?。蹖ёx］：10年前，郭士納--那個時代最具有戰(zhàn)略眼光的少數(shù)幾位世界級商業(yè)領袖之一，信奉了當時最有爭論的預言：整合運算將主導軟件業(yè)的未來。



　  10年前，郭士納--那個時代最具有戰(zhàn)略眼光的少數(shù)幾位世界級商業(yè)領袖之一，信奉了當時最有爭論的預言：整合運算將主導軟件業(yè)的未來。

　　當時在軟件領域已初顯壟斷霸主地位的微軟并未將IBM軟件放在眼中。但10年后的今天，軟件業(yè)務利潤已經(jīng)占IBM公司總利潤的1/3，年營業(yè)額超過151億美元。在2005年全作伙伴大會上，鮑爾默指出：微軟最大的競爭對手不是甲骨文，而是IBM。微軟同IBM爭奪市場的時代正在到來。

　　來自最大競爭對手也是世界上最可怕的技術(shù)寡頭的肯定，證明IBM這個藍色巨人完成了最近20年世界商業(yè)界最成功的故事之一：從1995年開始起步，IBM在短短10年間發(fā)展成為全球最大的軟件公司之一。

　　成功并非幸至，10年中，IBM在軟件業(yè)務上經(jīng)歷了無數(shù)次艱難的決策和抉擇。IBM軟件的成功之道在于，其每一次取舍都是一次開拓　

　　10年前，郭士納--那個時代最具有戰(zhàn)略眼光的世界級商業(yè)領袖之一，信奉了當時最有爭論的預言：整合計算將決定軟件業(yè)的未來。

　　預言源自著名通信專家、華盛頓大學教授道格拉斯?施密特（Douglas Schmidt）的一篇文章。當時正逢PC硬件黃金時代的頂峰，軟件之間的通信機制和規(guī)范各不相同，整合運算論調(diào)讓人感到奇怪。

　　即使是當時在軟件領域已初顯壟斷霸主地位的微軟也未將IBM放在眼中，比爾?蓋茨的接班人鮑爾默在各地發(fā)表著IBM軟件業(yè)務是紙老虎的演說。但是在10年中，IBM逐步告別了硬件供應商的形象，將軟件技術(shù)的應用滲透到IT行業(yè)的各個領域。

　　10年之后的今天，IBM軟件業(yè)務的利潤已經(jīng)占公司總利潤的1/3，2004年營業(yè)額超過151億美元。在2005年合作伙伴大會上，鮑爾默指出：微軟最大的競爭對手不是甲骨文，而是IBM。微軟同IBM爭奪市場的時代正在到來。

　　來自最大競爭對手也是世界上最可怕的技術(shù)寡頭的肯定，證明IBM這個藍色巨人完成了最近20年世界商業(yè)界最成功的故事之一：從1995年開始起步，IBM在短短10年間發(fā)展成為全球最大的軟件公司之一。

　　按照Gartner 和IDC兩大獨立市場調(diào)查分析公司發(fā)布的數(shù)據(jù)，IBM在世界數(shù)據(jù)庫和應用服務器軟件領域的市場份額居第一位，是公司消息處理軟件的最大提供商，并在軟件配置管理、分析、建模、設計與制造工具領域收入排名第一，它還是系統(tǒng)管理和系統(tǒng)運營軟件的全球領先者。

　　成功并非幸至，10年中，IBM在軟件業(yè)務上經(jīng)歷了無數(shù)次艱難的決策和抉擇。

　　首先，IBM舍棄了原有OS/2系統(tǒng)對用戶的種種控制措施，開始走向開放的世界；它放棄了自己的應用軟件業(yè)務，創(chuàng)造以中間件為基礎的寬廣空間；IBM甚至放棄了那些被IBM獨享的、沒有商業(yè)化的技術(shù)專利，在技術(shù)共享中建立了密集的商業(yè)聯(lián)盟。今天，IBM已經(jīng)把軟件和服務的業(yè)務放到了主要戰(zhàn)略地位。

　　盡管在當時的決策者看來，取舍的過程是痛苦的，但事實證明，IBM軟件業(yè)務的每一次取舍都是一次開拓。

　　靶心問題

　　1998年12月26日，宋家瑜很清楚地記得這個日子，他還沉浸在圣誕節(jié)的快樂之中。剛走入公司，他就被IBM中國公司總裁周偉喊進了辦公室。

　　不足15分鐘的談話內(nèi)容完全出乎這位時任IBM中國公司華南區(qū)銷售總監(jiān)的預料。周偉告訴宋家瑜，他將被調(diào)往負責IBM大中華區(qū)軟件集團的業(yè)務。

　　難道是我犯了什么錯誤？這是宋家瑜的第一個反應。

　　這也難怪，在當時大多數(shù)IBM公司員工看來，獨立運作已近三年的軟件業(yè)務仍然被認為是最難合作的部門--要知道，這是最糟糕的評價。宋家瑜說。

　　但短暫的恍惚之后，宋家瑜還是對這個職務有些動心。他知道軟件正成為IBM的新方向。1994年，郭士納在全球決策層會議上就明確指出，舊計算時代將終結(jié)，新計算時代將來臨，IBM已經(jīng)沒有必要傾注所有精力、資源以及形象進行昨天的以硬件為中心的戰(zhàn)爭。

　　真正發(fā)光的是軟件業(yè)務。郭士納說。郭士納對軟件發(fā)展所描繪的愿景，讓宋家瑜也看到了更多的希望。

　　但是IBM軟件業(yè)務當時的現(xiàn)實情況，可以給宋家瑜更多放棄的理由。郭士納在推動IBM業(yè)務轉(zhuǎn)型時，為打破IBM原有各部門各自為政的局面，他在公司內(nèi)部各個角落都滲透了測標差距（Measured Mile）、LOBS等以優(yōu)化業(yè)務流程的管理體系。不過，在軟件業(yè)務獨立運作三年后，這些被硬件部門證明有效的措施，在IBM中國公司的軟件部門幾乎完全失靈。

　　無論在IBM內(nèi)部還是對外，對于如何表達軟件的核心價值都很不明確。宋家瑜說。不過，最終他還是聽從了周偉的勸告，出任IBM大中華區(qū)軟件集團總經(jīng)理。

　　1995年10月IBM軟件集團成立之時，擁有4000多種系統(tǒng)，超過60個軟件標識，來自30個軟件中心的不同標準，還有那些分散地鑲嵌在IBM繁雜硬件設備中的軟件，幾乎不存在一種功能完善的操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫或是程序轉(zhuǎn)換系統(tǒng)，可以在與硬件脫離后單獨面向市場。

　　在IBM全球，首先接手軟件業(yè)務的是負責IBM服務器和個人軟件產(chǎn)品業(yè)務的前高級副總裁和集團執(zhí)行官約翰?托馬斯（John Thompson）。托馬斯成立了全球統(tǒng)一管理團隊，管理團隊直接向各地派遣軟件業(yè)務負責人，以盡快將不成體系的軟件業(yè)務理出頭緒。

　　托馬斯首先接受郭士納的建議，將紛繁復雜的IBM軟件業(yè)務劃分為基礎層、中間層和最高層三個方向。在基礎層OS/2是支撐力量；中間層有DB2、CICS、MQS系列，最高層則有支持IBM大型機的S/40系統(tǒng)。正是按照這樣的劃分，IBM有了最初的發(fā)展脈絡。

　　業(yè)務脈絡的劃分帶動了組織架構(gòu)的調(diào)整，全球300個軟件技術(shù)中心壓縮為60個，更多的研究人員轉(zhuǎn)移至銷售部門。

　　在IBM軟件業(yè)務的全球性調(diào)整中，IBM中國軟件被寄予了希望。中國公司獲得了更多的軟件技術(shù)人員，并完成了最初的業(yè)務布局。但在宋家瑜之前，IBM中國軟件業(yè)務的負責人三年間卻三次更迭。

　　當時的中國市場正處于硬件昂貴、軟件免費的年代。市場中，微軟巧妙利用公關和營銷手段，在中國大量推廣Windows，而IBM OS/2由于只支持IBM硬件而只占不足5%的份額。IBM早期開發(fā)的Unix，也已經(jīng)被早期進入中國市場的甲骨文、Sun、Seagate以及思科公司搶得先機。在軟件業(yè)務的最高層，甲骨文和微軟早已做好了技術(shù)準備。

　　在這些軟件公司憑借提前半步進入中國市場并獲得用戶之后，IBM軟件的機會在哪里？

　　中國用戶對于信息技術(shù)的需求絲毫不落后，甚至有可能代表最先進的應用。宋家瑜說。

　　1995年以后，隨著業(yè)務規(guī)模的擴大，越來越多中國企業(yè)的軟件系統(tǒng)已經(jīng)不再綁定于結(jié)構(gòu)單一的硬件設備中。更多的中國用戶開始傾向于選擇那些靈活，適合于各種運行環(huán)境的軟件。

　　在這種趨勢下，相關技術(shù)公司在市場中變得活躍起來。Sun開發(fā)的Java系統(tǒng)，試圖向不同的企業(yè)系統(tǒng)提供統(tǒng)一的開發(fā)標準；甲骨文通過數(shù)據(jù)庫計劃，實施與不同的硬件捆綁，得到了中國企業(yè)的響應；微軟也在向更多的中國廠商叫賣NT；1997年時，惠普的軟件業(yè)務與硬件業(yè)務分離，這一改變得到了甲骨文、SAP等公司更多的歡迎。

　　相對于這些銳利的對手，IBM擁有全線的技術(shù)，既有CICS、DB2、Notes和MQS等中間件，又有瞄準PC機的OS/2。并且，IBM支持大型機的計算系統(tǒng)也被認為優(yōu)于甲骨文或者Sun。但IBM的問題是，其軟件只為IBM硬件服務，IBM軟件占領市場的商業(yè)化速度不及Sun或者甲骨文。即使IBM軟件業(yè)務獨立出來后，硬件部門對操作系統(tǒng)仍握有控制權(quán)。

　　早在1993年時，郭士納就提出：PC機起初只是獨立的設備，客戶機/服務器開始找到一種把PC機連接起來的方法，下一步就是通過公眾網(wǎng)絡如Internet把分布在世界各地更多的計算機聯(lián)在一起。在郭士納描繪的藍圖中，IBM就是通過以網(wǎng)絡為中心的計算生成標準模塊，恢復在市場的領導地位。

　　在郭士納看來，一個開放的環(huán)境對于IBM這樣全面的競爭者來說，提供了一個難得的可用之機，對于已經(jīng)是新技術(shù)來源的IBM來說尤其有利。在1995年的時候，郭士納所說的網(wǎng)絡時代正在展現(xiàn)。但當時OS2、OS/400、MOV等被IBM軟件業(yè)務視為有戰(zhàn)略意義的操作系統(tǒng)，仍然單獨地效力于IBM的硬件。

　　1995-1997年間，IBM開始花大力氣支持多系統(tǒng)和應用不同環(huán)境中的軟件技術(shù)研發(fā)，包括基于Java的JVM，網(wǎng)絡工具WebSphere以及數(shù)據(jù)庫DB2。1995年9月，IBM首次發(fā)布了基于非IBM平臺(即能用于Sun、WindowsNT、HP操作系統(tǒng)之上)的DB2數(shù)據(jù)庫系。DB2這個IBM最早的軟件產(chǎn)品線不再專屬于OS／390，顛覆了IBM軟件只服務于IBM硬件傳統(tǒng)思路的IBM，由此吹響了開放的第一聲號角。

　　1995年12月出版的《商業(yè)周刊》敏銳地指出：IBM曾經(jīng)只相信自己的技術(shù)，而不把競爭者、伙伴或者用戶放在眼里，現(xiàn)在看來，原來那個顛倒的世界結(jié)束了。

　　1999年J2EE規(guī)范發(fā)布，標志著Java作為企業(yè)計算平臺的成熟。并且，國際性企業(yè)已經(jīng)普遍開始在內(nèi)部使用Internet協(xié)議和基礎設施來部署應用系統(tǒng)。IBM逐漸瞄準了自己真正的目標--中間件。

　　IBM希望成為一個網(wǎng)絡之上抽象的中間層。IBM對中間件的解釋是：中間件不僅將異構(gòu)的網(wǎng)絡統(tǒng)一起來，而且提供了大量面向應用的基礎服務。在IBM看來，中間件的存在使計算機交互和協(xié)同的障礙消失，是進入網(wǎng)絡計算時代的必由之路。IBM希望提供聯(lián)結(jié)所有應用的工具，不僅是Unix，還有Sun、惠普、微軟所有競爭對手的軟件系統(tǒng)。

　　對于IBM而言，選擇中間件是一個奢侈的賭注。1997年，IBM通過剝離打印機業(yè)務，并放棄與英特爾競爭的運算芯片業(yè)務，以爭取軟件所需要的資金問題。同時，IBM決策層開始轉(zhuǎn)讓沉淀多年的技術(shù)專利，為中間件集聚更多的商業(yè)伙伴。

　　對于IBM而言，選擇中間件作為業(yè)務發(fā)展方向，也意味著IBM公司內(nèi)部的變革。IBM定位于中間件，意味著打破了IBM原有以硬件為主導的發(fā)展思路，給傳統(tǒng)的IBM內(nèi)部組織帶來挑戰(zhàn)。錫恩管理顧問公司總裁姜汝祥認為，定位于中間件，必然會在業(yè)務轉(zhuǎn)型中帶動IBM軟件業(yè)務內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、文化、流程等方面的徹底轉(zhuǎn)變。

　　1999年4月，在宋家瑜度過了最初的觀察期后，他放棄了對該職位淺嘗輒止的想法。他首先做出的承諾是：任職期至少為三年，除非高層調(diào)任，自己不會主動離開此職位。

　　姜汝祥對宋家瑜的堅定表示贊揚：在轉(zhuǎn)變中，IBM中國更加需要一位任職相對穩(wěn)定的經(jīng)理人支撐正在轉(zhuǎn)型的業(yè)務。

　　事實上，郭士納在《誰說大象不會跳舞》一書中指出：IBM的原有業(yè)務結(jié)構(gòu)中，彼此獨立的硬件業(yè)務系統(tǒng)導致了IBM內(nèi)部的過分隔閡，各個業(yè)務部門因為共同的客戶而出現(xiàn)紛爭，這正與集中的軟件業(yè)務形成矛盾。

　　這種內(nèi)部矛盾同樣出現(xiàn)在IBM中國公司。宋家瑜發(fā)現(xiàn)，部門經(jīng)理們經(jīng)常通過郵件將對另一部門的埋怨反映給自己，但面對這些問題的困擾，宋不可能單獨抽出太多時間。

　　宋的做法是將這些帶有埋怨色彩的郵件統(tǒng)統(tǒng)進行轉(zhuǎn)發(fā)，當軟件業(yè)務各部門的中層經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)這種單線溝通無效時，部門的橫向協(xié)作開始變得頻繁。內(nèi)部的會議不再是講述和傾聽的關系，會上更多的是爭論。宋家瑜說。

　　為了推動不同部門的橫向溝通，宋家瑜在內(nèi)部扮演著傳道士的角色。宋家瑜在各種會議、郵件乃至閑聊中，不停地重復著定位、溝通、橫向合作、創(chuàng)新這些與IBM軟件業(yè)務相關的關鍵詞匯。

　　宋家瑜說，既然IBM選擇中間件開放式的商業(yè)模式，公司內(nèi)部自然需要彼此溝通和更加開放的工作方式，IBM軟件部的人也必須選擇合作。

　　對內(nèi)的協(xié)作是為了一致對外，在中國市場建立伙伴關系時，宋家瑜曾頻繁地飛往華南、華東和華中地區(qū)，與ISV（獨立軟件開發(fā)商）談判。

　　擔任IBM大中華區(qū)軟件集團總經(jīng)理的第二年，宋家瑜從IBM總部申請到5000萬美元，在中國實施ISV培養(yǎng)計劃。宋家瑜認為，這樣IBM會有更多機會將網(wǎng)絡化、整合性的軟件發(fā)展趨勢傳達給合作伙伴，有助于中國本土ISV與IBM中間件的長期合作。獲得此項資金支持的合作伙伴，包括中創(chuàng)、東軟等公司，后來都成為IBM軟件業(yè)務的堅實伙伴。

　　在對ISV的技術(shù)支持方面，宋家瑜主持成立IBM 中國軟件技術(shù)中心（TC）。TC的主要任務，除由總部派來的技術(shù)專家對IBM中國本地的軟件人才進行培養(yǎng)外，也為ISV傳道解惑。宋家瑜舉例說，當時培養(yǎng)的劉勝利、吳小娟、王齊佳等人，現(xiàn)在都成為IBM中國軟件業(yè)務的核心人物。

　　宋家瑜對IBM中國軟件部門的改造被業(yè)績增長所證實。1999年，IBM軟件在中國開始向業(yè)務目標靠攏。雖然當年的業(yè)務仍然像是打靶一樣，時而打中，時而偏離，但在其后的兩年中，IBM中國的軟件業(yè)績增長率均超過50%。

　　但是，1998-2001年末，在互聯(lián)網(wǎng)推進的網(wǎng)絡高潮中，IBM中間件業(yè)務獲得快速增長，其應用軟件系統(tǒng)卻處于停滯狀態(tài)。

　　IBM軟件業(yè)務獨立運作前，IBM曾開發(fā)和銷售過數(shù)百個應用軟件，客戶也涵蓋制造業(yè)、金融服務業(yè)、流通業(yè)、保險業(yè)等領域。在1998年前的12年中，IBM用于應用軟件開發(fā)和購并的投資是200億美元，而利潤回報則是大約負增長70%。

　　為了拓展在流通業(yè)和制造業(yè)應用軟件的市場份額，IBM曾制定了5000萬美元的銷售目標，并大量投入廣告。然而廣告對銷售量增長的作用微不足道，卻讓那些剛剛開始與IBM軟件合作的公司加速遠離IBM。

　　顯然，應用軟件，這個IT行業(yè)中非常專業(yè)的細分市場，與IBM軟件的中間件定位以及整合運算的發(fā)展思路相矛盾，更重要的是，IBM進入應用細分市場的企圖，與發(fā)展中間件業(yè)務所建立的ISV合作關系相沖突。2000年，IBM宣布退出應用軟件市場。

　　IBM全球高級副總裁、現(xiàn)任軟件集團總裁斯蒂夫?米爾斯（Steve Mills）解釋說：IBM僅靠技術(shù)實力，就遠勝于微軟或者甲骨文對ISV的吸引力。米爾斯認為，現(xiàn)在企業(yè)級軟件爭霸賽的角逐中，最關鍵的競爭不是產(chǎn)品層面，也不是技術(shù)層面，而是合作伙伴的質(zhì)量和親疏遠近。

　　當然，IBM也為舍棄應用軟件付出了上百億美元代價--它至今每年還需要投入數(shù)十億美元對之前的應用軟件客戶進行更新服務。但郭士納在自己的傳記中對這次壯士斷腕解釋道：放棄應用軟件，意味著拯救IBM的中間件，也使IBM得到了更廣泛的伙伴認可。

　　2001年，在剝離應用軟件后，IBM又剝離了硬盤和存貯的硬件業(yè)務，并在中國上海、成都、北京等地建立了8個軟件及合作伙伴支持中心，以鞏固中間件的技術(shù)研發(fā)，提供更多的企業(yè)系統(tǒng)解決方案。

　　2001年末，宋家瑜回到IBM總部工作，現(xiàn)任IBM中國公司首席戰(zhàn)略官吳寶淳接替掌舵IBM中國區(qū)軟件業(yè)務。

　　上任時，我真的很興奮，我感覺IBM已經(jīng)從軟件藍圖中看到了希望。吳寶淳說。

　　在吳寶淳擔任軟件集團總經(jīng)理的2002-2003年中，IBM軟件已經(jīng)在中國建立起完整的價值鏈。這些合作伙伴涵蓋了從硬件廠商、應用軟件開發(fā)商、SI（軟件集成商）到最終的開發(fā)者，他們都成為IBM軟件成功的關鍵因素。吳寶淳說。

　　2003年，IBM對中國本土ISV的投資超過1億美元資金，合作伙伴的數(shù)量也超過千家。在IBM全球軟件集團的收入中，1/3的銷售額來自合作伙伴，在中國本土市場中，合作伙伴的銷售額甚至高于這個比例。

　　不過，IBM軟件業(yè)務在取舍中也難免失誤。在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，市場對于網(wǎng)絡開發(fā)軟件的需求達到高潮，企業(yè)迫切需要利用全面的、基于開放標準的Web開發(fā)、部署和管理技術(shù)，加速向電子商務轉(zhuǎn)化。在原本的技術(shù)較量中，1998年IBM發(fā)布的Web戰(zhàn)略基石--WebSphere已經(jīng)超過對手BEA的Web Logic。

　　但是，當IBM看好WebSphere在亞太區(qū)的前景時，卻在決策中產(chǎn)生了偏差。2001年，IBM選擇在印度建立WebSphere技術(shù)中心，而BEA則將Web Logic技術(shù)中心放在中國。

　　宋家瑜說：由于網(wǎng)絡工具開發(fā)更受語言因素制約，我們的選擇讓IBM在中國錯失了網(wǎng)絡開發(fā)軟件增長的機會。2003年，IBM終于在中國建立了WebSphere軟件實驗室。

　　2004年1月，宋家瑜再次掌舵IBM軟件業(yè)務，并在中國開始實施更為強勁的ISV計劃，BEA的Web Logic在中國的市場份額被IBM甩到了后面。

　　自選擇將軟件業(yè)務作為重要發(fā)展方向之一后，IBM軟件的10年發(fā)展歷程又經(jīng)歷了兩次取舍：定位中間件，放棄應用軟件。這是對IBM軟件有歷史意義的取舍?，F(xiàn)任IBM中國公司首席戰(zhàn)略官的吳寶淳說，在未來快速增長的市場中，IBM軟件已經(jīng)有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，IBM軟件業(yè)務還將繼續(xù)取舍，而一切的取舍將體現(xiàn)IBM隨需應變的增長策略。

　　IBM為什么要打破依靠自己強大的技術(shù)能力建構(gòu)一項技術(shù)的傳統(tǒng)？

　　哪些業(yè)務IBM依靠原有能力開發(fā)，哪些又選擇通過并購獲得？

　　是并購大公司還是并購小公司？是并購市場領先者還是追隨者？

　　并購后的整合要的是什么？能夠舍棄的又是什么？

　　并購為什么

　　2005年4月，IBM完成了對數(shù)據(jù)整合軟件商Ascential的并購。Ascential是Informix公司在2001年把數(shù)據(jù)庫業(yè)務以10億美元賣給IBM之后的剩余部分。2005年6月出版的《商業(yè)周刊》對此并購案的評論是：在并購了41家軟件公司后，IBM軟件已經(jīng)形成了完整的版圖，并將中間件的范疇覆蓋到各個角落。

　　IBM大中華區(qū)策略與地區(qū)合作伙伴部總經(jīng)理蔡世民用坐標系描繪出了這張藍色版圖。橫軸是人員、應用、流程、數(shù)據(jù)這四個中間件系統(tǒng)的要素，縱向坐標則包括價值鏈上各個要素，即客戶、供貨商和合作伙伴。

　　橫坐標的四個要素就是生命體的不同器官。蔡世民解釋說，人員是神經(jīng)中樞；應用是神經(jīng)線，因為應用與商業(yè)計劃相連，企業(yè)通過應用系統(tǒng)感受市場、面對客戶；流程是循環(huán)系統(tǒng)，流程優(yōu)化以提高企業(yè)效率；數(shù)據(jù)因涉及整個企業(yè)系統(tǒng)的核心，是企業(yè)系統(tǒng)中相對固定的部分，可以被形容為心臟。

　　事實上，IBM的軟件版圖也是IBM軟件從數(shù)據(jù)到流程、再到提升應用開發(fā)率和細化應用開發(fā)方向的擴張過程。蔡世民認為，IBM軟件的業(yè)務目標經(jīng)歷了從心臟到循環(huán)系統(tǒng)、再到神經(jīng)系統(tǒng)的進化，最后結(jié)果是形成與不同類型伙伴在價值鏈的各個環(huán)節(jié)上共享利潤的商業(yè)版圖。

　　在IBM軟件業(yè)務的Lotus、DB2、Tivoli、Rational、WebSphere五大產(chǎn)品線中，歷史最久的DB2是IBM軟件發(fā)展歷程的見證。

　　1980年代，IBM大型機的用戶開始將數(shù)據(jù)視為重要資產(chǎn)。IBM發(fā)現(xiàn)，當用戶在程序中訪問存儲在文件系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)時，會使系統(tǒng)低效、易錯，而且升級和維護變得異常困難。1983年，IBM 為此開發(fā)出DB2。直到1995年IBM軟件與硬件業(yè)務分開時，DB2仍依附于IBM大型主機生存，OS2離開IBM硬件就無法獨立存在。

　　但是軟件業(yè)務獨立后，DB2仍是原有IBM 4000多種軟件中閃耀的明星。隨著企業(yè)系統(tǒng)越來越復雜化，數(shù)據(jù)庫已經(jīng)變成整個系統(tǒng)的心臟。數(shù)據(jù)庫是硬件業(yè)務關聯(lián)度最高的軟件，并且IBM相對于其他同類數(shù)據(jù)庫而言，擁有最先進的技術(shù)。

　　不過，IBM在DB2中的技術(shù)優(yōu)勢，并不能全部解釋IBM 軟件獨立發(fā)展10年后DB2仍然長盛不衰。D.H.安德魯斯咨詢公司10年前在為IBM軟件集團做咨詢時指出，IBM那些成熟的中間件，雖然能變成繼續(xù)年年賺取有效收入和利潤的搖錢樹，但大都沒有太大的發(fā)展?jié)摿Γ鳧B2則不同。因為甲骨文以數(shù)據(jù)庫技術(shù)實施綁定企業(yè)用戶策略的成功，以及企業(yè)業(yè)務擴大使數(shù)據(jù)量變得龐雜的趨勢，已經(jīng)證明數(shù)據(jù)庫將是規(guī)模巨大的市場。將原有只運行于IBM高端大型機上的DB2，向下擴展成中低端的應用并不是件困難的事。

　　而且，DB2也更符合IBM定位于中間件時所強調(diào)的開放性，更容易滿足隨需應變的業(yè)務需求。數(shù)據(jù)庫技術(shù)實現(xiàn)了開放，流程和應用層面做到隨需應變就簡單的多。吳寶淳說。

　　1995年，IBM首次發(fā)布了基于非IBM平臺的DB2數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，DB2的領先地位擴展至開放系統(tǒng)平臺。在經(jīng)歷10年發(fā)展后，DB2已經(jīng)成為將來自不同地方、不同性質(zhì)的信息整合統(tǒng)一管理的數(shù)據(jù)庫管理軟件，并成為Internet時代的信息基礎架構(gòu)，如今已有超過6000萬用戶和42.5萬家公司依賴IBM數(shù)據(jù)管理解決方案。

　　如果說對于DB2的自主研發(fā)策略堅持了IBM一貫的傳統(tǒng)，1995年斥資35億美元并購Lotus則是一種背叛。從購買Lotus軟件起，IBM開始打破依靠自己強大的技術(shù)能力去建構(gòu)一項技術(shù)的傳統(tǒng)。

　　事實上，按照IBM軟件集團的掌門人斯蒂夫?米爾斯的看法，收購將給予IBM以在大量平臺上和IT環(huán)境中進行整合開發(fā)的最廣泛的支持。事實上，為了得到這樣的支持，自1995年IBM將軟件業(yè)務獨立為子公司開始，以收購為主題的擴張步伐就一直沒有間斷過。在米爾斯的帶領下，IBM軟件集團十年間共收購了41家大大小小的軟件公司，其中既有1995年以35億美元得到的Lotus，2002年用21億美元收購的Rational，前后共計花費20多億美元買來的Informix，也有大量價格低廉、默默無聞的小公司。

　　針對哪些技術(shù)和產(chǎn)品IBM選擇自己開發(fā)，哪些又選擇去并購的問題，宋家瑜向《商務周刊》分析：那些在短期內(nèi)容易在市場中產(chǎn)生規(guī)模的技術(shù)，通常是技術(shù)公司自主研發(fā)的首選目標，這對IBM同樣適用。而IBM的并購，則主要看重技術(shù)關聯(lián)性和市場價值，我們會選擇購買那些與IBM具有技術(shù)相關性并可以延伸產(chǎn)品價值鏈的高技術(shù)含量公司。

　　這些被收購的公司存在一些共同點：它們的用戶群與IBM都有一定范圍的重疊，并且其掌握的技術(shù)都符合IBM現(xiàn)在的技術(shù)方向。宋家瑜說。

　　事實上，IBM軟件業(yè)務定位中間件，本身就意味著IBM將打破自己封閉的技術(shù)城堡。在IBM軟件中，DB2已經(jīng)開始在藍色版圖上釋放出自由之光。但除DB2之外，AIX、OS/400和MVS這些有待商業(yè)化的戰(zhàn)略性操作系統(tǒng)，或者其他中間件，并不能對DB2盡早獲得市場規(guī)模起到根本性推動作用。在IBM軟件藍圖上需要有另一顆照亮價值鏈各個環(huán)節(jié)的自由之星。

　　IBM加快了尋找的行動。當時的情況是，微軟的數(shù)據(jù)庫和應用捆綁的新產(chǎn)品Microsoft Exchange Server在1994年就已經(jīng)發(fā)布，甲骨文的數(shù)據(jù)庫在行業(yè)用戶中獲得規(guī)模后，也開始加快企業(yè)應用方案的發(fā)布速度。

　　但是，這場在一周內(nèi)達成的交易，決策時間卻花去半年。并購Lotus的想法是由IBM軟件集團CEO 約翰?托馬斯提出的。郭士納的回憶中寫道：雖然是一個一箭雙雕的大膽創(chuàng)意，但是托馬斯花掉了5個月的時間也沒有說服我。

　　當時在市場中，Novell和Lotus公司都是在個人應用和流程管理領域技術(shù)領先的公司。相對于Novell等公司，基于網(wǎng)絡系統(tǒng)開發(fā)出各種靈活的應用是Lotus的優(yōu)勢，并且基于Lotus軟件，該公司已經(jīng)開發(fā)出上千種不同的應用軟件，并集聚了大量流程軟件開發(fā)的人才。

　　連接一切是Novell的口號，但是這家定位于目錄管理的公司，在業(yè)務結(jié)構(gòu)中與IBM重合。Novell看重以Unix 為基礎的系統(tǒng)研發(fā)，但是IBM已經(jīng)有了自己的AIX開發(fā)技術(shù)。

　　再者，Novell正處于微軟的嚴密監(jiān)控之下。Novell的 Unix技術(shù)正成為微軟的眼中釘。其另外一種產(chǎn)品Word Perfect因Windows的打壓而最終賣給加拿大的CORE公司。

　　按照宋家瑜的解釋，并購對IBM業(yè)務擴張而言是必要的，但是IBM在并購中不愿意引起紛爭或者同行業(yè)公司之間的敵意。引起敵意色彩的并購，并不符合IBM自身的發(fā)展邏輯。他說。

　　最終經(jīng)過半年的談判后，IBM將Lotus納入囊中，以彌補IBM中間件領域的空白。

　　如果企業(yè)用戶在價值鏈都采取統(tǒng)一的系統(tǒng)，在業(yè)務流程重組或調(diào)整時，每個環(huán)節(jié)就會像樂高玩具重新組合一樣簡單。宋家瑜說。

　　對剛剛將軟件業(yè)務從硬件中獨立起來的IBM而言，并購Lotus的另外一個意義于引進更多軟件人才。與當時的全球其他市場一樣，其中國軟件集團除了從全球派駐的少量技術(shù)專家外，就是從硬件設備部調(diào)來的銷售或研發(fā)人員。相對于當時還被甲骨文和微軟認為不懂軟件業(yè)游戲規(guī)則的IBM，Lotus的人才在開發(fā)各種商業(yè)應用中積累了豐富的經(jīng)驗。

　　Lotus員工比IBM中國公司的人數(shù)還多。吳寶淳告訴《商務周刊》。以人力資本為基礎的業(yè)務整合，成為IBM并購Lotus之后的主要工作。

　　和所有的并購一樣，IBM的整合也遇到了問題。Lotus的技術(shù)人員曾試圖把IBM中國公司員工堵在門外，因為他們不愿意讓IBM妨礙Lotus原有技術(shù)的靈活性。

　　IBM顯得非常耐心，它允許Lotus在北京、上海、廣州以及香港各地的員工與IBM分開辦公，并獨立進行業(yè)務運作。同時，IBM中國公司派遣由吳寶淳、人力資源總監(jiān)和主要業(yè)務部門組成的并購小組專門負責與Lotus的溝通。

　　這種情況下，沒有比耐心和溝通更有效的方法。吳寶淳說。并購小組延長了與Lotus的整合時間。IBM不斷向原Lotus員工傳達IBM軟件的愿景，以及Lotus與IBM軟件共贏的價值。并一再強調(diào)IBM再也不是封閉的，已經(jīng)采取更為開放的技術(shù)策略。

　　并購小組非?？粗嘏cLotus的經(jīng)理人和核心員工的一對一溝通。留住這些種子員工，就等于留住了整個團隊。吳寶淳說。而對于那些基層員工，并購小組有專門的指導老師（Mentor），幫助Lotus員工明確加入IBM后的發(fā)展機會和職業(yè)方向，并及時傳達IBM內(nèi)部文化和信息。

　　在解決基本文化不同和業(yè)務目標所帶來的隔膜后，并購小組開始為IBM和Lotus的營銷人員之間提供直接的溝通機會。吳寶淳說：因為爭取客戶并獲得贏利，這才是兩公司的共贏點所在。

　　與IBM分開辦公長達30個月后，Lotus員工終于正式進駐IBM。宋寶淳認為，正是漫長的30個月整合，使得Lotus的研發(fā)人員與IBM的DB2實現(xiàn)配合，最終這些方案在市場中的影響遠遠超越了Lotus被并購之前。

　　IBM整合Lotus付出了高額的成本。宋家瑜說，但幸運的是，我們保留了Lotus在 中國90%的員工，并且已經(jīng)成功地將IBM的DB2數(shù)據(jù)庫鑲嵌在Lotus開發(fā)的各種業(yè)務系統(tǒng)中。

　　對于IBM而言，DB2+Lotus成為IBM在軟件領域的黃金搭檔，被市場看作企業(yè)優(yōu)化流程的主流工具。并且，Lotus原有產(chǎn)品線中的Notes，取代了IBM原有的OS/2成為客戶機的新界面，而Smart Suite和Ccmail這些原來Lotus的核心產(chǎn)品，也被置于IBM潛在的應用軟件中。在整合完畢后，IBM迅速與深圳新時代公司、神州數(shù)碼等國內(nèi)十余家伙伴推出了針對政府部門和電信等系統(tǒng)的多種業(yè)務應用方案。

　　IBM不僅會并購Lotus這樣已經(jīng)在自己領域獲得領先的大公司，也會選擇購買一些規(guī)模很小但足夠?qū)I(yè)的小型軟件公司。獲得Lotus靈活性是IBM并購的最大初衷，但是Lotus軟件系統(tǒng)所開發(fā)的復雜軟件，不能在專業(yè)市場占有絕對優(yōu)勢，所以對Lotus的并購雖然使IBM在開放的中間件技術(shù)中獲得了普遍性的市場增長機會，但DB2+ Lotus的黃金搭檔并不能使IBM在分散式的系統(tǒng)管理和多樣化的應用中發(fā)揮足夠的威力。當IBM面向?qū)I(yè)行業(yè)時，IBM必須進行行業(yè)性并購，或者與專業(yè)軟件公司合作。

　　吳寶淳認為：IBM選擇并購小公司，大部分出于在專業(yè)領域增強競爭力的初衷。他介紹說，在IBM軟件集團成立后的41起并購中，至少有17起購買的是行業(yè)的專有技術(shù)占優(yōu)勢、并在該行業(yè)用戶中有影響力的小公司。

　　分布式管理軟件是隨著軟件業(yè)務和硬件業(yè)務分離趨勢而發(fā)展起來的。當惠普的軟件業(yè)務和硬件業(yè)務分離后，OpenView（基礎設施管理軟件）和OpenCall（實施呼叫處理）兩個軟件平臺，已經(jīng)在金融、電信、政府、大型制造業(yè)應用；而CA公司Unicenter的客戶分散于不同的行業(yè)中。在分布式管理軟件領域，另外一家公司是Tivoli，這家公司規(guī)模既小于CA，綜合實力更弱于惠普。1996年時，Tivoli的銷售收入為5000萬美金，主要在金融行業(yè)有影響力。但就是這家不起眼的公司成為IBM在Lotus之后新的并購目標。

　　從IBM成立以來，金融業(yè)一直是IBM固守的市場，因為IBM數(shù)據(jù)庫等技術(shù)的傳統(tǒng)優(yōu)勢集中于高端。IBM認為，利用 Tivoli技術(shù)的影響力以及Lotus的靈活性，IBM可以在金融行業(yè)的中間件系統(tǒng)中具有絕對影響力。IBM花去2億美金，派遣超過1000名營銷工程師，將Tivoli的技術(shù)優(yōu)勢延伸到其他行業(yè)。2004年初，Tivoli的業(yè)務規(guī)模已經(jīng)超過10億美元。

　　IBM中間件業(yè)務快速增長，使IBM擴張速度變得激進。它試圖通過收購Informix，使DB2 這幅IBM用自己的技術(shù)積累雕刻的作品完美到極致。

　　2001年1月，IBM用10億美元的現(xiàn)金購買Informix的數(shù)據(jù)庫資產(chǎn)。IBM希望利用Informix開發(fā)的工具增強其DB2數(shù)據(jù)庫的性能，將自己在數(shù)據(jù)庫市場這個發(fā)展速度最快的軟件領域所占有的市場份額增加一倍。

　　在并購Informix之前，IBM非常清楚，這是一次雙重意義的并購。除了增強DB2的性能，更重要的是讓用戶有兩種不同的數(shù)據(jù)庫選擇,這樣在面對甲骨文和微軟時，IBM就有了更多爭取客戶的可能。

　　但是，在整合Informix業(yè)務過程中，IBM看上去有些急躁。

　　在整合Lotus時，IBM允許有30個月的過渡期，但對Informix的并購剛剛完成，IBMInformix所有員工就被要求全部進入IBM的DB2部門。

　　Informix的企業(yè)文化也是比較隨意的，而IBM內(nèi)部有嚴格的流程。這使Informix的員工感到不適應。吳寶淳說。并購不久，由于文化的差異性和突然而至的整合，Informix相當部分員工選擇了離開。

　　IBM對于Informix的快速整合，在市場上也引起了很大反應。有些Informix原有客戶甚至懷疑IBM并購的初衷到底是什么，是將Informix數(shù)據(jù)庫換成DB2，還是為了獲取Informix的產(chǎn)品技術(shù)？要知道，數(shù)據(jù)涉及到企業(yè)客戶核心的東西，不滿是可以想像的。

　　好在IBM采取了一系列補救措施：DB2技術(shù)人員在盡快掌握Informix數(shù)據(jù)庫的技術(shù)結(jié)構(gòu)后，迅速進行新產(chǎn)品開發(fā)。2001年末，IBM即在全球推出基于Informix的Cirsion 10，同時支持DB2，以既保護Informix原有用戶利益，又提高了DB2的性能。同時IBM還推出了為Informix用戶提供全線服務的計劃。IBM希望以快速的產(chǎn)品化速度和服務改進，來改變客戶的誤解。

　　在公司內(nèi)部，IBM一邊整合DB2技術(shù)，一方面又給Informix獨立生存空間。Cirsion 10推出市場后，Informix在DB2組中依舊保持相對獨立，并在產(chǎn)品開發(fā)方向上獲得了足夠的決策權(quán)，讓Informix在IBM獲得足夠尊重。按照吳寶淳的介紹，在Informix業(yè)務相對獨立后，以前離開IBM的Informix員工，又有相當部分重新回來。

　　在并購Lotus、Tivoli、Informix后，IBM軟件在一段時間內(nèi)經(jīng)歷了多元化整合期。4個公司，4種軟件業(yè)務，4種經(jīng)過整合后仍存在差異的文化。吳寶淳說。要在短時期內(nèi)創(chuàng)造高的價值，IBM軟件集團的管理團隊面臨著巨大的考驗。

　　在人力資源上，IBM一方面給不同業(yè)務的員工以一定緩沖期，一方面又對不同階段制定嚴格的量化標準，當技術(shù)開發(fā)人員和銷售人員不能達到標準時，就自行淘汰。這樣做法使IBM軟件集團保持了最優(yōu)的精華。

　　與此同時，為了盡快使不同業(yè)務實現(xiàn)協(xié)同性增長，IBM投入5000萬美元擴建公司的IT系統(tǒng)，力圖讓管理過程避免人為因素和文化差異所帶來的干擾，保證業(yè)務運行時形成一致的流程。

　　IBM希望在不同行業(yè)能像流水生產(chǎn)線一樣提供軟件。IBM大中華軟件集團Rational軟件總經(jīng)理陳致平所說的流水線生產(chǎn)，指的是IBM在DB2、Lotus、Tivoli、 webSphere等不同業(yè)務環(huán)節(jié)的協(xié)同一致，構(gòu)成網(wǎng)絡式計算的軟件模塊。

　　如果再能找到一種流水線式的開發(fā)工具，IBM還可以直接面對客戶。事實上，這種能夠提高軟件開發(fā)效率的工具是需求管理類軟件。IBM再次選擇了購買。

　　在此領域，Telelogic公司占有41%的世界市場份額，份額排名第三的Borland占據(jù)25%，卻是BEA的合作伙伴。而Telelogic這家瑞典公司在需求管理軟件這一專業(yè)軟件領域表現(xiàn)出強烈的擴張欲望。IBM的經(jīng)理人經(jīng)常重復的是Balance（平衡）, 而非像Telelogic所強調(diào)的Aggressive（激進）。這種文化的差異性，以及Telelogic對于業(yè)務方向強烈的主導性，讓IBM沒有選擇Telelogic，而最終選擇了這一領域的市場份額跟隨者Rational。IBM看好的是Rational開發(fā)工具的技術(shù)完整性，以及與IBM文化理念的契合。陳致平說，Rational擁有需求管理類軟件領域最棒的技術(shù)。

　　無論是對Tivoli，還是對于Rational，在IBM軟件業(yè)務所進行的17項針對小公司的并購中，IBM為得到進入細分市場或者專業(yè)領域的機會，大部分選擇的都是市場份額的跟隨者。

　　在講述IBM對Rational進行業(yè)務整合的故事時，陳致平回憶道：當時，我是Rational亞太區(qū)業(yè)務的負責人，第一感覺就是驚訝。

　　陳致平后來向自己的上司詢問過并購原因，得到的答案是：因為Rational能使IBM軟件產(chǎn)生更高的開發(fā)效率，幫助中間件開發(fā)實現(xiàn)流水線生產(chǎn)，Rational可以賺到更多的錢。

　　我開始慢慢了解這頭大象跳舞的動力，并開始把IBM購并作為職業(yè)發(fā)展的機會。陳說。

　　陳致平在IBM對Rational的業(yè)務整合中起到的是橋梁作用。他告訴自己的團隊，加入IBM這個有著巨大資源的平臺，比Rational單獨面對市場能夠創(chuàng)造出更大的空間。

　　2005年初，在IBM并購Rational兩年后，Rational在中國的業(yè)務已經(jīng)增長100%，中興、華為、工商銀行、建設銀行、中軟、神州數(shù)碼等國內(nèi)重要企業(yè)都成為Rational的用戶。其中，Rational為華為研發(fā)體系中所建立的IPD研發(fā)體系，成為華為技術(shù)進步和商業(yè)化的重要推動力。

　　在IBM軟件以自由和開放為前提的擴張過程中，顯示了IBM的超強整合能力。IBM大中華區(qū)軟件集團市場總監(jiān)左洪自豪地說，這種跨平臺的資源整合，以及整合背后的巨大投入，業(yè)界中幾乎沒有其他公司能夠做到。

　　在完成一系列并購后，IBM的五大軟件產(chǎn)品家族DB2、Lotus、Tivoli、WebSphere、Rational空前完整，而且包含了數(shù)據(jù)庫、BI工具、基礎設施平臺等多個部分。這時的IBM軟件業(yè)務，事實上已經(jīng)超越了原有狹義中間件的定位，而是介于產(chǎn)品和套裝軟件之間更自由、更豐富的大中間件。IBM軟件集團的五個事業(yè)部幾乎可以為用戶搭建起完整的電子商務基礎設施平臺，并且配以Linux穿針引線，輔之與硬件、服務等業(yè)務的整合，IBM的軟件已經(jīng)在企業(yè)級平臺形成了巨大的整合之網(wǎng)。

　　合作創(chuàng)造財富

　　滿載貨物的汽車全速開往紐約，卻被橫在路中央的辦公桌擋住去路。您走錯方向了，這是開往新澤西州的路。IBM可以用先進技術(shù)幫助合作伙伴指引方向。

　　2005年5月，在渠道策略變更之后，IBM首次推出這則帶動伙伴業(yè)務共同隨需應變的廣告，試圖宣示IBM正在成為引導客戶業(yè)務增長方向的主要推動力量。但是在2003年之前，強大的IBM還不敢這么說。

　　1995年IBM軟件集團成立之初，因為硬件技術(shù)仍然主導著操作系統(tǒng)的發(fā)展方向，IBM的軟件銷售渠道主要寄生于其傳統(tǒng)的硬件體系。最先被賦予IBM軟件銷售權(quán)的是那些大型企業(yè)的銷售代表，他們面向企業(yè)統(tǒng)一銷售IBM的硬件、軟件和服務。

　　這些大企業(yè)的銷售代表從業(yè)績出發(fā)，往往會將銷售目標瞄準那些運行于IBM大型機的中間件。但在客戶看來，這些深不可測的中間件根本不是他們的選擇。

　　事實上，在1995年時，企業(yè)系統(tǒng)已經(jīng)開始尋找更靈活、能夠支持不同硬件設備的中間件。與IBM的中間件相比，甲骨文或者BEA在企業(yè)應用系統(tǒng)軟件方面更具有兼容的靈活性。當硬件產(chǎn)品的銷售代表不能說服用戶采取IBM的中間件時，就開始采取IBM硬件+非IBM軟件的方式，以保持自己的銷售業(yè)績。

　　當宋家瑜還負責在中國華南地區(qū)銷售企業(yè)級服務器RX6000時，銷售的秘訣之一就是向客戶推薦RX6000與非IBM軟件配搭的銷售方式。我經(jīng)常會讓負責軟件業(yè)務的Jack Shock為難，因為當時的用戶并不會因IBM的軟件而購買IBM硬件，而情況恰恰相反。宋家瑜說。

　　這種寄托于硬件渠道銷售軟件的方式，被競爭對手指責為IBM軟件銷售能力極差，甲骨文的銷售人員曾經(jīng)說：IBM根本不懂得軟件的游戲規(guī)則。

　　在宋家瑜這個大Sales整合完成IBM軟件業(yè)務后，IBM軟件開始形成軟件包，獨立于硬件的銷售體系以形成自己產(chǎn)品為主的銷售渠道。

　　按照IBM大中華區(qū)策略與地區(qū)合作伙伴部總經(jīng)理蔡世民的分析，IBM軟件實施以產(chǎn)品為主的銷售渠道，主要原因在于IBM在頻繁的并購整合中，盡量保持原有銷售團隊的完整性，以減少客戶資源流失的概率。這意味著除DB2是來自IBM本身的銷售團隊，其他Lotus、Tivoli、Informix等都有各自獨自的銷售團隊，當遇到技術(shù)問題時，也是找各自不同的技術(shù)部門尋求產(chǎn)品支持。宋家瑜認為，在產(chǎn)品式銷售體系中，IBM軟件對不同產(chǎn)品線提供單獨的支持，保持了市場和技術(shù)的專業(yè)性。

　　在1990年代，以產(chǎn)品銷售和專業(yè)服務為賣點的公司還有微軟和甲骨文。特別是甲骨文通過不同數(shù)據(jù)產(chǎn)品為賣點，對客戶實施捆綁策略，獲得了很大成功。因此IBM也曾一度以銷售額為目標，刺激那些銷售經(jīng)理的工作情緒。

　　2000年，IBM開始向DB2的代理商朝華科技和首先銷售WebSphere的華東地區(qū)軟件代理商樂捷網(wǎng)絡提供產(chǎn)品技術(shù)支持和增值服務計劃。但IBM發(fā)現(xiàn)，雖然這些計劃取得了產(chǎn)品銷售量增加、軟件許可證許可量提高等成果，但增值服務仍然不能滿足兩家公司的技術(shù)要求，朝華科技在拓展DB2市場后，開始對Lotus和WebSphere的銷售提出需求。當代理商對兩種以上產(chǎn)品提出需求時，IBM不能很快地對客戶或者合作伙伴做出快速響應。

　　事實上，這種以產(chǎn)品銷售為主，先簽約、再下單、后收款的產(chǎn)品銷售方式，在互聯(lián)網(wǎng)高潮后開始被大多數(shù)企業(yè)軟件提供商棄用。蔡世民說，互聯(lián)網(wǎng)浪潮使更多用戶對軟件提出需求，而客戶需求則帶動了代理商向企業(yè)用戶增加銷售量的熱情，盡管客戶對軟件需求量增加，很多客戶并不知道這些購買的軟件到底如何應用。與此同時，代理商開始將IBM軟件產(chǎn)品以低價推向渠道。

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)2001年退潮，到2003年，企業(yè)用戶需求急度冷卻，客戶開始對代理商和軟件提供商產(chǎn)生反作用力。

　　當客戶發(fā)現(xiàn)已經(jīng)購買的軟件沒有應用時，當然會選擇退貨。但是軟件提供商并不愿意接受這些已發(fā)出的產(chǎn)品訂單，這使渠道變得堵塞起來。宋家瑜說。

　　產(chǎn)品為主的銷售渠道能帶來短期銷售量的提升，卻不能產(chǎn)生遠期價值。蔡世民認為，這種渠道狀態(tài)與往后的增值理念是脫節(jié)的，對于IBM軟件而言，整合式的銷售比產(chǎn)品銷售更加符合市場發(fā)展的趨勢。

　　IBM的對手們也認識到這一點。2002年，甲骨文在并購仁科的同時，即著手對銷售渠道進行重組，向客戶反復宣稱自己是解決方案提供商。另一家軟件巨無霸微軟也開始將原有的行業(yè)性銷售部門向服務轉(zhuǎn)型，行業(yè)性銷售機構(gòu)不僅要面向行業(yè)內(nèi)有需求的客戶，還要服務于在該行業(yè)領域有技術(shù)影響力的ISV。

　　相對于競爭對手，2002年，IBM已經(jīng)在為走向全方位的解決方案提供商而進行一系列并購。IBM的解決方案能力強于對手。宋家瑜說，更重要的是，IBM定位于中間件，并已經(jīng)拋棄了應用軟件。中間件的價值就在于為ISV推出各種解決方案時能提供技術(shù)支持。

　　2003年，IBM正式放棄原有的產(chǎn)品式銷售渠道，向軟件解決方案提供商轉(zhuǎn)變。但是，IBM需要在現(xiàn)實市場中找到更有力的依據(jù)。

　　2003年7月到2004年1月期間，這種轉(zhuǎn)變在IBM軟件集團內(nèi)部經(jīng)歷了策劃、討論到最終實施到位的全部過程，IBM為此投資進行了實質(zhì)性的市場調(diào)研。調(diào)研結(jié)果顯示，歐洲的商業(yè)用戶非單一采購的年采購總額已高達70億美元，超過IT采購70%，美國市場這一比例是62%，日本51%，中國商用市場的非單一IT采購比例也達到了42%。

　　IBM由此得出的一個重要結(jié)論是：相比按產(chǎn)品采購的模式而言，客戶更愿意按自身的需求來采購，并且采購方式正由產(chǎn)品式向方案式轉(zhuǎn)變。

　　此后，IBM選擇了12個行業(yè)作為重點投入資源的客戶群，針對這12個行業(yè)市場，一共制定了62個行業(yè)性解決方案。IBM大中華區(qū)軟件部又從中選擇出了適合中國用戶的14個解決方案。

　　2004年6月，合作伙伴開始對不同方案進行大膽選擇。IBM中國公司地區(qū)策略和合作部的渠道總監(jiān)楊曉東曾負責推廣這些解決方案，他介紹說：這些方案的推出是基于value Play（價值導向），引起了不同行業(yè)合作伙伴的興趣。

　　不過這些為中國市場量身定制的方案并非100%與中國行業(yè)應用環(huán)境配合。這些應用方案在2004年推出后，2005年在與伙伴的合作中又經(jīng)歷了大量的修正。楊曉東說。

　　用友軟件股份公司副總裁蔣蜀革告訴《商務周刊》，最初IBM曾勸說用友加入以海龍王俱樂部命名的存貯解決方案。但是用友認為該方案并不適合自己，至今IBM與用友基于存貯系統(tǒng)的合作仍處于備選狀態(tài)。

　　不過，這些方案的推出，也使IBM與用友的合作關系發(fā)生了轉(zhuǎn)變。蔣蜀革說：IBM與用友的關系，由過去的產(chǎn)品和技術(shù)提供商，轉(zhuǎn)變?yōu)榛跇I(yè)務流程的合作。

　　蔣蜀革介紹說，用友與IBM的合作分為四個層面。在戰(zhàn)略層面，用友作為IBM在中國的鉆石級伙伴，由楊曉東負責全面戰(zhàn)略溝通，并負責信息的傳達；在技術(shù)層面的合作中，不同技術(shù)部門都有IBM相關人員與用友進行橫向?qū)?。蔣蜀革舉例說，當用友NC3.1發(fā)布時，已經(jīng)全線采用了IBM的技術(shù)；在銷售層面，IBM軟件則對用友公司的銷售經(jīng)理提供直接支持，有時甚至共同打單；在營銷層面，用友頻繁地加入到IBM各種市場活動中，有時IBM甚至為用友這樣的ISV單獨提供營銷活動資金的支持。一個例子是，2005年初用友建立ERP體驗中心時，IBM是全力的支持者。

　　事實上，IBM與用友的合作方式，體現(xiàn)了IBM軟件對ISV獨立開發(fā)商的策略。ISV是在某行業(yè)應用中具備獨立提供解決方案能力的國內(nèi)廠商，在IBM新的渠道策略中，與ISV合作的初衷不僅在于ISV占有優(yōu)勢的行業(yè)市場，還在于其在技術(shù)發(fā)展方向中更多走上IBM的技術(shù)軌道。因為這種IBM與合作伙伴的利益共享，是基于DB2、Lotus和Rational綜合性解決方案的合作。IBM在ISV利潤主要來自DB2、Lotus和Rational等軟件技術(shù)許可費用，而ISV基于IBM技術(shù)開發(fā)出新的應用所獲得的市場利潤，完全被ISV獨立所占有。

　　相反，IBM最大的軟件對手微軟卻選擇進入更多的軟件業(yè)務，它已經(jīng)把ERP軟件作為三大核心業(yè)務之一，而且首先進入的主要是面向中小企業(yè)的ERP行業(yè)。當微軟與用友、金蝶在亞洲ERP市場形成競爭時，這兩家國內(nèi)主要的獨立軟件開發(fā)商都在加深與IBM的合作。

　　用友具體為客戶提供系統(tǒng)時，IBM不會有任何干涉；用友也在選擇與自己沒有利益分爭的技術(shù)提供商合作，這樣用友的業(yè)務才能真正做到增值。蔣蜀革說。

　　IBM與ISV合作的前提是后者有明確的定位，IBM幫助ISV找到真正的贏利點。在整體解決方案提供商角色轉(zhuǎn)變中，IBM幫助小的ISV/SI（軟件集成商）深入到二級渠道。而在面對神州數(shù)碼、用友、金碟這類集SI、ISV于一身的伙伴時，更多則由中高層負責專項溝通，比如楊曉東就只負責IBM與用友的關系。

　　與ISV不同的是，在新的渠道策略中，那些原有IBM軟件產(chǎn)品經(jīng)銷商的角色是增值伙伴（VAD），并且數(shù)量也由原來的50多家減至12家。與IBM合作最早的富通公司軟件業(yè)務負責人黃崗說，在IBM軟件實行產(chǎn)品分銷時，IBM VAD數(shù)量太多，各家VAD所占的市場份額都不大。他說：對一家軟件分銷企業(yè)來講，如果做不到10個million（百萬美元）就沒什么做頭了。

　　在新的銷售體制下， VAD不再銷售產(chǎn)品，而是向二級伙伴或者某地區(qū)市場銷售解決方案。以富通公司為例，其針對IBM軟件的銷售團隊不再只是按產(chǎn)品線劃分，行業(yè)性銷售占據(jù)主流。尤其是在VAD數(shù)量減少后，富通公司有機會面向更多的行業(yè)提供解決方案。

　　IBM軟件集團總裁斯蒂夫?米爾斯曾經(jīng)說過：IBM軟件集團的戰(zhàn)略是，與合作伙伴一道，組建強大的IBM航母艦隊，與微軟戰(zhàn)車一較高下。這一豪言壯語讓比爾?蓋茨食不下咽、睡不安枕，卻受到了廣大軟件同行，尤其是數(shù)量眾多的獨立軟件開發(fā)商們的歡迎。如今，IBM軟件集團已同全球超過90000家業(yè)務伙伴開展合作，其中包括65000家軟件開發(fā)商，由IBM建立并簽署了超過200個針對中小企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟和ISV Advantage協(xié)議。以IBM為核心的聯(lián)盟艦隊已經(jīng)成形，而IBM軟件自身也成為合作戰(zhàn)略的最大受益者，從10年前的式微，一躍而成今天軟件業(yè)的翹楚。

　　2004年開始的整合戰(zhàn)略進一步明確了IBM的市場競爭意圖，明晰和確立了IBM與眾多業(yè)務伙伴優(yōu)勢互補的合作關系，讓眾多合作伙伴吃了一顆定心丸。而當那些小一些的ISV/SI沒有能力拿到項目時，IBM也常常集合三家甚至更多家的技術(shù)產(chǎn)品形成一套共同的解決方案。一個例子是，當參與遼寧省某個金融項目中，當?shù)匾粋€SI的生意在當?shù)卣嫉?0%，但是提供金融應用系統(tǒng)并不是其專長，此時IBM的作用是，幫助這個SI橫向?qū)ふ以诮鹑跇I(yè)有特長的ISV，這樣可以獲得共同的市場機會。

　　本來這是一個對兩家廠商都不存在的機會，但是我們把兩家一撮合，就有項目了。按照蔡世民的解釋，這種以增值為主導的渠道體系中，不同伙伴的橫向合作，對在專業(yè)領域占優(yōu)勢的ISV而言有特殊的意義。

　　事實上，促進伙伴的橫向合作是由2005年年初IBM中國軟件集團新成立的策略與地區(qū)合作伙伴部（BPIE）完成的。該部門是由原來IBM中國公司軟件部和硬件的銷售人員、技術(shù)支持人員以及IBM中國公司的渠道部組建。宋家瑜介紹說，這個IBM全球性的決策在中國公司首先實施，投資7億元人民幣。

　　當然，這個專業(yè)部門在推動IBM軟件的渠道從產(chǎn)品銷售向解決方案的轉(zhuǎn)變時，還是得歷經(jīng)重重困難。因為產(chǎn)品渠道時代已經(jīng)積累了不滿，一開始，有些伙伴并沒有認可我們提供的解決方案。蔡世民說。

　　從宋家瑜到蔡世民，乃至更多的IBM高層投入到與客戶的溝通中，以解決業(yè)務運作過程中的各種問題和抱怨。但蔡世民強調(diào)，這種聽取抱怨的過程也是捕捉市場靈感、整合重要信息并進行客戶需求分析的過程。當這些信息形成共同的市場需求時，IBM會進行合理的功能模塊組合，進而開發(fā)出適合用戶需求的中間件解決方案。

　　在IBM內(nèi)部，這兩種截然不同的營銷模式的轉(zhuǎn)變也很不容易。向合作伙伴提供解決方案，意味著銷售人員需要具備更多IBM軟件的經(jīng)驗。宋家瑜說，這需要一個認知的過程。

　　在今天的IBM中國公司軟件集團中，渠道部同地區(qū)策略與伙伴部仍然并存，IBM計劃到2006年，通過加強對行業(yè)性ISV的支持，將產(chǎn)品銷售完全轉(zhuǎn)入策略與伙伴關系部的營銷體系中。

　　宋家瑜說：在解決方案中構(gòu)建一個健康的生態(tài)系統(tǒng)，真正實現(xiàn)IBM和合作伙伴的共贏，為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務，是IBM始終不渝追求的目標。

　　在這種理想的合作生態(tài)環(huán)境中，IBM與合作伙伴是互補、合作的關系，而不是上下或誰更強勢的關系。宋家瑜希望，2005年下半年一系列縱橫交錯的具體計劃的出臺和實施，能夠?qū)BM對合作伙伴的全方位支持落到實處。

　　這種理想的合作生態(tài)環(huán)境中，IBM與合作伙伴是互補合作的關系，而不是上下或誰更強勢的關系。宋家瑜希望，2005年下半年一系列縱橫交錯的具體計劃的出臺和實施，能將IBM對合作伙伴的全方位支持落到實處。

　　顯然，在IBM未來的戰(zhàn)略規(guī)劃中，BPIE通過向用戶提供全能的解決方案，正成為帶動IBM軟件、服務器和服務業(yè)務協(xié)同增長的發(fā)動機。

　　IBM確實非常強大，但世界信息與通信高技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展表現(xiàn)出一個重要的趨勢：由多種互補產(chǎn)品所組成的技術(shù)體系日趨復雜，任何個別企業(yè)都難以直接控制這個體系中的所有部分。我們很明確地知道有所為有所不為，IBM就是定位于中間件，在此基礎上贏得更多的商業(yè)伙伴。宋家瑜說，只有合作伙伴成功，我們才能成功。