)于Informix的快速整合，在市場(chǎng)上也引起了很大反應(yīng)。有些Informix原有客戶(hù)甚至懷疑IBM并購(gòu)的初衷到底是什么，是將Informix數(shù)據(jù)庫(kù)換成DB2，還是為了獲取Informix的產(chǎn)品技術(shù)？要知道，數(shù)據(jù)涉及到企業(yè)客戶(hù)核心的東西，不滿(mǎn)是可以想像的。

　　好在IBM采取了一系列補(bǔ)救措施：DB2技術(shù)人員在盡快掌握Informix數(shù)據(jù)庫(kù)的技術(shù)結(jié)構(gòu)后，迅速進(jìn)行新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。2001年末，IBM即在全球推出基于Informix的Cirsion 10，同時(shí)支持DB2，以既保護(hù)Informix原有用戶(hù)利益，又提高了DB2的性能。同時(shí)IBM還推出了為Informix用戶(hù)提供全線(xiàn)服務(wù)的計(jì)劃。IBM希望以快速的產(chǎn)品化速度和服務(wù)改進(jìn)，來(lái)改變客戶(hù)的誤解。

　　在公司內(nèi)部，IBM一邊整合DB2技術(shù)，一方面又給Informix獨(dú)立生存空間。Cirsion 10推出市場(chǎng)后，Informix在DB2組中依舊保持相對(duì)獨(dú)立，并在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方向上獲得了足夠的決策權(quán)，讓Informix在IBM獲得足夠尊重。按照吳寶淳的介紹，在Informix業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立后，以前離開(kāi)IBM的Informix員工，又有相當(dāng)部分重新回來(lái)。

　　在并購(gòu)Lotus、Tivoli、Informix后，IBM軟件在一段時(shí)間內(nèi)經(jīng)歷了多元化整合期。4個(gè)公司，4種軟件業(yè)務(wù)，4種經(jīng)過(guò)整合后仍存在差異的文化。吳寶淳說(shuō)。要在短時(shí)期內(nèi)創(chuàng)造高的價(jià)值，IBM軟件集團(tuán)的管理團(tuán)隊(duì)面臨著巨大的考驗(yàn)。

　　在人力資源上，IBM一方面給不同業(yè)務(wù)的員工以一定緩沖期，一方面又對(duì)不同階段制定嚴(yán)格的量化標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)技術(shù)開(kāi)發(fā)人員和銷(xiāo)售人員不能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，就自行淘汰。這樣做法使IBM軟件集團(tuán)保持了最優(yōu)的精華。

　　與此同時(shí)，為了盡快使不同業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)協(xié)同性增長(zhǎng)，IBM投入5000萬(wàn)美元擴(kuò)建公司的IT系統(tǒng)，力圖讓管理過(guò)程避免人為因素和文化差異所帶來(lái)的干擾，保證業(yè)務(wù)運(yùn)行時(shí)形成一致的流程。

　　IBM希望在不同行業(yè)能像流水生產(chǎn)線(xiàn)一樣提供軟件。IBM大中華軟件集團(tuán)Rational軟件總經(jīng)理陳致平所說(shuō)的流水線(xiàn)生產(chǎn)，指的是IBM在DB2、Lotus、Tivoli、 webSphere等不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的協(xié)同一致，構(gòu)成網(wǎng)絡(luò)式計(jì)算的軟件模塊。

　　如果再能找到一種流水線(xiàn)式的開(kāi)發(fā)工具，IBM還可以直接面對(duì)客戶(hù)。事實(shí)上，這種能夠提高軟件開(kāi)發(fā)效率的工具是需求管理類(lèi)軟件。IBM再次選擇了購(gòu)買(mǎi)。

　　在此領(lǐng)域，Telelogic公司占有41%的世界市場(chǎng)份額，份額排名第三的Borland占據(jù)25%，卻是BEA的合作伙伴。而Telelogic這家瑞典公司在需求管理軟件這一專(zhuān)業(yè)軟件領(lǐng)域表現(xiàn)出強(qiáng)烈的擴(kuò)張欲望。IBM的經(jīng)理人經(jīng)常重復(fù)的是Balance（平衡）, 而非像Telelogic所強(qiáng)調(diào)的Aggressive（激進(jìn)）。這種文化的差異性，以及Telelogic對(duì)于業(yè)務(wù)方向強(qiáng)烈的主導(dǎo)性，讓IBM沒(méi)有選擇Telelogic，而最終選擇了這一領(lǐng)域的市場(chǎng)份額跟隨者Rational。IBM看好的是Rational開(kāi)發(fā)工具的技術(shù)完整性，以及與IBM文化理念的契合。陳致平說(shuō)，Rational擁有需求管理類(lèi)軟件領(lǐng)域最棒的技術(shù)。

　　無(wú)論是對(duì)Tivoli，還是對(duì)于Rational，在IBM軟件業(yè)務(wù)所進(jìn)行的17項(xiàng)針對(duì)小公司的并購(gòu)中，IBM為得到進(jìn)入細(xì)分市場(chǎng)或者專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的機(jī)會(huì)，大部分選擇的都是市場(chǎng)份額的跟隨者。

　　在講述IBM對(duì)Rational進(jìn)行業(yè)務(wù)整合的故事時(shí)，陳致平回憶道：當(dāng)時(shí)，我是Rational亞太區(qū)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，第一感覺(jué)就是驚訝。

　　陳致平后來(lái)向自己的上司詢(xún)問(wèn)過(guò)并購(gòu)原因，得到的答案是：因?yàn)镽ational能使IBM軟件產(chǎn)生更高的開(kāi)發(fā)效率，幫助中間件開(kāi)發(fā)實(shí)現(xiàn)流水線(xiàn)生產(chǎn)，Rational可以賺到更多的錢(qián)。

　　我開(kāi)始慢慢了解這頭大象跳舞的動(dòng)力，并開(kāi)始把IBM購(gòu)并作為職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。陳說(shuō)。

　　陳致平在IBM對(duì)Rational的業(yè)務(wù)整合中起到的是橋梁作用。他告訴自己的團(tuán)隊(duì)，加入IBM這個(gè)有著巨大資源的平臺(tái)，比Rational單獨(dú)面對(duì)市場(chǎng)能夠創(chuàng)造出更大的空間。

　　2005年初，在IBM并購(gòu)Rational兩年后，Rational在中國(guó)的業(yè)務(wù)已經(jīng)增長(zhǎng)100%，中興、華為、工商銀行、建設(shè)銀行、中軟、神州數(shù)碼等國(guó)內(nèi)重要企業(yè)都成為Rational的用戶(hù)。其中，Rational為華為研發(fā)體系中所建立的IPD研發(fā)體系，成為華為技術(shù)進(jìn)步和商業(yè)化的重要推動(dòng)力。

　　在IBM軟件以自由和開(kāi)放為前提的擴(kuò)張過(guò)程中，顯示了IBM的超強(qiáng)整合能力。IBM大中華區(qū)軟件集團(tuán)市場(chǎng)總監(jiān)左洪自豪地說(shuō)，這種跨平臺(tái)的資源整合，以及整合背后的巨大投入，業(yè)界中幾乎沒(méi)有其他公司能夠做到。

　　在完成一系列并購(gòu)后，IBM的五大軟件產(chǎn)品家族DB2、Lotus、Tivoli、WebSphere、Rational空前完整，而且包含了數(shù)據(jù)庫(kù)、BI工具、基礎(chǔ)設(shè)施平臺(tái)等多個(gè)部分。這時(shí)的IBM軟件業(yè)務(wù)，事實(shí)上已經(jīng)超越了原有狹義中間件的定位，而是介于產(chǎn)品和套裝軟件之間更自由、更豐富的大中間件。IBM軟件集團(tuán)的五個(gè)事業(yè)部幾乎可以為用戶(hù)搭建起完整的電子商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施平臺(tái)，并且配以L(fǎng)inux穿針引線(xiàn)，輔之與硬件、服務(wù)等業(yè)務(wù)的整合，IBM的軟件已經(jīng)在企業(yè)級(jí)平臺(tái)形成了巨大的整合之網(wǎng)。

　　合作創(chuàng)造財(cái)富

　　滿(mǎn)載貨物的汽車(chē)全速開(kāi)往紐約，卻被橫在路中央的辦公桌擋住去路。您走錯(cuò)方向了，這是開(kāi)往新澤西州的路。IBM可以用先進(jìn)技術(shù)幫助合作伙伴指引方向。

　　2005年5月，在渠道策略變更之后，IBM首次推出這則帶動(dòng)伙伴業(yè)務(wù)共同隨需應(yīng)變的廣告，試圖宣示IBM正在成為引導(dǎo)客戶(hù)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)方向的主要推動(dòng)力量。但是在2003年之前，強(qiáng)大的IBM還不敢這么說(shuō)。

　　1995年IBM軟件集團(tuán)成立之初，因?yàn)橛布夹g(shù)仍然主導(dǎo)著操作系統(tǒng)的發(fā)展方向，IBM的軟件銷(xiāo)售渠道主要寄生于其傳統(tǒng)的硬件體系。最先被賦予IBM軟件銷(xiāo)售權(quán)的是那些大型企業(yè)的銷(xiāo)售代表，他們面向企業(yè)統(tǒng)一銷(xiāo)售IBM的硬件、軟件和服務(wù)。

　　這些大企業(yè)的銷(xiāo)售代表從業(yè)績(jī)出發(fā)，往往會(huì)將銷(xiāo)售目標(biāo)瞄準(zhǔn)那些運(yùn)行于IBM大型機(jī)的中間件。但在客戶(hù)看來(lái)，這些深不可測(cè)的中間件根本不是他們的選擇。

　　事實(shí)上，在1995年時(shí)，企業(yè)系統(tǒng)已經(jīng)開(kāi)始尋找更靈活、能夠支持不同硬件設(shè)備的中間件。與IBM的中間件相比，甲骨文或者BEA在企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)軟件方面更具有兼容的靈活性。當(dāng)硬件產(chǎn)品的銷(xiāo)售代表不能說(shuō)服用戶(hù)采取IBM的中間件時(shí)，就開(kāi)始采取IBM硬件+非IBM軟件的方式，以保持自己的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。

　　當(dāng)宋家瑜還負(fù)責(zé)在中國(guó)華南地區(qū)銷(xiāo)售企業(yè)級(jí)服務(wù)器RX6000時(shí)，銷(xiāo)售的秘訣之一就是向客戶(hù)推薦RX6000與非IBM軟件配搭的銷(xiāo)售方式。我經(jīng)常會(huì)讓負(fù)責(zé)軟件業(yè)務(wù)的Jack Shock為難，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的用戶(hù)并不會(huì)因IBM的軟件而購(gòu)買(mǎi)IBM硬件，而情況恰恰相反。宋家瑜說(shuō)。

　　這種寄托于硬件渠道銷(xiāo)售軟件的方式，被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手指責(zé)為IBM軟件銷(xiāo)售能力極差，甲骨文的銷(xiāo)售人員曾經(jīng)說(shuō)：IBM根本不懂得軟件的游戲規(guī)則。

　　在宋家瑜這個(gè)大Sales整合完成IBM軟件業(yè)務(wù)后，IBM軟件開(kāi)始形成軟件包，獨(dú)立于硬件的銷(xiāo)售體系以形成自己產(chǎn)品為主的銷(xiāo)售渠道。

　　按照IBM大中華區(qū)策略與地區(qū)合作伙伴部總經(jīng)理蔡世民的分析，IBM軟件實(shí)施以產(chǎn)品為主的銷(xiāo)售渠道，主要原因在于IBM在頻繁的并購(gòu)整合中，盡量保持原有銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的完整性，以減少客戶(hù)資源流失的概率。這意味著除DB2是來(lái)自IBM本身的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，其他Lotus、Tivoli、Informix等都有各自獨(dú)自的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，當(dāng)遇到技術(shù)問(wèn)題時(shí)，也是找各自不同的技術(shù)部門(mén)尋求產(chǎn)品支持。宋家瑜認(rèn)為，在產(chǎn)品式銷(xiāo)售體系中，IBM軟件對(duì)不同產(chǎn)品線(xiàn)提供單獨(dú)的支持，保持了市場(chǎng)和技術(shù)的專(zhuān)業(yè)性。

　　在1990年代，以產(chǎn)品銷(xiāo)售和專(zhuān)業(yè)服務(wù)為賣(mài)點(diǎn)的公司還有微軟和甲骨文。特別是甲骨文通過(guò)不同數(shù)據(jù)產(chǎn)品為賣(mài)點(diǎn)，對(duì)客戶(hù)實(shí)施捆綁策略，獲得了很大成功。因此IBM也曾一度以銷(xiāo)售額為目標(biāo)，刺激那些銷(xiāo)售經(jīng)理的工作情緒。

　　2000年，IBM開(kāi)始向DB2的代理商朝華科技和首先銷(xiāo)售WebSphere的華東地區(qū)軟件代理商樂(lè)捷網(wǎng)絡(luò)提供產(chǎn)品技術(shù)支持和增值服務(wù)計(jì)劃。但I(xiàn)BM發(fā)現(xiàn)，雖然這些計(jì)劃取得了產(chǎn)品銷(xiāo)售量增加、軟件許可證許可量提高等成果，但增值服務(wù)仍然不能滿(mǎn)足兩家公司的技術(shù)要求，朝華科技在拓展DB2市場(chǎng)后，開(kāi)始對(duì)Lotus和WebSphere的銷(xiāo)售提出需求。當(dāng)代理商對(duì)兩種以上產(chǎn)品提出需求時(shí)，IBM不能很快地對(duì)客戶(hù)或者合作伙伴做出快速響應(yīng)。

　　事實(shí)上，這種以產(chǎn)品銷(xiāo)售為主，先簽約、再下單、后收款的產(chǎn)品銷(xiāo)售方式，在互聯(lián)網(wǎng)高潮后開(kāi)始被大多數(shù)企業(yè)軟件提供商棄用。蔡世民說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)浪潮使更多用戶(hù)對(duì)軟件提出需求，而客戶(hù)需求則帶動(dòng)了代理商向企業(yè)用戶(hù)增加銷(xiāo)售量的熱情，盡管客戶(hù)對(duì)軟件需求量增加，很多客戶(hù)并不知道這些購(gòu)買(mǎi)的軟件到底如何應(yīng)用。與此同時(shí)，代理商開(kāi)始將IBM軟件產(chǎn)品以低價(jià)推向渠道。

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)2001年退潮，到2003年，企業(yè)用戶(hù)需求急度冷卻，客戶(hù)開(kāi)始對(duì)代理商和軟件提供商產(chǎn)生反作用力。

　　當(dāng)客戶(hù)發(fā)現(xiàn)已經(jīng)購(gòu)買(mǎi)的軟件沒(méi)有應(yīng)用時(shí)，當(dāng)然會(huì)選擇退貨。但是軟件提供商并不愿意接受這些已發(fā)出的產(chǎn)品訂單，這使渠道變得堵塞起來(lái)。宋家瑜說(shuō)。

　　產(chǎn)品為主的銷(xiāo)售渠道能帶來(lái)短期銷(xiāo)售量的提升，卻不能產(chǎn)生遠(yuǎn)期價(jià)值。蔡世民認(rèn)為，這種渠道狀態(tài)與往后的增值理念是脫節(jié)的，對(duì)于IBM軟件而言，整合式的銷(xiāo)售比產(chǎn)品銷(xiāo)售更加符合市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)。

　　IBM的對(duì)手們也認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。2002年，甲骨文在并購(gòu)仁科的同時(shí)，即著手對(duì)銷(xiāo)售渠道進(jìn)行重組，向客戶(hù)反復(fù)宣稱(chēng)自己是解決方案提供商。另一家軟件巨無(wú)霸微軟也開(kāi)始將原有的行業(yè)性銷(xiāo)售部門(mén)向服務(wù)轉(zhuǎn)型，行業(yè)性銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)不僅要面向行業(yè)內(nèi)有需求的客戶(hù)，還要服務(wù)于在該行業(yè)領(lǐng)域有技術(shù)影響力的ISV。

　　相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，2002年，IBM已經(jīng)在為走向全方位的解決方案提供商而進(jìn)行一系列并購(gòu)。IBM的解決方案能力強(qiáng)于對(duì)手。宋家瑜說(shuō)，更重要的是，IBM定位于中間件，并已經(jīng)拋棄了應(yīng)用軟件。中間件的價(jià)值就在于為ISV推出各種解決方案時(shí)能提供技術(shù)支持。

　　2003年，IBM正式放棄原有的產(chǎn)品式銷(xiāo)售渠道，向軟件解決方案提供商轉(zhuǎn)變。但是，IBM需要在現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)中找到更有力的依據(jù)。

　　2003年7月到2004年1月期間，這種轉(zhuǎn)變?cè)贗BM軟件集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)歷了策劃、討論到最終實(shí)施到位的全部過(guò)程，IBM為此投資進(jìn)行了實(shí)質(zhì)性的市場(chǎng)調(diào)研。調(diào)研結(jié)果顯示，歐洲的商業(yè)用戶(hù)非單一采購(gòu)的年采購(gòu)總額已高達(dá)70億美元，超過(guò)IT采購(gòu)70%，美國(guó)市場(chǎng)這一比例是62%，日本51%，中國(guó)商用市場(chǎng)的非單一IT采購(gòu)比例也達(dá)到了42%。

　　IBM由此得出的一個(gè)重要結(jié)論是：相比按產(chǎn)品采購(gòu)的模式而言，客戶(hù)更愿意按自身的需求來(lái)采購(gòu)，并且采購(gòu)方式正由產(chǎn)品式向方案式轉(zhuǎn)變。

　　此后，IBM選擇了12個(gè)行業(yè)作為重點(diǎn)投入資源的客戶(hù)群，針對(duì)這12個(gè)行業(yè)市場(chǎng)，一共制定了62個(gè)行業(yè)性解決方案。IBM大中華區(qū)軟件部又從中選擇出了適合中國(guó)用戶(hù)的14個(gè)解決方案。

　　2004年6月，合作伙伴開(kāi)始對(duì)不同方案進(jìn)行大膽選擇。IBM中國(guó)公司地區(qū)策略和合作部的渠道總監(jiān)楊曉東曾負(fù)責(zé)推廣這些解決方案，他介紹說(shuō)：這些方案的推出是基于value Play（價(jià)值導(dǎo)向），引起了不同行業(yè)合作伙伴的興趣。

　　不過(guò)這些為中國(guó)市場(chǎng)量身定制的方案并非100%與中國(guó)行業(yè)應(yīng)用環(huán)境配合。這些應(yīng)用方案在2004年推出后，2005年在與伙伴的合作中又經(jīng)歷了大量的修正。楊曉東說(shuō)。

　　用友軟件股份公司副總裁蔣蜀革告訴《商務(wù)周刊》，最初IBM曾勸說(shuō)用友加入以海龍王俱樂(lè)部命名的存貯解決方案。但是用友認(rèn)為該方案并不適合自己，至今IBM與用友基于存貯系統(tǒng)的合作仍處于備選狀態(tài)。

　　不過(guò)，這些方案的推出，也使IBM與用友的合作關(guān)系發(fā)生了轉(zhuǎn)變。蔣蜀革說(shuō)：IBM與用友的關(guān)系，由過(guò)去的產(chǎn)品和技術(shù)提供商，轉(zhuǎn)變?yōu)榛跇I(yè)務(wù)流程的合作。

　　蔣蜀革介紹說(shuō)，用友與IBM的合作分為四個(gè)層面。在戰(zhàn)略層面，用友作為IBM在中國(guó)的鉆石級(jí)伙伴，由楊曉東負(fù)責(zé)全面戰(zhàn)略溝通，并負(fù)責(zé)信息的傳達(dá)；在技術(shù)層面的合作中，不同技術(shù)部門(mén)都有IBM相關(guān)人員與用友進(jìn)行橫向?qū)?。蔣蜀革舉例說(shuō)，當(dāng)用友NC3.1發(fā)布時(shí)，已經(jīng)全線(xiàn)采用了IBM的技術(shù)；在銷(xiāo)售層面，IBM軟件則對(duì)用友公司的銷(xiāo)售經(jīng)理提供直接支持，有時(shí)甚至共同打單；在營(yíng)銷(xiāo)層面，用友頻繁地加入到IBM各種市場(chǎng)活動(dòng)中，有時(shí)IBM甚至為用友這樣的ISV單獨(dú)提供營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)資金的支持。一個(gè)例子是，2005年初用友建立ERP體驗(yàn)中心時(shí)，IBM是全力的支持者。

　　事實(shí)上，IBM與用友的合作方式，體現(xiàn)了IBM軟件對(duì)ISV獨(dú)立開(kāi)發(fā)商的策略。ISV是在某行業(yè)應(yīng)用中具備獨(dú)立提供解決方案能力的國(guó)內(nèi)廠(chǎng)商，在IBM新的渠道策略中，與ISV合作的初衷不僅在于ISV占有優(yōu)勢(shì)的行業(yè)市場(chǎng)，還在于其在技術(shù)發(fā)展方向中更多走上IBM的技術(shù)軌道。因?yàn)檫@種IBM與合作伙伴的利益共享，是基于DB2、Lotus和Rational綜合性解決方案的合作。IBM在ISV利潤(rùn)主要來(lái)自DB2、Lotus和Rational等軟件技術(shù)許可費(fèi)用，而ISV基于IBM技術(shù)開(kāi)發(fā)出新的應(yīng)用所獲得的市場(chǎng)利潤(rùn)，完全被ISV獨(dú)立所占有。

　　相反，IBM最大的軟件對(duì)手微軟卻選擇進(jìn)入更多的軟件業(yè)務(wù)，它已經(jīng)把ERP軟件作為三大核心業(yè)務(wù)之一，而且首先進(jìn)入的主要是面向中小企業(yè)的ERP行業(yè)。當(dāng)微軟與用友、金蝶在亞洲ERP市場(chǎng)形成競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，這兩家國(guó)內(nèi)主要的獨(dú)立軟件開(kāi)發(fā)商都在加深與IBM的合作。

　　用友具體為客戶(hù)提供系統(tǒng)時(shí)，IBM不會(huì)有任何干涉；用友也在選擇與自己沒(méi)有利益分爭(zhēng)的技術(shù)提供商合作，這樣用友的業(yè)務(wù)才能真正做到增值。蔣蜀革說(shuō)。

　　IBM與ISV合作的前提是后者有明確的定位，IBM幫助ISV找到真正的贏利點(diǎn)。在整體解決方案提供商角色轉(zhuǎn)變中，IBM幫助小的ISV/SI（軟件集成商）深入到二級(jí)渠道。而在面對(duì)神州數(shù)碼、用友、金碟這類(lèi)集SI、ISV于一身的伙伴時(shí)，更多則由中高層負(fù)責(zé)專(zhuān)項(xiàng)溝通，比如楊曉東就只負(fù)責(zé)IBM與用友的關(guān)系。

　　與ISV不同的是，在新的渠道策略中，那些原有IBM軟件產(chǎn)品經(jīng)銷(xiāo)商的角色是增值伙伴（VAD），并且數(shù)量也由原來(lái)的50多家減至12家。與IBM合作最早的富通公司軟件業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人黃崗說(shuō)，在IBM軟件實(shí)行產(chǎn)品分銷(xiāo)時(shí)，IBM VAD數(shù)量太多，各家VAD所占的市場(chǎng)份額都不大。他說(shuō)：對(duì)一家軟件分銷(xiāo)企業(yè)來(lái)講，如果做不到10個(gè)million（百萬(wàn)美元）就沒(méi)什么做頭了。

　　在新的銷(xiāo)售體制下， VAD不再銷(xiāo)售產(chǎn)品，而是向二級(jí)伙伴或者某地區(qū)市場(chǎng)銷(xiāo)售解決方案。以富通公司為例，其針對(duì)IBM軟件的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)不再只是按產(chǎn)品線(xiàn)劃分，行業(yè)性銷(xiāo)售占據(jù)主流。尤其是在VAD數(shù)量減少后，富通公司有機(jī)會(huì)面向更多的行業(yè)提供解決方案。

　　IBM軟件集團(tuán)總裁斯蒂夫?米爾斯曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：IBM軟件集團(tuán)的戰(zhàn)略是，與合作伙伴一道，組建強(qiáng)大的IBM航母艦隊(duì)，與微軟戰(zhàn)車(chē)一較高下。這一豪言壯語(yǔ)讓比爾?蓋茨食不下咽、睡不安枕，卻受到了廣大軟件同行，尤其是數(shù)量眾多的獨(dú)立軟件開(kāi)發(fā)商們的歡迎。如今，IBM軟件集團(tuán)已同全球超過(guò)90000家業(yè)務(wù)伙伴開(kāi)展合作，其中包括65000家軟件開(kāi)發(fā)商，由IBM建立并簽署了超過(guò)200個(gè)針對(duì)中小企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟和ISV Advantage協(xié)議。以IBM為核心的聯(lián)盟艦隊(duì)已經(jīng)成形，而IBM軟件自身也成為合作戰(zhàn)略的最大受益者，從10年前的式微，一躍而成今天軟件業(yè)的翹楚。

　　2004年開(kāi)始的整合戰(zhàn)略進(jìn)一步明確了IBM的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意圖，明晰和確立了IBM與眾多業(yè)務(wù)伙伴優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的合作關(guān)系，讓眾多合作伙伴吃了一顆定心丸。而當(dāng)那些小一些的ISV/SI沒(méi)有能力拿到項(xiàng)目時(shí)，IBM也常常集合三家甚至更多家的技術(shù)產(chǎn)品形成一套共同的解決方案。一個(gè)例子是，當(dāng)參與遼寧省某個(gè)金融項(xiàng)目中，當(dāng)?shù)匾粋€(gè)SI的生意在當(dāng)?shù)卣嫉?0%，但是提供金融應(yīng)用系統(tǒng)并不是其專(zhuān)長(zhǎng)，此時(shí)IBM的作用是，幫助這個(gè)SI橫向?qū)ふ以诮鹑跇I(yè)有特長(zhǎng)的ISV，這樣可以獲得共同的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

　　本來(lái)這是一個(gè)對(duì)兩家廠(chǎng)商都不存在的機(jī)會(huì)，但是我們把兩家一撮合，就有項(xiàng)目了。按照蔡世民的解釋?zhuān)@種以增值為主導(dǎo)的渠道體系中，不同伙伴的橫向合作，對(duì)在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域占優(yōu)勢(shì)的ISV而言有特殊的意義。

　　事實(shí)上，促進(jìn)伙伴的橫向合作是由2005年年初IBM中國(guó)軟件集團(tuán)新成立的策略與地區(qū)合作伙伴部（BPIE）完成的。該部門(mén)是由原來(lái)IBM中國(guó)公司軟件部和硬件的銷(xiāo)售人員、技術(shù)支持人員以及IBM中國(guó)公司的渠道部組建。宋家瑜介紹說(shuō)，這個(gè)IBM全球性的決策在中國(guó)公司首先實(shí)施，投資7億元人民幣。

　　當(dāng)然，這個(gè)專(zhuān)業(yè)部門(mén)在推動(dòng)IBM軟件的渠道從產(chǎn)品銷(xiāo)售向解決方案的轉(zhuǎn)變時(shí)，還是得歷經(jīng)重重困難。因?yàn)楫a(chǎn)品渠道時(shí)代已經(jīng)積累了不滿(mǎn)，一開(kāi)始，有些伙伴并沒(méi)有認(rèn)可我們提供的解決方案。蔡世民說(shuō)。

　　從宋家瑜到蔡世民，乃至更多的IBM高層投入到與客戶(hù)的溝通中，以解決業(yè)務(wù)運(yùn)作過(guò)程中的各種問(wèn)題和抱怨。但蔡世民強(qiáng)調(diào)，這種聽(tīng)取抱怨的過(guò)程也是捕捉市場(chǎng)靈感、整合重要信息并進(jìn)行客戶(hù)需求分析的過(guò)程。當(dāng)這些信息形成共同的市場(chǎng)需求時(shí)，IBM會(huì)進(jìn)行合理的功能模塊組合，進(jìn)而開(kāi)發(fā)出適合用戶(hù)需求的中間件解決方案。

　　在IBM內(nèi)部，這兩種截然不同的營(yíng)銷(xiāo)模式的轉(zhuǎn)變也很不容易。向合作伙伴提供解決方案，意味著銷(xiāo)售人員需要具備更多IBM軟件的經(jīng)驗(yàn)。宋家瑜說(shuō)，這需要一個(gè)認(rèn)知的過(guò)程。

　　在今天的IBM中國(guó)公司軟件集團(tuán)中，渠道部同地區(qū)策略與伙伴部仍然并存，IBM計(jì)劃到2006年，通過(guò)加強(qiáng)對(duì)行業(yè)性ISV的支持，將產(chǎn)品銷(xiāo)售完全轉(zhuǎn)入策略與伙伴關(guān)系部的營(yíng)銷(xiāo)體系中。

　　宋家瑜說(shuō)：在解決方案中構(gòu)建一個(gè)健康的生態(tài)系統(tǒng)，真正實(shí)現(xiàn)IBM和合作伙伴的共贏，為客戶(hù)提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，是IBM始終不渝追求的目標(biāo)。

　　在這種理想的合作生態(tài)環(huán)境中，IBM與合作伙伴是互補(bǔ)、合作的關(guān)系，而不是上下或誰(shuí)更強(qiáng)勢(shì)的關(guān)系。宋家瑜希望，2005年下半年一系列縱橫交錯(cuò)的具體計(jì)劃的出臺(tái)和實(shí)施，能夠?qū)BM對(duì)合作伙伴的全方位支持落到實(shí)處。

　　這種理想的合作生態(tài)環(huán)境中，IBM與合作伙伴是互補(bǔ)合作的關(guān)系，而不是上下或誰(shuí)更強(qiáng)勢(shì)的關(guān)系。宋家瑜希望，2005年下半年一系列縱橫交錯(cuò)的具體計(jì)劃的出臺(tái)和實(shí)施，能將IBM對(duì)合作伙伴的全方位支持落到實(shí)處。

　　顯然，在IBM未來(lái)的戰(zhàn)略規(guī)劃中，BPIE通過(guò)向用戶(hù)提供全能的解決方案，正成為帶動(dòng)IBM軟件、服務(wù)器和服務(wù)業(yè)務(wù)協(xié)同增長(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)。

　　IBM確實(shí)非常強(qiáng)大，但世界信息與通信高技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展表現(xiàn)出一個(gè)重要的趨勢(shì)：由多種互補(bǔ)產(chǎn)品所組成的技術(shù)體系日趨復(fù)雜，任何個(gè)別企業(yè)都難以直接控制這個(gè)體系中的所有部分。我們很明確地知道有所為有所不為，IBM就是定位于中間件，在此基礎(chǔ)上贏得更多的商業(yè)伙伴。宋家瑜說(shuō)，只有合作伙伴成功，我們才能成功。