盡管海爾、聯(lián)想和TCL在企業(yè)的規(guī)模上要比奧康大許多，國際化的聲勢也比奧康更加浩大，但在國際化的道路上，也許謹慎的奧康反而抓住了問題的本質。

　　■文／ 蘇小和
　　作者簡介：蘇小和，本刊特約研究員、北京和唐財經(jīng)企業(yè)發(fā)展研究院院長

　　成功登頂中國鞋王之后，對于奧康總裁王振滔來說，奧康怎樣才能真正實現(xiàn)國際化，是他思考的首要問題。
　　眾所周知，中國本土企業(yè)在發(fā)展近20年之后，似乎都開始在國際化方向上發(fā)力。因此，我們在分析奧康國際化歷程時，有必要再現(xiàn)奧康長達10年的品牌摸索之路，并將它與國內其他幾家也在謀求國際化的企業(yè)進行比較。盡管海爾、聯(lián)想和TCL在企業(yè)的規(guī)模上要比奧康大許多，但在國際化的道路上，也許謹慎的奧康反而抓住了問題的本質。

十年鑄成的品牌籌碼
　　在致力于打造中國鞋都的溫州，按地域劃分，鞋業(yè)分成鹿城、永嘉、龍灣三大門派。對永嘉人來說，營銷似乎是上天賜予他們的一種本能和天賦，作為謀生手段，他們把營銷做得如此精彩并能發(fā)揚光大至一種為世人所承認并不得不佩服的品牌文化，成為一種地域優(yōu)勢，他們的營銷網(wǎng)絡遍布天下。
　　作為其中以營銷和品牌見長的永嘉派的代表企業(yè)，奧康更是將其特長發(fā)揮的淋漓盡致：在國內擁有2000多家專賣店，無疑是奧康重營銷渠道和能力的最佳折射，這樣密集的銷售網(wǎng)絡，很多都是奧康自己投資經(jīng)營,一部分是代理商代理，這就是奧康品牌輸出的成功。
　　回顧一下奧康的發(fā)展歷史，我們可以發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)10多年的軌跡，基本上是一部渠道建設的歷史。
　　奧運情結推動品牌初長成
　　1988年，在外推銷皮鞋的王振滔回到家鄉(xiāng)永嘉縣黃田鎮(zhèn)，開始了自己的創(chuàng)業(yè)生涯。其后不久，開始申辦奧運會，“奧林匹克”成了一個個炙手可熱的詞。于是，王振滔便將自己的企業(yè)命名為“奧林鞋廠”，意思很簡單：要發(fā)揚奧林匹克的拼搏精神，艱苦創(chuàng)業(yè)。當王振滔去工商部門注冊商標時，卻被告知“奧林”屬國際公有，不能作為企業(yè)商標進行注冊。熱心的工商人員提了個建議：不如將“奧林”改為“奧康”，意即發(fā)揚奧運精神，促進企業(yè)健康發(fā)展。
　　奧康之路從此開始。正因為這些，奧康對奧運會有著特殊的感情，奧運會也給奧康帶來了好運。2000年，悉尼奧運會前夕，奧康集團生產(chǎn)的近萬雙皮鞋運往悉尼，成為奧運會工作人員和參賽隊員們的首選產(chǎn)品。2001年，中國再次申奧，奧康集團在全國各地開展“奧康集團支持北京申奧萬人簽名活動”，為北京申奧吶喊助威。當北京申奧成功的喜訊傳來時，不只是北京贏了，奧康也贏了！
　　北京申奧成功了，奧康集團總裁王振滔和他的員工們也高興地喝起了慶功酒。2001年，奧康集團在國內市場保持快速發(fā)展的同時，成功地推出了多品牌經(jīng)營的策略，并走出國門，在國外開設了專賣店。同時，奧康在內部管理上又重新進行大刀闊斧的改革，加快馬力，快速發(fā)展。年輕的鞋王王振滔自信地說：“2008年在北京舉辦奧運會的時候，奧康要以世界鞋王的身份為奧運助威！”
　　2004年5月12日，由奧康集團組建的“奧運全明星奧康助威團”在北京人民大會堂成立，這標志著第一家溫州企業(yè)要與奧運明星們一起走進雅典，走進奧運，共圓一個民族的夢想。中央電視臺體育頻道《全明星猜想》節(jié)目和在搜狐網(wǎng)站點擊活動選拔出的21名幸運觀眾，與10位前奧運冠軍、5位新聞記者及奧康成員共40人組成了陣容強大的助威團。王振滔表示：“奧康集團的前身是奧林鞋廠，從一創(chuàng)辦就與奧林匹克結下了不解之緣。一個國家其實也是一個品牌，奧康支持祖國的體育事業(yè)，實質上支持的是一種精神。這種精神是一個國家的追求，一個民族的追求，同樣也是一個企業(yè)的追求?！?BR>　　奧康LOGO的變臉
　　中國企業(yè)國際化的一個重要因素就是品牌形象的國際化。
　　奧康比較規(guī)范的廣告主張出現(xiàn)在1994年，“奧康屬大家，瀟灑你我他”的廣告語，展現(xiàn)了奧康在品牌創(chuàng)始階段的探索姿態(tài)。 　
　　1998年，奧康第二代廣告語“穿奧康，走四方”誕生，這是奧康第一次真正以CI的形式對企業(yè)的形象文化進行規(guī)劃，這在當時的鞋業(yè)界算是領先的。而其歷史背景是，奧康“十年磨一劍”終成“中國真皮鞋王”，從此奧康真正進入品牌的快速發(fā)展階段。
　　但是，“穿奧康，走四方”的廣告口號，還明顯殘留著那個時代，為了追求幸福新生活而努力四處奔走的人們對于美好明天的期盼心愿，同時還反映出在那個物質匱乏、偽劣產(chǎn)品魚目混珠的非秩序商品市場上，消費者對于產(chǎn)品質量的強烈關注。很明顯，這并非是一條站在消費者主導的地位上誕生的廣告口號，早已不適應現(xiàn)在的市場需求了。可是，新的品牌主張，也不能把過去的東西完全拋棄。
　　2003年10月，奧康皮鞋新品牌主張“夢想，是走出來的”正式與廣大消費者見面。這一全新的品牌形象，改寫了“穿奧康，走四方”那略帶鄉(xiāng)土氣息，還印有典型上世紀90年代烙印的舊形象，為奧康注入了更多的情感因素、時代特征、積極進取精神與鮮明的個性追求。
　　對于新的奧康臺詞，王振滔如此解釋：中國古語中云“行百里者半九十”，在奧康的眼里“遠百里者，一步將至”。因為在“夢想”與“皮鞋”之間，存在著令人激動而興奮的天然聯(lián)接。
　　奧康已經(jīng)退役的標識是“AK”，一只神態(tài)自若的“雙頭鳳”，意味著奧康在激烈的市場環(huán)境中左右逢源。
　　如今，A字變?yōu)棣?，這寓意奧康一飛沖天，追求理想和達到事業(yè)巔峰的姿態(tài)；K字母上方所加的圖形符號，強調“突破的一點”，體現(xiàn)奧康品牌的突破精神，同時既給人以路的延伸感，達到對原有品牌形象的文化繼承，又創(chuàng)造意在筆外的情景意境，給人以圖形之外的聯(lián)想，也是“路”、“人”、“鞋”的空間想像傳達，以及對三者之間的關系詮釋，并以此作為受眾的重點記憶點和不同于其他同類品牌的獨特視覺特征，更以此作為品牌視覺形象發(fā)散和延伸推廣的集散點。
　　最大的籌碼是渠道
　　進入2003年，奧康攜手意大利鞋業(yè)第一品牌GEOX進軍上海灘，實現(xiàn)雙向借道，尋求到一條全新的國際化路徑；隨即斥10億元巨資在重慶壁山打造的“西部鞋都”正式開工奠基；11月“大學生創(chuàng)業(yè)工程”拉開序幕。
　　奧康展現(xiàn)在世人面前的目標很清楚：最大限度地整合國內生產(chǎn)優(yōu)勢，堅定不移地走國際化之路?！按髮W生創(chuàng)業(yè)工程”所體現(xiàn)的人文關懷――與當代中國大學生一起尋夢的訴求，正是奧康新口號“夢想，是走出來的”的最好注解。
　　現(xiàn)在，奧康最大的籌碼顯然是渠道。如果沒有國內良好的銷售渠道，GEOX不可能與奧康坐到談判桌前。
　　長期以來，國內鞋業(yè)流通采用的是多級代理制。大中商場成為各品牌搶占的重點目標。一些強勢品牌價位定在中高檔，確定的是“進名城、入名店、唱主角、創(chuàng)一流”的策略，在商場這個渠道精耕細作，占據(jù)了很大優(yōu)勢。
　　溫州制鞋業(yè)從小作坊起步，一度質量意識淡薄，依靠劣質低價打市場，在消費者心目中留下了“假冒偽劣”的不良印象，由此在一些城市遭到了“圍剿”和拒賣。在“溫州制造”整體聲譽不好的情況下，奧康開創(chuàng)了“廠商聯(lián)營，引廠入店”的營銷模式，承租國有商場柜臺，自產(chǎn)自銷，進而開設“店中店”、“專柜”，艱難地打開缺口擠入商場，從而為企業(yè)的原始積累打下基礎。
　　奧康起步階段，很多商場并不接受“廠商聯(lián)營”新模式，市場開拓難度很大。同時，商場是品牌云集之地，競爭極為激烈。溫州鞋一般定位在中檔，有著“質次價低”的名聲，通過商場渠道殺出重圍取得跨越式發(fā)展難上加難。此外，奧康依賴的多級分銷中間環(huán)節(jié)過多，由于利潤的多重瓜分，容易引起嚴重的渠道沖突，不利于市場信息的反饋和廠家控制，難以統(tǒng)一品牌形象。
　　上世紀90年代中后期，市場趨向成熟，消費者對產(chǎn)品的款式、豐富性及銷售服務都提出了更高的要求。很多商場由于行業(yè)不景氣而日漸衰敗，在流通渠道中的作用明顯減弱；批發(fā)渠道也日漸萎縮，企業(yè)銷售開始朝著扁平化結構發(fā)展。與此同時，一些新興流通業(yè)態(tài)開始崛起。
　　奧康開始在二三級城市發(fā)展連鎖專賣網(wǎng)絡，大舉圈地。
　　奧康在國內鞋業(yè)第一個借鑒麥當勞模式開起了品牌專賣店。皮鞋銷售有著季節(jié)性強、小批量、型號多、服務性強等特點，比較適合采用專賣店的流通形式。自1998年在浙江設立第一家連鎖專賣店以來，奧康一發(fā)不可收，借助特許加盟模式，連鎖網(wǎng)絡迅速在全國二三級城市鋪開，目前專賣店已經(jīng)達到2000家。這促使購買競爭品牌的消費者迅速實現(xiàn)品牌的轉換，奧康市場占有率明顯提高，回款也及時了。
　　借助新興渠道，奧康近年來保持了銷售額每年遞增66.7%的高速發(fā)展態(tài)勢。從而超越群雄，實現(xiàn)鞋業(yè)市場洗牌。按照麥克康門的觀點進行分析，在這一階段，一些主導品牌是渠道系統(tǒng)的圈內者，身為主渠道成員，希望現(xiàn)有的渠道布局永遠不變，固守大中商場，這就給奧康帶來了發(fā)展機會。奧康扮演了圈外革新者的角色，發(fā)展了連鎖系統(tǒng)，是主渠道真正的挑戰(zhàn)者。奧康的策略一旦成功，就會對主渠道整合形成巨大影響。
　　日前奧康面向國內百家大型商場推出了“A計劃”，其要點是商場核定年度銷售任務、企業(yè)在商場選擇位置，奧康將根據(jù)發(fā)展需要在合作方式、品牌選擇和業(yè)務培訓等方面采用國際一流的操作流程。奧康計劃將旗下各品牌積聚起來在一個零售點出售，開設國內制鞋企業(yè)獨有的“品牌超市”。這一次，奧康把大商場當作了渠道開發(fā)的新目標。
　　多品牌戰(zhàn)略的構建
　　奧康采取的市場全面覆蓋的做法，市場網(wǎng)絡編織得盡量不留空白點，以便提高市場占有率；由于企業(yè)實力增強與周邊市場的成功開拓，奧康利用進大商場，搶占制高點，鎖定高收入人群，提升品牌，發(fā)揮廣告效應。
　　實質上，奧康側重發(fā)展連鎖專賣網(wǎng)絡的同時，也沒有放棄商場。奧康開設的店中店已經(jīng)有800多家。此外還在謀求進入新的渠道。奧康采用多渠道策略的意圖在于構筑立體市場網(wǎng)絡，應對細分市場的激烈競爭，全面阻擊競爭品牌，為其多品牌戰(zhàn)略服務。奧康現(xiàn)在國內推出了奧康、康龍、美麗佳人3個品牌，各品牌采用獨立的渠道。市場網(wǎng)絡巨大，渠道質量就成為建設重點，奧康開始強化渠道分布的合理性：
　　奧康，定位于A、B級城市。奧康鎖定的是工薪階層，消費者量大面廣，因此該品牌進攻方向以大中城市為主，零售點多設在地市級城市的繁華商業(yè)街，零售終端以連鎖專賣店與店中店為主。
　　康龍，定位于C級市場?？谍垶榇蟊娐糜涡蓍e鞋?？谍埖南M人群注重價格實惠與款式新穎。因此在渠道上采取專賣為主、代理為輔的做法，進攻方向為農村和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，零售點設在一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)的主要街道或城市的普通商業(yè)街。
　　美麗佳人，定位于A級市場，滿足白領女性的時尚要求。美麗佳人的進攻方向是大的中心城市和沿海開放城市，零售點設在白領階層經(jīng)常光顧的注重品牌的繁華商業(yè)街或各大名牌商場。

國際化探索
　　國內市場的高歌猛進，讓這個曾經(jīng)的鞋業(yè)新軍產(chǎn)生了不甘寂寞的躁動。
　　品牌的發(fā)展階段分為體力階段、智力階段、魅力階段三個層面。對于鞋類品牌來說，體力階段比的是產(chǎn)量和價格，智力階段拼的是款式和設計，而魅力階段則完全是個性與文化內涵。對于國內大多數(shù)品牌來說，僅處于體力階段。走出體力階段，上升為智力階段，是奧康要突破的。
　　為了實現(xiàn)這一突破，處于國內行業(yè)領先地位的奧康集團，先后投入2億多元引進了18條國際一流的生產(chǎn)流水線，并在意大利成立鞋樣設計中心和信息中心，聘請有豐富工作經(jīng)驗的意大利制鞋大師和設計大師常駐溫州總部指導開發(fā)設計，每年開發(fā)3000多個新品種，確保奧康皮鞋始終走在潮流的前列。
　　此外，奧康集團還先后在意大利、西班牙、美國、德國、日本設立了分公司及辦事處，成立了專門面向海外的進出口公司，產(chǎn)品的銷售觸角已經(jīng)延伸到美國、日本、俄羅斯、韓國、沙特、德國、西班牙、南非等全球20多個國家和地區(qū)，并在紐約、印尼等地開設了自己的品牌專賣店。
　　王振滔認為，光是說得好，做得好，并不能成為國際品牌，對于奧康來說，更重要的是要賣得好。面對打造國際化品牌這一前所未有的大挑戰(zhàn)，奧康必須構建一種科學合理、迅速高效的營銷格局，實現(xiàn)銷售方式的國際化。
　　國際知名品牌的形成主要依靠兩個方面，一個是歷史文化，另一個就是銷售方式。王振滔認為，前者無法一下子創(chuàng)造出來，因此，要打造國際化品牌，必須在銷售方式上與國際接軌，形成一套反應靈敏、服務周到的國際化銷售網(wǎng)絡，培育良好的終端市場，在這種良性循環(huán)中，讓品牌逐漸成長為世界名牌。
　　與2003年進行LOGO變臉的許多品牌一樣，奧康也打出了國際化旗號，在品牌宣傳中突出國際元素。但是，奧康所有國際化努力，在此時依然還只是蜻蜓點水。直到遇上GEOX，王振滔才真正興奮起來。
　　意大利名牌GEOX，意大利第一、世界第四的著名品牌，以“會呼吸的鞋子”聞名世界鞋業(yè)。2003年2月，奧康與GEOX達成合作協(xié)議，在上海成立公司，GEOX將利用奧康的網(wǎng)絡，并把奧康作為生產(chǎn)基地，奧康則將借用GEOX在世界68個國家的銷售網(wǎng)絡。GEOX要借奧康打入中國市場，奧康欲借GEOX提升品牌檔次和實現(xiàn)國際化之夢。

與眾不同的合作模式
　　有兩件事情，可以看作奧康進入了國際化品牌建設時代的標志。
　　2004年1月，奧康主動請來北京名牌資產(chǎn)評估有限公司對奧康的品牌價值進行技術評估。
　　2004年5月17日，該公司按照國際評估公司的技術標準，發(fā)布評估結論：奧康品牌價值16.98億元。這種技術性的評估行為，其意義不可小視。奧康成為中國皮鞋業(yè)首個經(jīng)過專業(yè)機構評估的商標。通過此舉，奧康正確地估量了奧康品牌的市場地位和影響力，為今后的品牌運作、實施品牌戰(zhàn)略奠定了基礎，同時，也與溫州企業(yè)近幾年從“質量立市”上升到“品牌立市”階段相呼應，完全符合溫州企業(yè)新時期發(fā)展的需要。
　　如果說專業(yè)評估公司對奧康的判定，奠定了奧康品牌的國內價值，那么，從2003年開始，奧康集團與GEOX的合作，則正式啟動了奧康品牌的國際化進程，這種戰(zhàn)略性的品牌合作讓奧康在努力縮短與國際品牌差距的時候，真正做到了有的放矢。
　　不過，與海爾、TCL、聯(lián)想不同的是。奧康品牌國際化所走的這種道路，不像TCL與聯(lián)想并購外方企業(yè)，也不同于海爾在美國找到了一個有實力的代理商，借助其渠道，打入了美國市場。
　　根據(jù)奧康與GEOX公司的合作協(xié)議，在國際市場方面，GEOX將允許奧康通過其全球的網(wǎng)絡銷售奧康品牌產(chǎn)品，并首先積極推薦奧康品牌；在中國內地市場方面，奧康將為GEOX加工全球市場產(chǎn)品，并參與其在亞洲市場銷售產(chǎn)品的設計開發(fā)；同時，還將負責GEOX在中國的品牌推廣、網(wǎng)絡建設和產(chǎn)品銷售。
　　當時，GEOX亞洲公司將GEOX公司創(chuàng)始人波萊加托的中國之行安排得滿滿的，來溫州考察只有20%的可能性。沒想到，正是這20%的可能性成就了最終100%的合作。波萊加托臨時改變行程，突然決定來溫州看看。奧康的發(fā)展勢頭讓他當場就做出了選擇。　　
　　GEOX與奧康集團走到了一起。奧康開始負責GEOX在中國市場的品牌推廣、網(wǎng)絡建設和產(chǎn)品銷售，GEOX借奧康之力布局中國，而奧康也借助GEOX的全球網(wǎng)絡走向全球。
　　閱讀兩家企業(yè)合作的技術條款，我們發(fā)現(xiàn)，其與眾不同的要點在于：奧康首先謀求的是對方的核心技術，其次才是國際銷售渠道；而GEOX則致力于中國市場的開拓。
　　奧康要求GEOX授予奧康在授權區(qū)域內生產(chǎn)、銷售該產(chǎn)品及使用專利和商標的獨家許可證及與之相關的使用技術和商標；此外，為了生產(chǎn)該產(chǎn)品的需要，奧康要求為GEOX提供組件透氣薄膜或鞋底等部件。
　　經(jīng)過協(xié)商，GEOX授予奧康三大核心權利（據(jù)合作協(xié)議原本）：
　　一個非獨家的、不可轉讓的、不可分派的以專利和技術為使用的用于在乙方區(qū)域內僅僅為乙方自己生產(chǎn)該產(chǎn)品的許可證。
　　一個獨家的、不可轉讓的、不可分派的以專利和技術為使用的用于在乙方區(qū)域營銷、分銷和銷售該產(chǎn)品的許可證。
　　一個獨家的、不可轉讓的、不可分派的以商標使用的在乙方區(qū)域內制造、銷售該產(chǎn)品的許可證。
　　協(xié)議規(guī)定：在技術方面，GEOX應該盡可能快地在合同生產(chǎn)期為奧康提供一些適用于生產(chǎn)該產(chǎn)品的技術。GEOX根據(jù)自己的判斷，應該不時向奧康提供GEOX后續(xù)研發(fā)提高的適合產(chǎn)品生產(chǎn)的部分新型技術和工藝。為了讓GEOX給奧康的技術轉讓更有效，GEOX同意在雙方共同認同的時間和地點，為一定數(shù)量的奧康的生產(chǎn)技工提供充分的培訓。
　　在商標的使用上，GEOX要求，應該在整個授權區(qū)域不間斷大量充分使用GEOX商標，并且應該在該區(qū)域內充分發(fā)展該產(chǎn)品的分銷以確保奧康的權益得到有效的保證。
　　王振滔認為，現(xiàn)在，許多中國企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模及能力、市場運作能力、人力資源都是世界級的，但是打造世界品牌是個系統(tǒng)工程，其核心環(huán)節(jié)是技術開發(fā)能力。因此，國際化的關鍵還在于與國際品牌在設計開發(fā)領域展開合作。王振滔說，GEOX亞洲研發(fā)中心從中國香港地區(qū)移至中國東莞，并有可能在未來放在上海。因此，奧康要國際化，目前最需要的是領先世界的核心技術，而與GEOX的合作條款可以保證奧康既定目標的有效達成。
　　王振滔的既定思路很有道理。與眾多知名的世界品牌相比，中國皮鞋品牌在產(chǎn)品款式、品牌、營銷、技術開發(fā)、企業(yè)規(guī)模和戰(zhàn)略等方面均處于下風。中國的企業(yè)在與世界品牌合作中，更多充當?shù)氖荗EM的角色。中國皮革工業(yè)協(xié)會在展望未來10～15年的發(fā)展規(guī)劃中，明確提出力創(chuàng)3～5個世界名牌。王振滔認為，除了在國內做強做大外，關鍵是找到一條國際化的路徑。目前，中國皮鞋廠商在國際化道路上，主要采取了純外貿和開設專賣店的做法。前者，是在犧牲品牌，而后者，在進入外國市場時已凸顯瓶頸，更多體現(xiàn)的是華人圈的國際化，背離了國際化的本意。
　　而中國鞋企國際化最大的缺陷就在于，中國的皮鞋缺少被國際審美潮流認可的核心技術。
　　奧康與GEOX合作的模式可以說是中外合作的第三模式，體現(xiàn)的是一種對等合作，平等合作。這個合作是以保存、尊重彼此品牌國際化發(fā)展資格為前提。中國本土品牌從此不再用市場換生存。在品牌的合作中，雙方有責任維護、發(fā)展對方品牌。因此，對方的網(wǎng)絡和維護責任將使“Made　in　China”擺脫以往遭遇發(fā)達國家消費者對中國貨的文化排斥，中國品牌有了國際化成長機遇。
　　盡管王振滔表示未來與GEOX不排除合資的可能性，發(fā)展自我品牌始終是奧康的目標。但是，奧康與GEOX都有不足與優(yōu)勢，奧康了解中國市場，有強大的市場網(wǎng)絡和生產(chǎn)能力，GEOX則掌握尖端技術和世界鞋業(yè)潮流走向。
　　GEOX曾表示亞洲市場可以由奧康來操作，但奧康目前還不具備這一實力。王振滔說，一旦時機成熟，奧康借GEOX進軍亞洲市場也并非遙不可及。
　　市場沒有永遠的朋友，有人質疑奧康是在“引狼入室”。
　　王振滔笑稱與GEOX合作有“三手準備”，進一步，也要退一步想一想，冒險容易，也要思考退路是什么。他認為，奧康不只是“與狼共舞”，也是在“攜狼共舞”，只有跟最好的對手“共舞”才能提升自己的實力，學到更多的本領。

奧康國際化的啟示
　　與眾多的本土企業(yè)情況類似，經(jīng)過長時間的積累，就要準備在國際市場上拓展空間時，奧康遇到了中國企業(yè)的“中國問題”。
　　所謂中國企業(yè)的“中國問題”，就是在國際經(jīng)濟體系中，中國企業(yè)的優(yōu)勢一直是低人力成本的廉價商品競爭力，這既是中國崛起的幸運，也是不幸。中國本土企業(yè)必須品牌化，品牌必須國際化！在能帶來高利潤的品牌體系中，如何、何時才能出現(xiàn)中國本土品牌的身影？
　　大多數(shù)中國企業(yè)采用的是OEM模式。OEM的委托方擁有產(chǎn)品設計和品牌營銷方面的優(yōu)勢，制造方則在制造成本上有明顯的優(yōu)勢。但是，OEM并不能走通品牌國際化的道路。OEM企業(yè)不擁有生產(chǎn)自主權、不擁有核心技術和原創(chuàng)能力、缺少對市場的了解，最主要的是缺少自己的品牌，與國際消費者隔離開了。
　　中外合資合作經(jīng)營模式則更多見。包括中外合資企業(yè)、中外合作企業(yè)以及外商獨資企業(yè)的合作伙伴(上游供應商、下游銷售代理商)。在這類合作模式中，可能出現(xiàn)中方控股，也可能出現(xiàn)外方控股；在市場操作中，可能是采用中方品牌，也可能采用外方品牌。
　　這類合作模式已經(jīng)出現(xiàn)了兩個讓本土企業(yè)備受困擾的癥狀：一是諸多外方通過高超的技巧，把本土品牌冷藏，或者做窄、做死，并最終以國際品牌取而代之；二是市場上形成一種頑固的消費者反應，即對本土品牌冷漠，崇拜國際品牌。這類合作模式的最大問題，還是本土企業(yè)和本土品牌始終無法通過合作實現(xiàn)真正的國際化，在國際品牌體系中占據(jù)位置，獲得高回報。
　　王振滔顯然清晰地看到了奧康在國際化過程中無法逾越的這道坎，他的思路基本上在規(guī)避上述陷阱：既不依賴OEM，又不簡單地將自己定位成上游供應商，或者是下游銷售代理商。王振滔圖謀的顯然比這些表層的東西要長遠，他需要的是技術的提升，進而尋求建立奧康自己的鞋文化，并將這個逐漸積累成奧康產(chǎn)品深厚的附加值。
　　要實現(xiàn)這樣的目標，顯然不能一蹴而成，必須依靠緩慢的積累。作為國際化的先頭部隊，海爾、聯(lián)想和TCL在國際化過程中遇到的種種問題，也引起了王振滔的重視和思考。
　　TCL集團顯然已經(jīng)遭遇到了國際化帶來的尷尬。4月末，TCL集團發(fā)布一季度報告承認虧損3.27億元人民幣。
　　TCL的大麻煩，正出在公司管理層一度高調推進的國際化擴張做法上。自營運以來，TCL集團與國際彩電巨頭湯姆遜合資的TCL－湯姆遜公司，和與手機巨頭阿爾卡特合資的TCL－阿爾卡特公司，財務狀況均不容樂觀。
　　更糟糕的是，兩家合資公司令TCL騎虎難下、前景黯淡。在如何讓它們“止血”、何時做到盈虧平衡等問題上，與過去的勃勃雄心相比，TCL集團董事長李東生現(xiàn)在說的更多的是一堆“軟話”，諸如“（合資公司）整合比預想困難得多”、“今年（業(yè)績）不容樂觀”等。
　　毫無疑問，在國際化之旅上，TCL已經(jīng)泥足深陷。有幾個問題在這里需要提出：
　　首先，我們要樹立這樣的意識：即使我們不能自創(chuàng)品牌、渠道與知識產(chǎn)權，但我們也要反對一種似是而非的說法：與其花費巨資研發(fā)，不如通過企業(yè)并購取得行業(yè)領先的專利；其次，一段時間以來，雖成功案例幾乎為零，國內企業(yè)卻掀起了一股并購跨國企業(yè)的熱潮，而且均宣稱目的公司價格很便宜。在今天的國際并購市場，一個人的毒藥是另一個人的美餐的情況或許有，但絕非普遍現(xiàn)象。
　　即便是海爾，其國際化也有很多值得商榷的地方。在海爾看來，品牌就是一場大規(guī)模的促銷運動，就是要讓每個人都對海爾的名字朗朗上口。但對真正有品牌價值的企業(yè)而言，品牌推廣實際上是一場在目標消費者心目中建立起認知價值和品牌偏好的戰(zhàn)略運動。海爾運用的是戰(zhàn)術，而優(yōu)秀的企業(yè)運用的則是戰(zhàn)略。中國國產(chǎn)品牌面臨的最大挑戰(zhàn)，是從依靠大規(guī)模的廣告和促銷建立品牌意識，轉變到通過戰(zhàn)略性的步驟建立起能讓目標顧客感覺到的品牌價值。
　　關于聯(lián)想和IBM之間的并購，有這樣一種觀點認為，聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務并非并購，而只是一場租賃，因為聯(lián)想并沒有長期獲得IBM在PC上的品牌價值，只擁有5年的IBM品牌使用權，之后僅僅擁有Think Pad和Think　Centre的商標。而Think　Pad和Think Centre僅僅是IBM的子品牌，一直生活在IBM的光環(huán)籠罩下，一旦離開IBM的LOGO，轉成聯(lián)想的子品牌，是否會從此黯淡無光呢？
　　顯然，以聯(lián)想目前的品牌形象，還不具備成為王者的基因，品牌的定位和形象與IBM相去甚遠，在這樣的前提下，聯(lián)想的“Think”就不再具備品牌優(yōu)勢，不過，我們看到的是現(xiàn)在的聯(lián)想，就好像我們以現(xiàn)在的眼光去看5年前的聯(lián)想，以負責的態(tài)度，我們無法預估5年后聯(lián)想會怎樣，是借IBM之力成功打開全球市場，定位前三強，還是被市場玩弄？
　　回頭來看，奧康似乎一直在努力規(guī)避TCL的并購模式，努力規(guī)避海爾在國際市場上的叫賣戰(zhàn)術，同樣也在努力規(guī)避聯(lián)想著眼于國際渠道的股權出讓戰(zhàn)略，王振滔的思路非常清晰，他要用自己10年辛苦培養(yǎng)起來的中國渠道，換取全球領先的鞋業(yè)核心技術、換取具有國際性審美品質的鞋業(yè)文化，同時還試圖借助GEOX的全球市場渠道，讓奧康以奧康的形象真正走出去。整體來看，對核心技術和鞋業(yè)文化的學習是第一位的，而對國際化渠道的借助則是第二位的，也就是說，如果奧康在與GEOX的合作中，沒有提升自己的核心技術，也沒有掌握全球鞋業(yè)制造的審美文化，即使GEOX全面提供它們的國際化渠道，奧康也只能是望洋興嘆。
　　這就是王振滔的務實和謹慎。
　　當然，以目前的市場情況看，還看不出奧康是否因為GEOX的進入發(fā)生了量和質的變化。在量上，奧康的產(chǎn)品在國際渠道上，仍然沒有出現(xiàn)預想中的突飛猛進，相反，GEOX大量的產(chǎn)品卻借助奧康的中國渠道，大面積與中國消費者見面，這種反向的市場動態(tài)，必然給奧康帶來一定的壓力，因為，按照合同，奧康關于GEOX產(chǎn)品的銷售需要達到一個合同值，否則，奧康需要用現(xiàn)金加以彌補；而在質的建設上，如何學習GEOX的國際審美文化，提升奧康的核心技術，顯然需要時間來緩慢培養(yǎng)。
　　對此，王振滔有不同的理解方式：“與GEOX的合作，極大地提升了奧康的品牌形象和品牌價值。從這一點來看，奧康無疑是此次合作中收益更大的一方?！?