盡管海爾、聯(lián)想和TCL在企業(yè)的規(guī)模上要比奧康大許多，國(guó)際化的聲勢(shì)也比奧康更加浩大，但在國(guó)際化的道路上，也許謹(jǐn)慎的奧康反而抓住了問(wèn)題的本質(zhì)。

　　■文／ 蘇小和
　　作者簡(jiǎn)介：蘇小和，本刊特約研究員、北京和唐財(cái)經(jīng)企業(yè)發(fā)展研究院院長(zhǎng)

　　成功登頂中國(guó)鞋王之后，對(duì)于奧康總裁王振滔來(lái)說(shuō)，奧康怎樣才能真正實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，是他思考的首要問(wèn)題。
　　眾所周知，中國(guó)本土企業(yè)在發(fā)展近20年之后，似乎都開(kāi)始在國(guó)際化方向上發(fā)力。因此，我們?cè)诜治鰥W康國(guó)際化歷程時(shí)，有必要再現(xiàn)奧康長(zhǎng)達(dá)10年的品牌摸索之路，并將它與國(guó)內(nèi)其他幾家也在謀求國(guó)際化的企業(yè)進(jìn)行比較。盡管海爾、聯(lián)想和TCL在企業(yè)的規(guī)模上要比奧康大許多，但在國(guó)際化的道路上，也許謹(jǐn)慎的奧康反而抓住了問(wèn)題的本質(zhì)。

十年鑄成的品牌籌碼
　　在致力于打造中國(guó)鞋都的溫州，按地域劃分，鞋業(yè)分成鹿城、永嘉、龍灣三大門(mén)派。對(duì)永嘉人來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)似乎是上天賜予他們的一種本能和天賦，作為謀生手段，他們把營(yíng)銷(xiāo)做得如此精彩并能發(fā)揚(yáng)光大至一種為世人所承認(rèn)并不得不佩服的品牌文化，成為一種地域優(yōu)勢(shì)，他們的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)遍布天下。
　　作為其中以營(yíng)銷(xiāo)和品牌見(jiàn)長(zhǎng)的永嘉派的代表企業(yè)，奧康更是將其特長(zhǎng)發(fā)揮的淋漓盡致：在國(guó)內(nèi)擁有2000多家專(zhuān)賣(mài)店，無(wú)疑是奧康重營(yíng)銷(xiāo)渠道和能力的最佳折射，這樣密集的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，很多都是奧康自己投資經(jīng)營(yíng),一部分是代理商代理，這就是奧康品牌輸出的成功。
　　回顧一下奧康的發(fā)展歷史，我們可以發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)10多年的軌跡，基本上是一部渠道建設(shè)的歷史。
　　奧運(yùn)情結(jié)推動(dòng)品牌初長(zhǎng)成
　　1988年，在外推銷(xiāo)皮鞋的王振滔回到家鄉(xiāng)永嘉縣黃田鎮(zhèn)，開(kāi)始了自己的創(chuàng)業(yè)生涯。其后不久，開(kāi)始申辦奧運(yùn)會(huì)，“奧林匹克”成了一個(gè)個(gè)炙手可熱的詞。于是，王振滔便將自己的企業(yè)命名為“奧林鞋廠”，意思很簡(jiǎn)單：要發(fā)揚(yáng)奧林匹克的拼搏精神，艱苦創(chuàng)業(yè)。當(dāng)王振滔去工商部門(mén)注冊(cè)商標(biāo)時(shí)，卻被告知“奧林”屬?lài)?guó)際公有，不能作為企業(yè)商標(biāo)進(jìn)行注冊(cè)。熱心的工商人員提了個(gè)建議：不如將“奧林”改為“奧康”，意即發(fā)揚(yáng)奧運(yùn)精神，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。
　　奧康之路從此開(kāi)始。正因?yàn)檫@些，奧康對(duì)奧運(yùn)會(huì)有著特殊的感情，奧運(yùn)會(huì)也給奧康帶來(lái)了好運(yùn)。2000年，悉尼奧運(yùn)會(huì)前夕，奧康集團(tuán)生產(chǎn)的近萬(wàn)雙皮鞋運(yùn)往悉尼，成為奧運(yùn)會(huì)工作人員和參賽隊(duì)員們的首選產(chǎn)品。2001年，中國(guó)再次申奧，奧康集團(tuán)在全國(guó)各地開(kāi)展“奧康集團(tuán)支持北京申奧萬(wàn)人簽名活動(dòng)”，為北京申奧吶喊助威。當(dāng)北京申奧成功的喜訊傳來(lái)時(shí)，不只是北京贏了，奧康也贏了！
　　北京申奧成功了，奧康集團(tuán)總裁王振滔和他的員工們也高興地喝起了慶功酒。2001年，奧康集團(tuán)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)保持快速發(fā)展的同時(shí)，成功地推出了多品牌經(jīng)營(yíng)的策略，并走出國(guó)門(mén)，在國(guó)外開(kāi)設(shè)了專(zhuān)賣(mài)店。同時(shí)，奧康在內(nèi)部管理上又重新進(jìn)行大刀闊斧的改革，加快馬力，快速發(fā)展。年輕的鞋王王振滔自信地說(shuō)：“2008年在北京舉辦奧運(yùn)會(huì)的時(shí)候，奧康要以世界鞋王的身份為奧運(yùn)助威！”
　　2004年5月12日，由奧康集團(tuán)組建的“奧運(yùn)全明星奧康助威團(tuán)”在北京人民大會(huì)堂成立，這標(biāo)志著第一家溫州企業(yè)要與奧運(yùn)明星們一起走進(jìn)雅典，走進(jìn)奧運(yùn)，共圓一個(gè)民族的夢(mèng)想。中央電視臺(tái)體育頻道《全明星猜想》節(jié)目和在搜狐網(wǎng)站點(diǎn)擊活動(dòng)選拔出的21名幸運(yùn)觀眾，與10位前奧運(yùn)冠軍、5位新聞?dòng)浾呒皧W康成員共40人組成了陣容強(qiáng)大的助威團(tuán)。王振滔表示：“奧康集團(tuán)的前身是奧林鞋廠，從一創(chuàng)辦就與奧林匹克結(jié)下了不解之緣。一個(gè)國(guó)家其實(shí)也是一個(gè)品牌，奧康支持祖國(guó)的體育事業(yè)，實(shí)質(zhì)上支持的是一種精神。這種精神是一個(gè)國(guó)家的追求，一個(gè)民族的追求，同樣也是一個(gè)企業(yè)的追求。”
　　奧康LOGO的變臉
　　中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的一個(gè)重要因素就是品牌形象的國(guó)際化。
　　奧康比較規(guī)范的廣告主張出現(xiàn)在1994年，“奧康屬大家，瀟灑你我他”的廣告語(yǔ)，展現(xiàn)了奧康在品牌創(chuàng)始階段的探索姿態(tài)。 　
　　1998年，奧康第二代廣告語(yǔ)“穿奧康，走四方”誕生，這是奧康第一次真正以CI的形式對(duì)企業(yè)的形象文化進(jìn)行規(guī)劃，這在當(dāng)時(shí)的鞋業(yè)界算是領(lǐng)先的。而其歷史背景是，奧康“十年磨一劍”終成“中國(guó)真皮鞋王”，從此奧康真正進(jìn)入品牌的快速發(fā)展階段。
　　但是，“穿奧康，走四方”的廣告口號(hào)，還明顯殘留著那個(gè)時(shí)代，為了追求幸福新生活而努力四處奔走的人們對(duì)于美好明天的期盼心愿，同時(shí)還反映出在那個(gè)物質(zhì)匱乏、偽劣產(chǎn)品魚(yú)目混珠的非秩序商品市場(chǎng)上，消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量的強(qiáng)烈關(guān)注。很明顯，這并非是一條站在消費(fèi)者主導(dǎo)的地位上誕生的廣告口號(hào)，早已不適應(yīng)現(xiàn)在的市場(chǎng)需求了?？墒牵碌钠放浦鲝?，也不能把過(guò)去的東西完全拋棄。
　　2003年10月，奧康皮鞋新品牌主張“夢(mèng)想，是走出來(lái)的”正式與廣大消費(fèi)者見(jiàn)面。這一全新的品牌形象，改寫(xiě)了“穿奧康，走四方”那略帶鄉(xiāng)土氣息，還印有典型上世紀(jì)90年代烙印的舊形象，為奧康注入了更多的情感因素、時(shí)代特征、積極進(jìn)取精神與鮮明的個(gè)性追求。
　　對(duì)于新的奧康臺(tái)詞，王振滔如此解釋?zhuān)褐袊?guó)古語(yǔ)中云“行百里者半九十”，在奧康的眼里“遠(yuǎn)百里者，一步將至”。因?yàn)樵凇皦?mèng)想”與“皮鞋”之間，存在著令人激動(dòng)而興奮的天然聯(lián)接。
　　奧康已經(jīng)退役的標(biāo)識(shí)是“AK”，一只神態(tài)自若的“雙頭鳳”，意味著奧康在激烈的市場(chǎng)環(huán)境中左右逢源。
　　如今，A字變?yōu)棣@寓意奧康一飛沖天，追求理想和達(dá)到事業(yè)巔峰的姿態(tài)；K字母上方所加的圖形符號(hào)，強(qiáng)調(diào)“突破的一點(diǎn)”，體現(xiàn)奧康品牌的突破精神，同時(shí)既給人以路的延伸感，達(dá)到對(duì)原有品牌形象的文化繼承，又創(chuàng)造意在筆外的情景意境，給人以圖形之外的聯(lián)想，也是“路”、“人”、“鞋”的空間想像傳達(dá)，以及對(duì)三者之間的關(guān)系詮釋?zhuān)⒁源俗鳛槭鼙姷闹攸c(diǎn)記憶點(diǎn)和不同于其他同類(lèi)品牌的獨(dú)特視覺(jué)特征，更以此作為品牌視覺(jué)形象發(fā)散和延伸推廣的集散點(diǎn)。
　　最大的籌碼是渠道
　　進(jìn)入2003年，奧康攜手意大利鞋業(yè)第一品牌GEOX進(jìn)軍上海灘，實(shí)現(xiàn)雙向借道，尋求到一條全新的國(guó)際化路徑；隨即斥10億元巨資在重慶壁山打造的“西部鞋都”正式開(kāi)工奠基；11月“大學(xué)生創(chuàng)業(yè)工程”拉開(kāi)序幕。
　　奧康展現(xiàn)在世人面前的目標(biāo)很清楚：最大限度地整合國(guó)內(nèi)生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)，堅(jiān)定不移地走國(guó)際化之路。“大學(xué)生創(chuàng)業(yè)工程”所體現(xiàn)的人文關(guān)懷――與當(dāng)代中國(guó)大學(xué)生一起尋夢(mèng)的訴求，正是奧康新口號(hào)“夢(mèng)想，是走出來(lái)的”的最好注解。
　　現(xiàn)在，奧康最大的籌碼顯然是渠道。如果沒(méi)有國(guó)內(nèi)良好的銷(xiāo)售渠道，GEOX不可能與奧康坐到談判桌前。
　　長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)內(nèi)鞋業(yè)流通采用的是多級(jí)代理制。大中商場(chǎng)成為各品牌搶占的重點(diǎn)目標(biāo)。一些強(qiáng)勢(shì)品牌價(jià)位定在中高檔，確定的是“進(jìn)名城、入名店、唱主角、創(chuàng)一流”的策略，在商場(chǎng)這個(gè)渠道精耕細(xì)作，占據(jù)了很大優(yōu)勢(shì)。
　　溫州制鞋業(yè)從小作坊起步，一度質(zhì)量意識(shí)淡薄，依靠劣質(zhì)低價(jià)打市場(chǎng)，在消費(fèi)者心目中留下了“假冒偽劣”的不良印象，由此在一些城市遭到了“圍剿”和拒賣(mài)。在“溫州制造”整體聲譽(yù)不好的情況下，奧康開(kāi)創(chuàng)了“廠商聯(lián)營(yíng)，引廠入店”的營(yíng)銷(xiāo)模式，承租國(guó)有商場(chǎng)柜臺(tái)，自產(chǎn)自銷(xiāo)，進(jìn)而開(kāi)設(shè)“店中店”、“專(zhuān)柜”，艱難地打開(kāi)缺口擠入商場(chǎng)，從而為企業(yè)的原始積累打下基礎(chǔ)。
　　奧康起步階段，很多商場(chǎng)并不接受“廠商聯(lián)營(yíng)”新模式，市場(chǎng)開(kāi)拓難度很大。同時(shí)，商場(chǎng)是品牌云集之地，競(jìng)爭(zhēng)極為激烈。溫州鞋一般定位在中檔，有著“質(zhì)次價(jià)低”的名聲，通過(guò)商場(chǎng)渠道殺出重圍取得跨越式發(fā)展難上加難。此外，奧康依賴(lài)的多級(jí)分銷(xiāo)中間環(huán)節(jié)過(guò)多，由于利潤(rùn)的多重瓜分，容易引起嚴(yán)重的渠道沖突，不利于市場(chǎng)信息的反饋和廠家控制，難以統(tǒng)一品牌形象。
　　上世紀(jì)90年代中后期，市場(chǎng)趨向成熟，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的款式、豐富性及銷(xiāo)售服務(wù)都提出了更高的要求。很多商場(chǎng)由于行業(yè)不景氣而日漸衰敗，在流通渠道中的作用明顯減弱；批發(fā)渠道也日漸萎縮，企業(yè)銷(xiāo)售開(kāi)始朝著扁平化結(jié)構(gòu)發(fā)展。與此同時(shí)，一些新興流通業(yè)態(tài)開(kāi)始崛起。
　　奧康開(kāi)始在二三級(jí)城市發(fā)展連鎖專(zhuān)賣(mài)網(wǎng)絡(luò)，大舉圈地。
　　奧康在國(guó)內(nèi)鞋業(yè)第一個(gè)借鑒麥當(dāng)勞模式開(kāi)起了品牌專(zhuān)賣(mài)店。皮鞋銷(xiāo)售有著季節(jié)性強(qiáng)、小批量、型號(hào)多、服務(wù)性強(qiáng)等特點(diǎn)，比較適合采用專(zhuān)賣(mài)店的流通形式。自1998年在浙江設(shè)立第一家連鎖專(zhuān)賣(mài)店以來(lái)，奧康一發(fā)不可收，借助特許加盟模式，連鎖網(wǎng)絡(luò)迅速在全國(guó)二三級(jí)城市鋪開(kāi)，目前專(zhuān)賣(mài)店已經(jīng)達(dá)到2000家。這促使購(gòu)買(mǎi)競(jìng)爭(zhēng)品牌的消費(fèi)者迅速實(shí)現(xiàn)品牌的轉(zhuǎn)換，奧康市場(chǎng)占有率明顯提高，回款也及時(shí)了。
　　借助新興渠道，奧康近年來(lái)保持了銷(xiāo)售額每年遞增66.7%的高速發(fā)展態(tài)勢(shì)。從而超越群雄，實(shí)現(xiàn)鞋業(yè)市場(chǎng)洗牌。按照麥克康門(mén)的觀點(diǎn)進(jìn)行分析，在這一階段，一些主導(dǎo)品牌是渠道系統(tǒng)的圈內(nèi)者，身為主渠道成員，希望現(xiàn)有的渠道布局永遠(yuǎn)不變，固守大中商場(chǎng)，這就給奧康帶來(lái)了發(fā)展機(jī)會(huì)。奧康扮演了圈外革新者的角色，發(fā)展了連鎖系統(tǒng)，是主渠道真正的挑戰(zhàn)者。奧康的策略一旦成功，就會(huì)對(duì)主渠道整合形成巨大影響。
　　日前奧康面向國(guó)內(nèi)百家大型商場(chǎng)推出了“A計(jì)劃”，其要點(diǎn)是商場(chǎng)核定年度銷(xiāo)售任務(wù)、企業(yè)在商場(chǎng)選擇位置，奧康將根據(jù)發(fā)展需要在合作方式、品牌選擇和業(yè)務(wù)培訓(xùn)等方面采用國(guó)際一流的操作流程。奧康計(jì)劃將旗下各品牌積聚起來(lái)在一個(gè)零售點(diǎn)出售，開(kāi)設(shè)國(guó)內(nèi)制鞋企業(yè)獨(dú)有的“品牌超市”。這一次，奧康把大商場(chǎng)當(dāng)作了渠道開(kāi)發(fā)的新目標(biāo)。
　　多品牌戰(zhàn)略的構(gòu)建
　　奧康采取的市場(chǎng)全面覆蓋的做法，市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)編織得盡量不留空白點(diǎn)，以便提高市場(chǎng)占有率；由于企業(yè)實(shí)力增強(qiáng)與周邊市場(chǎng)的成功開(kāi)拓，奧康利用進(jìn)大商場(chǎng)，搶占制高點(diǎn)，鎖定高收入人群，提升品牌，發(fā)揮廣告效應(yīng)。
　　實(shí)質(zhì)上，奧康側(cè)重發(fā)展連鎖專(zhuān)賣(mài)網(wǎng)絡(luò)的同時(shí)，也沒(méi)有放棄商場(chǎng)。奧康開(kāi)設(shè)的店中店已經(jīng)有800多家。此外還在謀求進(jìn)入新的渠道。奧康采用多渠道策略的意圖在于構(gòu)筑立體市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，應(yīng)對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，全面阻擊競(jìng)爭(zhēng)品牌，為其多品牌戰(zhàn)略服務(wù)。奧康現(xiàn)在國(guó)內(nèi)推出了奧康、康龍、美麗佳人3個(gè)品牌，各品牌采用獨(dú)立的渠道。市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)巨大，渠道質(zhì)量就成為建設(shè)重點(diǎn)，奧康開(kāi)始強(qiáng)化渠道分布的合理性：
　　奧康，定位于A、B級(jí)城市。奧康鎖定的是工薪階層，消費(fèi)者量大面廣，因此該品牌進(jìn)攻方向以大中城市為主，零售點(diǎn)多設(shè)在地市級(jí)城市的繁華商業(yè)街，零售終端以連鎖專(zhuān)賣(mài)店與店中店為主。
　　康龍，定位于C級(jí)市場(chǎng)?？谍垶榇蟊娐糜涡蓍e鞋?？谍埖南M(fèi)人群注重價(jià)格實(shí)惠與款式新穎。因此在渠道上采取專(zhuān)賣(mài)為主、代理為輔的做法，進(jìn)攻方向?yàn)檗r(nóng)村和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，零售點(diǎn)設(shè)在一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)的主要街道或城市的普通商業(yè)街。
　　美麗佳人，定位于A級(jí)市場(chǎng)，滿(mǎn)足白領(lǐng)女性的時(shí)尚要求。美麗佳人的進(jìn)攻方向是大的中心城市和沿海開(kāi)放城市，零售點(diǎn)設(shè)在白領(lǐng)階層經(jīng)常光顧的注重品牌的繁華商業(yè)街或各大名牌商場(chǎng)。

國(guó)際化探索
　　國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的高歌猛進(jìn)，讓這個(gè)曾經(jīng)的鞋業(yè)新軍產(chǎn)生了不甘寂寞的躁動(dòng)。
　　品牌的發(fā)展階段分為體力階段、智力階段、魅力階段三個(gè)層面。對(duì)于鞋類(lèi)品牌來(lái)說(shuō)，體力階段比的是產(chǎn)量和價(jià)格，智力階段拼的是款式和設(shè)計(jì)，而魅力階段則完全是個(gè)性與文化內(nèi)涵。對(duì)于國(guó)內(nèi)大多數(shù)品牌來(lái)說(shuō)，僅處于體力階段。走出體力階段，上升為智力階段，是奧康要突破的。
　　為了實(shí)現(xiàn)這一突破，處于國(guó)內(nèi)行業(yè)領(lǐng)先地位的奧康集團(tuán)，先后投入2億多元引進(jìn)了18條國(guó)際一流的生產(chǎn)流水線(xiàn)，并在意大利成立鞋樣設(shè)計(jì)中心和信息中心，聘請(qǐng)有豐富工作經(jīng)驗(yàn)的意大利制鞋大師和設(shè)計(jì)大師常駐溫州總部指導(dǎo)開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)，每年開(kāi)發(fā)3000多個(gè)新品種，確保奧康皮鞋始終走在潮流的前列。
　　此外，奧康集團(tuán)還先后在意大利、西班牙、美國(guó)、德國(guó)、日本設(shè)立了分公司及辦事處，成立了專(zhuān)門(mén)面向海外的進(jìn)出口公司，產(chǎn)品的銷(xiāo)售觸角已經(jīng)延伸到美國(guó)、日本、俄羅斯、韓國(guó)、沙特、德國(guó)、西班牙、南非等全球20多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，并在紐約、印尼等地開(kāi)設(shè)了自己的品牌專(zhuān)賣(mài)店。
　　王振滔認(rèn)為，光是說(shuō)得好，做得好，并不能成為國(guó)際品牌，對(duì)于奧康來(lái)說(shuō)，更重要的是要賣(mài)得好。面對(duì)打造國(guó)際化品牌這一前所未有的大挑戰(zhàn)，奧康必須構(gòu)建一種科學(xué)合理、迅速高效的營(yíng)銷(xiāo)格局，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售方式的國(guó)際化。
　　國(guó)際知名品牌的形成主要依靠?jī)蓚€(gè)方面，一個(gè)是歷史文化，另一個(gè)就是銷(xiāo)售方式。王振滔認(rèn)為，前者無(wú)法一下子創(chuàng)造出來(lái)，因此，要打造國(guó)際化品牌，必須在銷(xiāo)售方式上與國(guó)際接軌，形成一套反應(yīng)靈敏、服務(wù)周到的國(guó)際化銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，培育良好的終端市場(chǎng)，在這種良性循環(huán)中，讓品牌逐漸成長(zhǎng)為世界名牌。
　　與2003年進(jìn)行LOGO變臉的許多品牌一樣，奧康也打出了國(guó)際化旗號(hào)，在品牌宣傳中突出國(guó)際元素。但是，奧康所有國(guó)際化努力，在此時(shí)依然還只是蜻蜓點(diǎn)水。直到遇上GEOX，王振滔才真正興奮起來(lái)。
　　意大利名牌GEOX，意大利第一、世界第四的著名品牌，以“會(huì)呼吸的鞋子”聞名世界鞋業(yè)。2003年2月，奧康與GEOX達(dá)成合作協(xié)議，在上海成立公司，GEOX將利用奧康的網(wǎng)絡(luò)，并把奧康作為生產(chǎn)基地，奧康則將借用GEOX在世界68個(gè)國(guó)家的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。GEOX要借奧康打入中國(guó)市場(chǎng)，奧康欲借GEOX提升品牌檔次和實(shí)現(xiàn)國(guó)際化之夢(mèng)。

與眾不同的合作模式
　　有兩件事情，可以看作奧康進(jìn)入了國(guó)際化品牌建設(shè)時(shí)代的標(biāo)志。
　　2004年1月，奧康主動(dòng)請(qǐng)來(lái)北京名牌資產(chǎn)評(píng)估有限公司對(duì)奧康的品牌價(jià)值進(jìn)行技術(shù)評(píng)估。
　　2004年5月17日，該公司按照國(guó)際評(píng)估公司的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)布評(píng)估結(jié)論：奧康品牌價(jià)值16.98億元。這種技術(shù)性的評(píng)估行為，其意義不可小視。奧康成為中國(guó)皮鞋業(yè)首個(gè)經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)評(píng)估的商標(biāo)。通過(guò)此舉，奧康正確地估量了奧康品牌的市場(chǎng)地位和影響力，為今后的品牌運(yùn)作、實(shí)施品牌戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)，同時(shí)，也與溫州企業(yè)近幾年從“質(zhì)量立市”上升到“品牌立市”階段相呼應(yīng)，完全符合溫州企業(yè)新時(shí)期發(fā)展的需要。
　　如果說(shuō)專(zhuān)業(yè)評(píng)估公司對(duì)奧康的判定，奠定了奧康品牌的國(guó)內(nèi)價(jià)值，那么，從2003年開(kāi)始，奧康集團(tuán)與GEOX的合作，則正式啟動(dòng)了奧康品牌的國(guó)際化進(jìn)程，這種戰(zhàn)略性的品牌合作讓奧康在努力縮短與國(guó)際品牌差距的時(shí)候，真正做到了有的放矢。
　　不過(guò)，與海爾、TCL、聯(lián)想不同的是。奧康品牌國(guó)際化所走的這種道路，不像TCL與聯(lián)想并購(gòu)?fù)夥狡髽I(yè)，也不同于海爾在美國(guó)找到了一個(gè)有實(shí)力的代理商，借助其渠道，打入了美國(guó)市場(chǎng)。
　　根據(jù)奧康與GEOX公司的合作協(xié)議，在國(guó)際市場(chǎng)方面，GEOX將允許奧康通過(guò)其全球的網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售奧康品牌產(chǎn)品，并首先積極推薦奧康品牌；在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)方面，奧康將為GEOX加工全球市場(chǎng)產(chǎn)品，并參與其在亞洲市場(chǎng)銷(xiāo)售產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)；同時(shí)，還將負(fù)責(zé)GEOX在中國(guó)的品牌推廣、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和產(chǎn)品銷(xiāo)售。
　　當(dāng)時(shí)，GEOX亞洲公司將GEOX公司創(chuàng)始人波萊加托的中國(guó)之行安排得滿(mǎn)滿(mǎn)的，來(lái)溫州考察只有20%的可能性。沒(méi)想到，正是這20%的可能性成就了最終100%的合作。波萊加托臨時(shí)改變行程，突然決定來(lái)溫州看看。奧康的發(fā)展勢(shì)頭讓他當(dāng)場(chǎng)就做出了選擇。　　
　　GEOX與奧康集團(tuán)走到了一起。奧康開(kāi)始負(fù)責(zé)GEOX在中國(guó)市場(chǎng)的品牌推廣、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和產(chǎn)品銷(xiāo)售，GEOX借奧康之力布局中國(guó)，而奧康也借助GEOX的全球網(wǎng)絡(luò)走向全球。
　　閱讀兩家企業(yè)合作的技術(shù)條款，我們發(fā)現(xiàn)，其與眾不同的要點(diǎn)在于：奧康首先謀求的是對(duì)方的核心技術(shù)，其次才是國(guó)際銷(xiāo)售渠道；而GEOX則致力于中國(guó)市場(chǎng)的開(kāi)拓。
　　奧康要求GEOX授予奧康在授權(quán)區(qū)域內(nèi)生產(chǎn)、銷(xiāo)售該產(chǎn)品及使用專(zhuān)利和商標(biāo)的獨(dú)家許可證及與之相關(guān)的使用技術(shù)和商標(biāo)；此外，為了生產(chǎn)該產(chǎn)品的需要，奧康要求為GEOX提供組件透氣薄膜或鞋底等部件。
　　經(jīng)過(guò)協(xié)商，GEOX授予奧康三大核心權(quán)利（據(jù)合作協(xié)議原本）：
　　一個(gè)非獨(dú)家的、不可轉(zhuǎn)讓的、不可分派的以專(zhuān)利和技術(shù)為使用的用于在乙方區(qū)域內(nèi)僅僅為乙方自己生產(chǎn)該產(chǎn)品的許可證。
　　一個(gè)獨(dú)家的、不可轉(zhuǎn)讓的、不可分派的以專(zhuān)利和技術(shù)為使用的用于在乙方區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)、分銷(xiāo)和銷(xiāo)售該產(chǎn)品的許可證。
　　一個(gè)獨(dú)家的、不可轉(zhuǎn)讓的、不可分派的以商標(biāo)使用的在乙方區(qū)域內(nèi)制造、銷(xiāo)售該產(chǎn)品的許可證。
　　協(xié)議規(guī)定：在技術(shù)方面，GEOX應(yīng)該盡可能快地在合同生產(chǎn)期為奧康提供一些適用于生產(chǎn)該產(chǎn)品的技術(shù)。GEOX根據(jù)自己的判斷，應(yīng)該不時(shí)向奧康提供GEOX后續(xù)研發(fā)提高的適合產(chǎn)品生產(chǎn)的部分新型技術(shù)和工藝。為了讓GEOX給奧康的技術(shù)轉(zhuǎn)讓更有效，GEOX同意在雙方共同認(rèn)同的時(shí)間和地點(diǎn)，為一定數(shù)量的奧康的生產(chǎn)技工提供充分的培訓(xùn)。
　　在商標(biāo)的使用上，GEOX要求，應(yīng)該在整個(gè)授權(quán)區(qū)域不間斷大量充分使用GEOX商標(biāo)，并且應(yīng)該在該區(qū)域內(nèi)充分發(fā)展該產(chǎn)品的分銷(xiāo)以確保奧康的權(quán)益得到有效的保證。
　　王振滔認(rèn)為，現(xiàn)在，許多中國(guó)企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模及能力、市場(chǎng)運(yùn)作能力、人力資源都是世界級(jí)的，但是打造世界品牌是個(gè)系統(tǒng)工程，其核心環(huán)節(jié)是技術(shù)開(kāi)發(fā)能力。因此，國(guó)際化的關(guān)鍵還在于與國(guó)際品牌在設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)領(lǐng)域展開(kāi)合作。王振滔說(shuō)，GEOX亞洲研發(fā)中心從中國(guó)香港地區(qū)移至中國(guó)東莞，并有可能在未來(lái)放在上海。因此，奧康要國(guó)際化，目前最需要的是領(lǐng)先世界的核心技術(shù)，而與GEOX的合作條款可以保證奧康既定目標(biāo)的有效達(dá)成。
　　王振滔的既定思路很有道理。與眾多知名的世界品牌相比，中國(guó)皮鞋品牌在產(chǎn)品款式、品牌、營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、企業(yè)規(guī)模和戰(zhàn)略等方面均處于下風(fēng)。中國(guó)的企業(yè)在與世界品牌合作中，更多充當(dāng)?shù)氖荗EM的角色。中國(guó)皮革工業(yè)協(xié)會(huì)在展望未來(lái)10～15年的發(fā)展規(guī)劃中，明確提出力創(chuàng)3～5個(gè)世界名牌。王振滔認(rèn)為，除了在國(guó)內(nèi)做強(qiáng)做大外，關(guān)鍵是找到一條國(guó)際化的路徑。目前，中國(guó)皮鞋廠商在國(guó)際化道路上，主要采取了純外貿(mào)和開(kāi)設(shè)專(zhuān)賣(mài)店的做法。前者，是在犧牲品牌，而后者，在進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)時(shí)已凸顯瓶頸，更多體現(xiàn)的是華人圈的國(guó)際化，背離了國(guó)際化的本意。
　　而中國(guó)鞋企國(guó)際化最大的缺陷就在于，中國(guó)的皮鞋缺少被國(guó)際審美潮流認(rèn)可的核心技術(shù)。
　　奧康與GEOX合作的模式可以說(shuō)是中外合作的第三模式，體現(xiàn)的是一種對(duì)等合作，平等合作。這個(gè)合作是以保存、尊重彼此品牌國(guó)際化發(fā)展資格為前提。中國(guó)本土品牌從此不再用市場(chǎng)換生存。在品牌的合作中，雙方有責(zé)任維護(hù)、發(fā)展對(duì)方品牌。因此，對(duì)方的網(wǎng)絡(luò)和維護(hù)責(zé)任將使“Made　in　China”擺脫以往遭遇發(fā)達(dá)國(guó)家消費(fèi)者對(duì)中國(guó)貨的文化排斥，中國(guó)品牌有了國(guó)際化成長(zhǎng)機(jī)遇。
　　盡管王振滔表示未來(lái)與GEOX不排除合資的可能性，發(fā)展自我品牌始終是奧康的目標(biāo)。但是，奧康與GEOX都有不足與優(yōu)勢(shì)，奧康了解中國(guó)市場(chǎng)，有強(qiáng)大的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)和生產(chǎn)能力，GEOX則掌握尖端技術(shù)和世界鞋業(yè)潮流走向。
　　GEOX曾表示亞洲市場(chǎng)可以由奧康來(lái)操作，但奧康目前還不具備這一實(shí)力。王振滔說(shuō)，一旦時(shí)機(jī)成熟，奧康借GEOX進(jìn)軍亞洲市場(chǎng)也并非遙不可及。
　　市場(chǎng)沒(méi)有永遠(yuǎn)的朋友，有人質(zhì)疑奧康是在“引狼入室”。
　　王振滔笑稱(chēng)與GEOX合作有“三手準(zhǔn)備”，進(jìn)一步，也要退一步想一想，冒險(xiǎn)容易，也要思考退路是什么。他認(rèn)為，奧康不只是“與狼共舞”，也是在“攜狼共舞”，只有跟最好的對(duì)手“共舞”才能提升自己的實(shí)力，學(xué)到更多的本領(lǐng)。

奧康國(guó)際化的啟示
　　與眾多的本土企業(yè)情況類(lèi)似，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的積累，就要準(zhǔn)備在國(guó)際市場(chǎng)上拓展空間時(shí)，奧康遇到了中國(guó)企業(yè)的“中國(guó)問(wèn)題”。
　　所謂中國(guó)企業(yè)的“中國(guó)問(wèn)題”，就是在國(guó)際經(jīng)濟(jì)體系中，中國(guó)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)一直是低人力成本的廉價(jià)商品競(jìng)爭(zhēng)力，這既是中國(guó)崛起的幸運(yùn)，也是不幸。中國(guó)本土企業(yè)必須品牌化，品牌必須國(guó)際化！在能帶來(lái)高利潤(rùn)的品牌體系中，如何、何時(shí)才能出現(xiàn)中國(guó)本土品牌的身影？
　　大多數(shù)中國(guó)企業(yè)采用的是OEM模式。OEM的委托方擁有產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌營(yíng)銷(xiāo)方面的優(yōu)勢(shì)，制造方則在制造成本上有明顯的優(yōu)勢(shì)。但是，OEM并不能走通品牌國(guó)際化的道路。OEM企業(yè)不擁有生產(chǎn)自主權(quán)、不擁有核心技術(shù)和原創(chuàng)能力、缺少對(duì)市場(chǎng)的了解，最主要的是缺少自己的品牌，與國(guó)際消費(fèi)者隔離開(kāi)了。
　　中外合資合作經(jīng)營(yíng)模式則更多見(jiàn)。包括中外合資企業(yè)、中外合作企業(yè)以及外商獨(dú)資企業(yè)的合作伙伴(上游供應(yīng)商、下游銷(xiāo)售代理商)。在這類(lèi)合作模式中，可能出現(xiàn)中方控股，也可能出現(xiàn)外方控股；在市場(chǎng)操作中，可能是采用中方品牌，也可能采用外方品牌。
　　這類(lèi)合作模式已經(jīng)出現(xiàn)了兩個(gè)讓本土企業(yè)備受困擾的癥狀：一是諸多外方通過(guò)高超的技巧，把本土品牌冷藏，或者做窄、做死，并最終以國(guó)際品牌取而代之；二是市場(chǎng)上形成一種頑固的消費(fèi)者反應(yīng)，即對(duì)本土品牌冷漠，崇拜國(guó)際品牌。這類(lèi)合作模式的最大問(wèn)題，還是本土企業(yè)和本土品牌始終無(wú)法通過(guò)合作實(shí)現(xiàn)真正的國(guó)際化，在國(guó)際品牌體系中占據(jù)位置，獲得高回報(bào)。
　　王振滔顯然清晰地看到了奧康在國(guó)際化過(guò)程中無(wú)法逾越的這道坎，他的思路基本上在規(guī)避上述陷阱：既不依賴(lài)OEM，又不簡(jiǎn)單地將自己定位成上游供應(yīng)商，或者是下游銷(xiāo)售代理商。王振滔圖謀的顯然比這些表層的東西要長(zhǎng)遠(yuǎn)，他需要的是技術(shù)的提升，進(jìn)而尋求建立奧康自己的鞋文化，并將這個(gè)逐漸積累成奧康產(chǎn)品深厚的附加值。
　　要實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，顯然不能一蹴而成，必須依靠緩慢的積累。作為國(guó)際化的先頭部隊(duì)，海爾、聯(lián)想和TCL在國(guó)際化過(guò)程中遇到的種種問(wèn)題，也引起了王振滔的重視和思考。
　　TCL集團(tuán)顯然已經(jīng)遭遇到了國(guó)際化帶來(lái)的尷尬。4月末，TCL集團(tuán)發(fā)布一季度報(bào)告承認(rèn)虧損3.27億元人民幣。
　　TCL的大麻煩，正出在公司管理層一度高調(diào)推進(jìn)的國(guó)際化擴(kuò)張做法上。自營(yíng)運(yùn)以來(lái)，TCL集團(tuán)與國(guó)際彩電巨頭湯姆遜合資的TCL－湯姆遜公司，和與手機(jī)巨頭阿爾卡特合資的TCL－阿爾卡特公司，財(cái)務(wù)狀況均不容樂(lè)觀。
　　更糟糕的是，兩家合資公司令TCL騎虎難下、前景黯淡。在如何讓它們“止血”、何時(shí)做到盈虧平衡等問(wèn)題上，與過(guò)去的勃勃雄心相比，TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生現(xiàn)在說(shuō)的更多的是一堆“軟話(huà)”，諸如“（合資公司）整合比預(yù)想困難得多”、“今年（業(yè)績(jī)）不容樂(lè)觀”等。
　　毫無(wú)疑問(wèn)，在國(guó)際化之旅上，TCL已經(jīng)泥足深陷。有幾個(gè)問(wèn)題在這里需要提出：
　　首先，我們要樹(shù)立這樣的意識(shí)：即使我們不能自創(chuàng)品牌、渠道與知識(shí)產(chǎn)權(quán)，但我們也要反對(duì)一種似是而非的說(shuō)法：與其花費(fèi)巨資研發(fā)，不如通過(guò)企業(yè)并購(gòu)取得行業(yè)領(lǐng)先的專(zhuān)利；其次，一段時(shí)間以來(lái)，雖成功案例幾乎為零，國(guó)內(nèi)企業(yè)卻掀起了一股并購(gòu)跨國(guó)企業(yè)的熱潮，而且均宣稱(chēng)目的公司價(jià)格很便宜。在今天的國(guó)際并購(gòu)市場(chǎng)，一個(gè)人的毒藥是另一個(gè)人的美餐的情況或許有，但絕非普遍現(xiàn)象。
　　即便是海爾，其國(guó)際化也有很多值得商榷的地方。在海爾看來(lái)，品牌就是一場(chǎng)大規(guī)模的促銷(xiāo)運(yùn)動(dòng)，就是要讓每個(gè)人都對(duì)海爾的名字朗朗上口。但對(duì)真正有品牌價(jià)值的企業(yè)而言，品牌推廣實(shí)際上是一場(chǎng)在目標(biāo)消費(fèi)者心目中建立起認(rèn)知價(jià)值和品牌偏好的戰(zhàn)略運(yùn)動(dòng)。海爾運(yùn)用的是戰(zhàn)術(shù)，而優(yōu)秀的企業(yè)運(yùn)用的則是戰(zhàn)略。中國(guó)國(guó)產(chǎn)品牌面臨的最大挑戰(zhàn)，是從依靠大規(guī)模的廣告和促銷(xiāo)建立品牌意識(shí)，轉(zhuǎn)變到通過(guò)戰(zhàn)略性的步驟建立起能讓目標(biāo)顧客感覺(jué)到的品牌價(jià)值。
　　關(guān)于聯(lián)想和IBM之間的并購(gòu)，有這樣一種觀點(diǎn)認(rèn)為，聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)并非并購(gòu)，而只是一場(chǎng)租賃，因?yàn)槁?lián)想并沒(méi)有長(zhǎng)期獲得IBM在PC上的品牌價(jià)值，只擁有5年的IBM品牌使用權(quán)，之后僅僅擁有Think Pad和Think　Centre的商標(biāo)。而Think　Pad和Think Centre僅僅是IBM的子品牌，一直生活在IBM的光環(huán)籠罩下，一旦離開(kāi)IBM的LOGO，轉(zhuǎn)成聯(lián)想的子品牌，是否會(huì)從此黯淡無(wú)光呢？
　　顯然，以聯(lián)想目前的品牌形象，還不具備成為王者的基因，品牌的定位和形象與IBM相去甚遠(yuǎn)，在這樣的前提下，聯(lián)想的“Think”就不再具備品牌優(yōu)勢(shì)，不過(guò)，我們看到的是現(xiàn)在的聯(lián)想，就好像我們以現(xiàn)在的眼光去看5年前的聯(lián)想，以負(fù)責(zé)的態(tài)度，我們無(wú)法預(yù)估5年后聯(lián)想會(huì)怎樣，是借IBM之力成功打開(kāi)全球市場(chǎng)，定位前三強(qiáng)，還是被市場(chǎng)玩弄？
　　回頭來(lái)看，奧康似乎一直在努力規(guī)避TCL的并購(gòu)模式，努力規(guī)避海爾在國(guó)際市場(chǎng)上的叫賣(mài)戰(zhàn)術(shù)，同樣也在努力規(guī)避聯(lián)想著眼于國(guó)際渠道的股權(quán)出讓?xiě)?zhàn)略，王振滔的思路非常清晰，他要用自己10年辛苦培養(yǎng)起來(lái)的中國(guó)渠道，換取全球領(lǐng)先的鞋業(yè)核心技術(shù)、換取具有國(guó)際性審美品質(zhì)的鞋業(yè)文化，同時(shí)還試圖借助GEOX的全球市場(chǎng)渠道，讓奧康以?shī)W康的形象真正走出去。整體來(lái)看，對(duì)核心技術(shù)和鞋業(yè)文化的學(xué)習(xí)是第一位的，而對(duì)國(guó)際化渠道的借助則是第二位的，也就是說(shuō)，如果奧康在與GEOX的合作中，沒(méi)有提升自己的核心技術(shù)，也沒(méi)有掌握全球鞋業(yè)制造的審美文化，即使GEOX全面提供它們的國(guó)際化渠道，奧康也只能是望洋興嘆。
　　這就是王振滔的務(wù)實(shí)和謹(jǐn)慎。
　　當(dāng)然，以目前的市場(chǎng)情況看，還看不出奧康是否因?yàn)镚EOX的進(jìn)入發(fā)生了量和質(zhì)的變化。在量上，奧康的產(chǎn)品在國(guó)際渠道上，仍然沒(méi)有出現(xiàn)預(yù)想中的突飛猛進(jìn)，相反，GEOX大量的產(chǎn)品卻借助奧康的中國(guó)渠道，大面積與中國(guó)消費(fèi)者見(jiàn)面，這種反向的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，必然給奧康帶來(lái)一定的壓力，因?yàn)?，按照合同，奧康關(guān)于GEOX產(chǎn)品的銷(xiāo)售需要達(dá)到一個(gè)合同值，否則，奧康需要用現(xiàn)金加以彌補(bǔ)；而在質(zhì)的建設(shè)上，如何學(xué)習(xí)GEOX的國(guó)際審美文化，提升奧康的核心技術(shù)，顯然需要時(shí)間來(lái)緩慢培養(yǎng)。
　　對(duì)此，王振滔有不同的理解方式：“與GEOX的合作，極大地提升了奧康的品牌形象和品牌價(jià)值。從這一點(diǎn)來(lái)看，奧康無(wú)疑是此次合作中收益更大的一方?！?