莎翁舞臺上的領導課
作者: 袁紹基 |
作者簡介: 《香港地政學季刊》總編輯 |
發(fā)布日期: 2006-02-01 |
莎士比亞不僅僅是語言大師,他對人性以及人在追求權力的過程中所產生的沖突和斗爭,更有極為深刻的認識。美國哥倫比亞大學商學院教授惠特尼(John O. Whitny)和麻塞諸塞州莎士比亞劇團創(chuàng)辦人帕克(Tina Packer),在其合著的《權力劇場》一書中,汲取莎翁戲劇中的管理智慧,對領袖要如何與他的追隨者建立充滿信任的關系、如何相互溝通激勵、共同成長并造福對方等眾多問題,展開了生動的討論。在饒有興致地欣賞戲劇之余,諸位不妨以其為鏡,鑒照自己。在其眾多的劇作中,莎翁都提出了這樣的問題:領袖和他的追隨者要如何建立一種充滿信任的關系?雙方如何結盟、共同成長,并造福對方?莎翁認為:即便是能力卓越的國王,也無法獨自處理國政;倘若能聚攏忠誠、可靠、能力出色的下屬為他辦事,那么國王頭上的皇冠戴起來自然輕松得多。而對于下屬來說,如果上司給他充分的尊重和信任,那么工作起來也會更加盡心賣力。公爵不能搶了國王的風頭要想建立互信,上司和下屬都要具備與其職權相適應的能力。假如下屬不能做好份內的工作,上司就很難把權力下放給他。反過來,為并不具備領導才能的上司辦事,下屬也很難全心全意地投入工作。自負的下屬會忍不住想:既然所有的事情都是我做的,為什么還要把功勞都歸于上司?而膽小的下屬又會有這樣的顧慮:我表現得好,會不會令上司如芒在背?他該不會忌賢妒能,對我排擠打壓吧?《權力劇場》的作者惠特尼回憶自己的經歷:他在擔任Pathmark超級市場首席運營官的時候,因成功將公司的生意轉虧為贏,獲取了不少掌聲,并且博得了傳媒的青睞,一再現身電視和廣播,訴說成功經驗。據惠特尼事后分析,當時他實在是被成功沖昏了頭腦,忘記了應該請出上司共享榮耀。隨后的幾個月,惠特尼遭到高層的不斷打壓和排擠,直至離職方休。1998年,長久以來被視為花旗集團CEO接班人的迪蒙(James Dimon),遭到該集團兩位聯合執(zhí)行官威爾(Sandy Weill)和里德(John Reed)的辭退。在那之前的15年間,迪蒙一直深得威爾信任,甚至情同父子,而對外間傳聞的迪蒙將是CEO的接班人,威爾乃至里德也都曾經默認。即便這樣,迪蒙還是被辭退了。據推斷,這在很大程度上是因為他鋒芒太露,儼然以花旗集團的真正領導人自居,惹得兩位上司不快,終于落得個收拾包袱走人的下場。對類似因功高震主而遭殃的事情,其實莎翁在劇中早有警告:公爵不能搶了國王的風頭(A duke never upstage a king)。麥克白登基后不久,就把其得力助手班柯將軍殺害;克勞迪斯國王一再要謀殺受民眾支持的哈姆雷特王子;查理二世先放逐波林布魯克,復奪其財產。上述種種,究其起因,不外乎妒嫉和不能容許下屬蓋過自己的風頭而已。惠特尼和帕克認為,無論哪個階段的企業(yè),其成功都系于領導和部屬之間的互動。如果上下能夠明確共同目標,而上司又全心讓下屬勝出的話,下屬通常一定會拼死為上司做事,以報知遇之恩。仔細想來,曾國藩“立己立人、達己達人”的價值觀與此頗有異曲同工之妙。而在日常的管理中,領導者倘若能夠言行一致、成全下屬,與其說是一種胸懷,不如說是一種領導能力。相互尊重,信守承諾上司除了對企業(yè)及自我做出承諾之外,還應該對其下屬做出承諾。同理,下屬也該向企業(yè)、自己和上司做出承諾。這就是說,每個人心中都有一個“承諾網絡”,各自網絡的共同點,就是彼此溝通、分享與共鳴的基礎。通常,如果上司和下屬沒能就共同目標做出承諾,似乎也仍然可以勉強在一起工作。然而,倘若上下一心并相互承諾負責的話,他們之間的忠誠關系就可以沖破一切阻礙,為企業(yè)與個人建功立業(yè)。莎翁筆下的安東尼能繼凱撒之后成為羅馬帝國的領袖,就與他和下屬伊諾巴柏斯之間的相互承諾有著重要的關系。然而,后來,安東尼不聽伊諾巴柏斯的一再忠告,一味迷戀克麗奧佩拉,以致軍政事務荒廢,伊諾巴柏斯才決定收回其對安東尼的效忠承諾,轉投渥太維的陣營。安東尼理解并尊重伊諾巴柏斯的決定,命人將伊諾巴柏斯的所有私人財物送到敵方的陣營去。在收到財物時,伊諾巴柏斯?jié)M懷傷痛和懊悔,心碎而死。不久,安東尼也為渥太維所敗,含恨而終。安東尼和伊諾巴柏斯的失敗,在于他倆失去了為共同目標而戰(zhàn)的承諾,失去了彼此,終而失去了事業(yè)乃至生命。惠特尼和帕克指出,只要上司和下屬具有共同的目標,即使雙方管理風格各異,也可以達成成功可期的合作。不過,要維持相互承諾的穩(wěn)固,領導和下屬還應相互尊重和自重。惠特尼回憶他在自創(chuàng)的廣告公司工作時,與一位出色的創(chuàng)意人員共事。有一次,惠特尼收到她的文稿,二話不說便興高采烈地這兒作一些修改、那兒作一些潤色。對此,那位驕傲而直爽的女士表現出很大不滿:“當這張紙上還是一片空白的時候,您在哪兒呢?”此時,惠特尼才幡然大悟:下屬的創(chuàng)作和貢獻是應該得到尊重的,而她向他提出不滿,也是自重的表現。于是,惠特尼連忙道歉,再三肯定她的能力和貢獻,并承諾今后不再肆意更改創(chuàng)意人員的作品了。把握機會“以下犯上”上司管理下屬,想來天經地義,無需刻意強調。然而,實際上,下屬也可以運用恰當的方式影響上司?;萏啬崽貏e指出,面臨巨大壓力,領導者也經常處于恐懼和憂慮的心理狀態(tài)中,實際上,他們的恐懼和憂慮,比起下面的人,更是有過之而無不及??梢?,領導者也需要他人的認同和撫慰,才不會陷入竭斯底里的情緒中。而能滿足領導者這種情感需求的人,除了他的親友,就是和他共事的部屬了。因此,為人下屬者,在上司表現出色時,能適時給予肯定和贊美,并非曲意逢迎;而當上司面臨艱難抉擇、優(yōu)柔不肯出擊的時候,慷慨地給予鼓勵,不斷加強正面的信息,將在很大程度上激發(fā)上司的斗志。在《約翰王》一劇中,軟弱的約翰王貪生怕死,十分樂意向法國投降,其部屬巴斯特對此不以為然。然而,巴斯特深知約翰王個性,所以十分沉著,并不把話說穿,只是極力奉勸約翰王大展雄風,發(fā)揮其英勇的一面,“要表現得像戰(zhàn)神般耀武揚威”,“反過來威脅要威脅我們的人”。終于,巴斯特取得了國王的信任,領兵出征,成功迫使法國簽訂和約。大功告成之后,巴斯特又發(fā)表演說,把英國的勝利完全歸功于約翰王的勇敢和英明。反觀《李爾王》一劇中,李爾王和肯特伯爵的悲劇,很大程度上,就在于李爾王的剛愎自用和肯特伯爵的不恤上意??咸夭舨焕斫馍纤镜娜觞c和恐懼,一味直言頂撞,不僅不能阻止李爾王分出疆土的決定,并且為國王所驅逐,眼睜睜地看著李爾王的江山土崩瓦解。對此,惠特尼指出,在企業(yè)活動中,不經觀察和思考就坦白想法,實不可取。特別是當上司一門心思要做出某些不智決策的時候,不管不顧地大肆評論,往往只會把水攪得更渾,甚至有時還會落得肯特伯爵的下場,犧牲了自己,惹惱了上司,到頭來也救不了企業(yè)。這時候,最好審時度勢衡量應否立即向上司進言、又該以什么方式提出。之所以要考慮這些方面,并不是優(yōu)柔寡斷或顧慮重重,實在是因為無論上司還是下屬都同屬一個團隊,給彼此信心,盡可能地凝聚團隊的力量,才有機會共渡難關。審時度勢,巧妙溝通在組織當中,溝通是絕對必要的,但是無條件地把問題攤開來談,在很多情形下,不但不能解決問題,還會挑起戰(zhàn)火或擴大鴻溝??咸夭艟褪且詾橹灰蚶顮柾蹶愐岳?,就可以阻止國王做出愚蠢的決定,誰料到竟會把情勢弄得更僵,把李爾王向悲劇收場又推了一把。忠心的部屬不對上司盲從附和,而是以自己的專業(yè)知識來向上司提供決策所需的服務。但是,如果昧于形勢,只圖向他人灌輸想法,結果往往適得其反。實際上,時機乃至形勢都是可以利用溝通創(chuàng)造出來的。莎翁在《凱撒傳》中,就演繹了安東尼如何以巧妙的溝通技巧,在不利于自己的形勢下,將支持者從對方陣營贏取過來的。
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by 毛毛.G
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