莎翁舞臺(tái)上的領(lǐng)導(dǎo)課
作者: 袁紹基 |
作者簡(jiǎn)介: 《香港地政學(xué)季刊》總編輯 |
發(fā)布日期: 2006-02-01 |
莎士比亞不僅僅是語(yǔ)言大師,他對(duì)人性以及人在追求權(quán)力的過(guò)程中所產(chǎn)生的沖突和斗爭(zhēng),更有極為深刻的認(rèn)識(shí)。美國(guó)哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院教授惠特尼(John O. Whitny)和麻塞諸塞州莎士比亞劇團(tuán)創(chuàng)辦人帕克(Tina Packer),在其合著的《權(quán)力劇場(chǎng)》一書中,汲取莎翁戲劇中的管理智慧,對(duì)領(lǐng)袖要如何與他的追隨者建立充滿信任的關(guān)系、如何相互溝通激勵(lì)、共同成長(zhǎng)并造福對(duì)方等眾多問(wèn)題,展開了生動(dòng)的討論。在饒有興致地欣賞戲劇之余,諸位不妨以其為鏡,鑒照自己。在其眾多的劇作中,莎翁都提出了這樣的問(wèn)題:領(lǐng)袖和他的追隨者要如何建立一種充滿信任的關(guān)系?雙方如何結(jié)盟、共同成長(zhǎng),并造福對(duì)方?莎翁認(rèn)為:即便是能力卓越的國(guó)王,也無(wú)法獨(dú)自處理國(guó)政;倘若能聚攏忠誠(chéng)、可靠、能力出色的下屬為他辦事,那么國(guó)王頭上的皇冠戴起來(lái)自然輕松得多。而對(duì)于下屬來(lái)說(shuō),如果上司給他充分的尊重和信任,那么工作起來(lái)也會(huì)更加盡心賣力。公爵不能搶了國(guó)王的風(fēng)頭要想建立互信,上司和下屬都要具備與其職權(quán)相適應(yīng)的能力。假如下屬不能做好份內(nèi)的工作,上司就很難把權(quán)力下放給他。反過(guò)來(lái),為并不具備領(lǐng)導(dǎo)才能的上司辦事,下屬也很難全心全意地投入工作。自負(fù)的下屬會(huì)忍不住想:既然所有的事情都是我做的,為什么還要把功勞都?xì)w于上司?而膽小的下屬又會(huì)有這樣的顧慮:我表現(xiàn)得好,會(huì)不會(huì)令上司如芒在背?他該不會(huì)忌賢妒能,對(duì)我排擠打壓吧?《權(quán)力劇場(chǎng)》的作者惠特尼回憶自己的經(jīng)歷:他在擔(dān)任Pathmark超級(jí)市場(chǎng)首席運(yùn)營(yíng)官的時(shí)候,因成功將公司的生意轉(zhuǎn)虧為贏,獲取了不少掌聲,并且博得了傳媒的青睞,一再現(xiàn)身電視和廣播,訴說(shuō)成功經(jīng)驗(yàn)。據(jù)惠特尼事后分析,當(dāng)時(shí)他實(shí)在是被成功沖昏了頭腦,忘記了應(yīng)該請(qǐng)出上司共享榮耀。隨后的幾個(gè)月,惠特尼遭到高層的不斷打壓和排擠,直至離職方休。1998年,長(zhǎng)久以來(lái)被視為花旗集團(tuán)CEO接班人的迪蒙(James Dimon),遭到該集團(tuán)兩位聯(lián)合執(zhí)行官威爾(Sandy Weill)和里德(John Reed)的辭退。在那之前的15年間,迪蒙一直深得威爾信任,甚至情同父子,而對(duì)外間傳聞的迪蒙將是CEO的接班人,威爾乃至里德也都曾經(jīng)默認(rèn)。即便這樣,迪蒙還是被辭退了。據(jù)推斷,這在很大程度上是因?yàn)樗h芒太露,儼然以花旗集團(tuán)的真正領(lǐng)導(dǎo)人自居,惹得兩位上司不快,終于落得個(gè)收拾包袱走人的下場(chǎng)。對(duì)類似因功高震主而遭殃的事情,其實(shí)莎翁在劇中早有警告:公爵不能搶了國(guó)王的風(fēng)頭(A duke never upstage a king)。麥克白登基后不久,就把其得力助手班柯將軍殺害;克勞迪斯國(guó)王一再要謀殺受民眾支持的哈姆雷特王子;查理二世先放逐波林布魯克,復(fù)奪其財(cái)產(chǎn)。上述種種,究其起因,不外乎妒嫉和不能容許下屬蓋過(guò)自己的風(fēng)頭而已。惠特尼和帕克認(rèn)為,無(wú)論哪個(gè)階段的企業(yè),其成功都系于領(lǐng)導(dǎo)和部屬之間的互動(dòng)。如果上下能夠明確共同目標(biāo),而上司又全心讓下屬勝出的話,下屬通常一定會(huì)拼死為上司做事,以報(bào)知遇之恩。仔細(xì)想來(lái),曾國(guó)藩“立己立人、達(dá)己達(dá)人”的價(jià)值觀與此頗有異曲同工之妙。而在日常的管理中,領(lǐng)導(dǎo)者倘若能夠言行一致、成全下屬,與其說(shuō)是一種胸懷,不如說(shuō)是一種領(lǐng)導(dǎo)能力。相互尊重,信守承諾上司除了對(duì)企業(yè)及自我做出承諾之外,還應(yīng)該對(duì)其下屬做出承諾。同理,下屬也該向企業(yè)、自己和上司做出承諾。這就是說(shuō),每個(gè)人心中都有一個(gè)“承諾網(wǎng)絡(luò)”,各自網(wǎng)絡(luò)的共同點(diǎn),就是彼此溝通、分享與共鳴的基礎(chǔ)。通常,如果上司和下屬?zèng)]能就共同目標(biāo)做出承諾,似乎也仍然可以勉強(qiáng)在一起工作。然而,倘若上下一心并相互承諾負(fù)責(zé)的話,他們之間的忠誠(chéng)關(guān)系就可以沖破一切阻礙,為企業(yè)與個(gè)人建功立業(yè)。莎翁筆下的安東尼能繼凱撒之后成為羅馬帝國(guó)的領(lǐng)袖,就與他和下屬伊諾巴柏斯之間的相互承諾有著重要的關(guān)系。然而,后來(lái),安東尼不聽伊諾巴柏斯的一再忠告,一味迷戀克麗奧佩拉,以致軍政事務(wù)荒廢,伊諾巴柏斯才決定收回其對(duì)安東尼的效忠承諾,轉(zhuǎn)投渥太維的陣營(yíng)。安東尼理解并尊重伊諾巴柏斯的決定,命人將伊諾巴柏斯的所有私人財(cái)物送到敵方的陣營(yíng)去。在收到財(cái)物時(shí),伊諾巴柏斯?jié)M懷傷痛和懊悔,心碎而死。不久,安東尼也為渥太維所敗,含恨而終。安東尼和伊諾巴柏斯的失敗,在于他倆失去了為共同目標(biāo)而戰(zhàn)的承諾,失去了彼此,終而失去了事業(yè)乃至生命。惠特尼和帕克指出,只要上司和下屬具有共同的目標(biāo),即使雙方管理風(fēng)格各異,也可以達(dá)成成功可期的合作。不過(guò),要維持相互承諾的穩(wěn)固,領(lǐng)導(dǎo)和下屬還應(yīng)相互尊重和自重。惠特尼回憶他在自創(chuàng)的廣告公司工作時(shí),與一位出色的創(chuàng)意人員共事。有一次,惠特尼收到她的文稿,二話不說(shuō)便興高采烈地這兒作一些修改、那兒作一些潤(rùn)色。對(duì)此,那位驕傲而直爽的女士表現(xiàn)出很大不滿:“當(dāng)這張紙上還是一片空白的時(shí)候,您在哪兒呢?”此時(shí),惠特尼才幡然大悟:下屬的創(chuàng)作和貢獻(xiàn)是應(yīng)該得到尊重的,而她向他提出不滿,也是自重的表現(xiàn)。于是,惠特尼連忙道歉,再三肯定她的能力和貢獻(xiàn),并承諾今后不再肆意更改創(chuàng)意人員的作品了。把握機(jī)會(huì)“以下犯上”上司管理下屬,想來(lái)天經(jīng)地義,無(wú)需刻意強(qiáng)調(diào)。然而,實(shí)際上,下屬也可以運(yùn)用恰當(dāng)?shù)姆绞接绊懮纤??;萏啬崽貏e指出,面臨巨大壓力,領(lǐng)導(dǎo)者也經(jīng)常處于恐懼和憂慮的心理狀態(tài)中,實(shí)際上,他們的恐懼和憂慮,比起下面的人,更是有過(guò)之而無(wú)不及??梢?jiàn),領(lǐng)導(dǎo)者也需要他人的認(rèn)同和撫慰,才不會(huì)陷入竭斯底里的情緒中。而能滿足領(lǐng)導(dǎo)者這種情感需求的人,除了他的親友,就是和他共事的部屬了。因此,為人下屬者,在上司表現(xiàn)出色時(shí),能適時(shí)給予肯定和贊美,并非曲意逢迎;而當(dāng)上司面臨艱難抉擇、優(yōu)柔不肯出擊的時(shí)候,慷慨地給予鼓勵(lì),不斷加強(qiáng)正面的信息,將在很大程度上激發(fā)上司的斗志。在《約翰王》一劇中,軟弱的約翰王貪生怕死,十分樂(lè)意向法國(guó)投降,其部屬巴斯特對(duì)此不以為然。然而,巴斯特深知約翰王個(gè)性,所以十分沉著,并不把話說(shuō)穿,只是極力奉勸約翰王大展雄風(fēng),發(fā)揮其英勇的一面,“要表現(xiàn)得像戰(zhàn)神般耀武揚(yáng)威”,“反過(guò)來(lái)威脅要威脅我們的人”。終于,巴斯特取得了國(guó)王的信任,領(lǐng)兵出征,成功迫使法國(guó)簽訂和約。大功告成之后,巴斯特又發(fā)表演說(shuō),把英國(guó)的勝利完全歸功于約翰王的勇敢和英明。反觀《李爾王》一劇中,李爾王和肯特伯爵的悲劇,很大程度上,就在于李爾王的剛愎自用和肯特伯爵的不恤上意??咸夭舨焕斫馍纤镜娜觞c(diǎn)和恐懼,一味直言頂撞,不僅不能阻止李爾王分出疆土的決定,并且為國(guó)王所驅(qū)逐,眼睜睜地看著李爾王的江山土崩瓦解。對(duì)此,惠特尼指出,在企業(yè)活動(dòng)中,不經(jīng)觀察和思考就坦白想法,實(shí)不可取。特別是當(dāng)上司一門心思要做出某些不智決策的時(shí)候,不管不顧地大肆評(píng)論,往往只會(huì)把水?dāng)嚨酶鼫?,甚至有時(shí)還會(huì)落得肯特伯爵的下場(chǎng),犧牲了自己,惹惱了上司,到頭來(lái)也救不了企業(yè)。這時(shí)候,最好審時(shí)度勢(shì)衡量應(yīng)否立即向上司進(jìn)言、又該以什么方式提出。之所以要考慮這些方面,并不是優(yōu)柔寡斷或顧慮重重,實(shí)在是因?yàn)闊o(wú)論上司還是下屬都同屬一個(gè)團(tuán)隊(duì),給彼此信心,盡可能地凝聚團(tuán)隊(duì)的力量,才有機(jī)會(huì)共渡難關(guān)。審時(shí)度勢(shì),巧妙溝通在組織當(dāng)中,溝通是絕對(duì)必要的,但是無(wú)條件地把問(wèn)題攤開來(lái)談,在很多情形下,不但不能解決問(wèn)題,還會(huì)挑起戰(zhàn)火或擴(kuò)大鴻溝。肯特伯爵就是以為只要向李爾王陳以利害,就可以阻止國(guó)王做出愚蠢的決定,誰(shuí)料到竟會(huì)把情勢(shì)弄得更僵,把李爾王向悲劇收?qǐng)鲇滞屏艘话?。忠心的部屬不?duì)上司盲從附和,而是以自己的專業(yè)知識(shí)來(lái)向上司提供決策所需的服務(wù)。但是,如果昧于形勢(shì),只圖向他人灌輸想法,結(jié)果往往適得其反。實(shí)際上,時(shí)機(jī)乃至形勢(shì)都是可以利用溝通創(chuàng)造出來(lái)的。莎翁在《凱撒傳》中,就演繹了安東尼如何以巧妙的溝通技巧,在不利于自己的形勢(shì)下,將支持者從對(duì)方陣營(yíng)贏取過(guò)來(lái)的。
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by 毛毛.G
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