新的CEO、新的組織架構、新的品牌、新的文化……英特爾已開始展現(xiàn)出有別于以往的特點

　　他賣過熱狗，在服裝店干過庫房伙計，在屠宰場拔過豬毛。他還搞過營銷，干過財務。現(xiàn)在，他領導的是全球第五大 品牌英特爾公司。

　　對于這個技術巨頭來說，選擇歐德寧這個非技術出身的人作為CEO本身就是極具標志性的事件。1月3日，英特爾又宣布變更公司標識，那句著名的口號“Intel inside”（內置英特爾）被“Leap ahead”（超越未來）取而代之。

　　一個時代結束了。新的時代會輝煌依舊嗎？

　　平臺化戰(zhàn)略應對三大挑戰(zhàn)

　　歐德寧拋棄的不只是英特爾的歷史外殼，他正在從里到外重新塑造著這家時勢造就的技術英雄。

　　在歐德寧的前兩任葛魯夫和貝瑞特期間，英特爾通過集中力量發(fā)展個人電腦芯片業(yè)務，成為該領域無人能望其項背的霸主。歐德寧正在拋棄這種模式，推動英特爾走出個人電腦芯片，成為在消費電子、無線通信、醫(yī)療衛(wèi)生等諸多領域扮演重要技術角色的公司。在他的推動下，英特爾正在從生產單純的微處理器轉變?yōu)橹圃烊诤细鞣N芯片和軟件的所謂平臺產品。

　　平臺化戰(zhàn)略的實施在歐德寧上任4個月前就開始了。2005年1月17日，英特爾宣布進行重大重組，新設5個事業(yè)部，即移動事業(yè)部、數(shù)字企業(yè)事業(yè)部、數(shù)字家庭事業(yè)部、數(shù)字醫(yī)療保健事業(yè)部和渠道產品事業(yè)部。英特爾副總裁、渠道產品事業(yè)部總經理比爾?休表示，此次重組標志著英特爾由純粹以技術為導向的公司轉變?yōu)橐钥蛻魹閷虻墓尽?br/>
　　重組的主要目的就是為了更好地實施平臺化戰(zhàn)略，而歐德寧正是該戰(zhàn)略的主要制定者之一。所謂的平臺化是與英特爾此前的個人電腦芯片相對而言的。按照歐德寧的設想，英特爾要向客戶提供由處理器、輔助芯片、網(wǎng)絡零件及將它們連成一個整體所需的軟件組成的“平臺”。

　　迅馳（Centrino）的成功是“平臺化戰(zhàn)略”出臺的最直接推動力，但其背后的原因并不簡單。有分析師指出，英特爾面臨著三大挑戰(zhàn)。第一個挑戰(zhàn)是技術方面的。多年來，英特爾一直致力于通過不斷提高芯片運算速度實現(xiàn)產品的更新?lián)Q代并不斷拉動市場需求，然而隨著芯片速度越來越快，耗電量隨之增加，發(fā)熱問題越來越難以解決，芯片的運行穩(wěn)定性日益受到影響；另一方面，AMD成功推出雙核芯片也讓英特爾看到了一條偏執(zhí)于速度之外的道路。

　　第二個挑戰(zhàn)是個人電腦市場已經成熟。歐德寧前任們所處的時期是個人電腦快速增長期，因此可以依賴不斷擴大的市場容量實現(xiàn)英特爾利潤的兩位數(shù)增長。但在市場成熟后，歐德寧必須在個人電腦市場或其他市場找到新的增長來源。

　　第三個挑戰(zhàn)來自此前英特爾一直不放在眼里的競爭對手AMD。后者在64位芯片、雙核芯片方面的領先讓英特爾蒙羞。不僅如此，AMD 的沖擊也造成了英特爾品牌影響力的減弱。一家市場研究公司對2000多家企業(yè)客戶所做的調查顯示，有65％的客戶不愿多掏錢購買使用英特爾處理器的服務器?；萜展靖笨偛帽Ａ_?米勒的一句話非常耐人尋味。他說：“客戶不再說‘為什么要買AMD的’，而是說‘為什么不買AMD的’？”

　　平臺化戰(zhàn)略正是為了化解這三大挑戰(zhàn)潛伏的殺機。首先，由于平臺化產品是軟硬件的組合，可以在保持芯片運算速度不變的情況下，通過升級軟件或其他方面的改進實現(xiàn)平臺的升級換代，從而可避免“拼速度”所必須克服的技術障礙。不僅如此，組合式的平臺產品也能更有效地滿足客戶的個性化需求。多年來，英特爾設計生產的處理器是千篇一律的“制式”產品。然而，希望避免同質化競爭的技術公司們開始更多地關注并滿足終端客戶的個性化需求，“制式”產品顯然已難以讓他們滿足。

　　其次，歐德寧希望平臺化戰(zhàn)略能使英特爾破解增長大幅放緩的難題。過去3年英特爾的年均營業(yè)收入增長為13％，利潤增長達到40％。而據(jù)分析師預測，2006年英特爾營業(yè)收入增長只能達到7%，利潤增長預計只有區(qū)區(qū)的5％。

　　貝瑞特曾試圖通過多樣化戰(zhàn)略以保持英特爾的高速增長。1999年和2000年的兩年間，英特爾投入87億美元進行了28項收購，但今天看來，收效并不明顯。在網(wǎng)絡芯片和手機芯片市場，英特爾目前的占有率大約只有6％―7％。2004年，英特爾還被迫取消了一個生產電視芯片的項目。

　　2005年初的大規(guī)模重組體現(xiàn)了計算與通信融合的特點。英特爾移動事業(yè)部主要開發(fā)筆記本、掌上電腦和通信設備平臺；數(shù)字企業(yè)事業(yè)部負責開發(fā)企業(yè)級端對端計算和通信設備平臺；數(shù)字家庭事業(yè)部開發(fā)消費者在數(shù)字化家庭中的計算和通信平臺，其中重點是家庭娛樂應用和消費電子設備。這些事業(yè)部能自主調用公司內的計算與通信資源。英特爾新成立的數(shù)字醫(yī)療保健事業(yè)部，則主要是開發(fā)可用于醫(yī)療研究、診斷和生產等方面的產品。

　　由此可見，歐德寧試圖通過改變英特爾以往計算與通信截然分開的情況，有效整合公司的資源，把握住3C融合的潮流，并以此為契機將英特爾的力量向消費電子和醫(yī)療領域延展，從而拉動英特爾未來的業(yè)績增長。

　　“英特爾僅專注于微處理器設計以獲得成功的日子已經一去不復返了，”歐德寧說，“它必須更加注重發(fā)展能完成各種不同的特定任務的平臺化產品?！?br/>
　　分析師埃里克?羅斯表示，英特爾實行平臺化戰(zhàn)略的原因，是英特爾需要從個人電腦芯片生產商轉變?yōu)橐患医鉀Q方案提供商，因為未來5年之內真正增長的領域是手機，未來10年之內的增長點則可能是消費電子，而英特爾在向這些領域滲透時做得并不好。

　　英特爾也希望，平臺化戰(zhàn)略的實施能讓它壓倒 AMD和網(wǎng)絡芯片公司Broadcom等專門生產某種芯片的競爭對手，因為從理論上說電腦制造商可能會更愿意購買組合式的產品，而不愿從不同供應商那里采購不同元件再將它們組裝在一起。

　　不論是平臺化戰(zhàn)略還是選擇歐德寧為掌門人，都反映出了這樣一個事實――隨著成熟期的到來，英特爾需要的已不僅僅是技術上的領先。正如貝瑞特在評價歐德寧時所說的：“歐德寧不像我們中的一些人那樣熟悉基礎技術，這反而是他的一個優(yōu)勢，因為英特爾已不需要基礎技術。”　

　　右轉彎告別技術偏執(zhí)

　　歐德寧將英特爾的轉型稱為“右轉彎”。他認為，英特爾不應再繼續(xù)單純?yōu)榱怂俣榷俣龋鴳獌A聽客戶的需求，要像營銷人員而不是像工程師那樣對待產品設計?！叭藗內匀豢粗匦阅埽麄円蚕胍渌麞|西。”他說，“我們必須提供這些東西，以另外的方式來看待性能問題?！币恍┓治鰩熞仓赋觯⑻貭柌粌H要以新的方式來設計芯片，而且還要找到新的方式來銷售它們。從這個角度來說，歐德寧似乎再適合不過了。

　　歐德寧的營銷才能為人所稱道。今年55歲的歐德寧本科畢業(yè)于舊金山大學，后又獲得加州大學伯克萊分校的MBA學位。在1974年進入英特爾時他搞的是財務。1990 年代初，歐德寧主管英特爾最大的部門――微處理器業(yè)務。1994 年又轉而負責英特爾的銷售和營銷。1997 年前后，由于個人電腦價格持續(xù)下跌，英特爾利潤率受到威脅。為解決這個問題，歐德寧提出了品牌分拆的想法，即高端芯片保留“奔騰”品牌，1000 美元以下的低性能電腦芯片則改用“賽揚”品牌。

　　2005年，歐德寧提拔原來在三星公司工作的營銷奇才金炳國（Eric Kim）為首席營銷官，與此同時開始醞釀對英特爾的品牌進行重大調整。按照歐德寧的設想，從1993年開始使用的“奔騰”品牌最終將完全淡出。隨著“歡躍”（Viiv）和“Core”兩個新品牌相繼投入使用，加上“迅馳”，英特爾的品牌結構呈現(xiàn)出三足鼎立之勢。

　　金炳國是英特爾有史以來第一個直接向CEO報告的空降兵。歐德寧除了希望金炳國的加盟能加強英特爾的營銷外，也希望能在公司中產生一種鯰魚效應，推動英特爾的變革。

　　一般來講，當企業(yè)陷入危機之中時，變革反而更易于推行。英特爾顯然并不屬于這種情況，它每月的利潤收入仍高達10億美元左右。阻力恰恰因此而生。有一次，英特爾執(zhí)行副總裁馬宏升（Sean M. Maloney）特地穿了一雙雪鞋去參加公司的銷售會議，以此展示轉型的艱難。

　　管理學專家杰伊?加爾布萊思說：“當公司仍屹立巔峰時，變革非常困難。他（歐德寧）必須引進有新技能的外部人才。”對于“鯰魚”角色，金炳國本人也在所不辭。盡管有些普通員工不免對金炳國和他的專斷風格有所怨言，但他并不因此而道歉。他說：“我對他們說，他們不只是要生產芯片，而是要使人們的生活得到改善，而且我們要向世人宣揚這一點?！?br/>
　　然而，擺脫技術偏執(zhí)轉而偏重營銷也使一些分析師擔心，在市場與遠景的碰撞之下，英特爾會不會犧牲長遠利益以追求短暫增長。2005年12月1日，英特爾董事會任命賈斯廷?拉特納為新一任首席技術官。他也是英特爾歷史上第二位首席技術官。原來的首席技術官格爾辛格改任數(shù)字企業(yè)事業(yè)部聯(lián)合總經理。

　　這是一個頗為微妙的人事安排。據(jù)說，格爾辛格在任首席技術官期間，將英特爾每年大約50億美元研發(fā)經費的70%投入到通信技術芯片的研發(fā)中。然而也有反對者批評他只有遠見沒有執(zhí)行能力，他們指責他過于關注長遠，對英特爾的市場現(xiàn)實關注不夠，而且制訂了英特爾根本無法實現(xiàn)的目標，危及了英特爾在客戶及投資者中的聲譽。有分析師認為，將格爾辛格調離首席技術官一職似乎傳達出一個信息，即英特爾將暫時擱置其宏大的愿景，轉而依靠其市場力量以求穩(wěn)妥發(fā)展。盡管這樣一種看法值得商榷，但在關注市場的同時，如何平衡地保持英特爾技術上的領先也是歐德寧所不得不考慮的。畢竟，在索尼前CEO出井伸之身上，人們可以看到過于偏重營銷的經典教訓。

　　從蜂群到蟻群的變遷

　　據(jù)了解，包括2005年初的調整在內，在1997年以來的8年時間里，英特爾已進行了4次重大結構和管理層調整。歐德寧表示，新的組織架構有助于英特爾更好地預測和滿足市場需求，加快決策，確保良好的運營。

　　重組后，5個事業(yè)部都配備有工程師、軟件編寫人員以及營銷人員。英特爾原來的組織架構是圍繞產品搭建起來的分工嚴格的蜂群式組織，調整后變?yōu)樵诖蟮姆止し较虿蛔兿赂訌娬{協(xié)作的蟻群式組織。

　　在這次力度很大的調整中，英特爾9. 8萬名員工大部分都被調整了工作崗位。2005年英特爾還新雇了2萬名員工，其中有許多新員工，包括軟件開發(fā)員、社會學家、人種學者甚至醫(yī)生，都不是以前英特爾雇用那類。另外，在聘請新員工時，歐德寧還特別注重他們的營銷能力，因為在他看來英特爾要想在新市場獲得成功，就只有加強與客戶的溝通與交流。他說：“現(xiàn)在銷售技術必須化繁為簡，你不能盡是談比特和字節(jié)?！?br/>
　　伯恩?申是一位有15年從業(yè)經驗的內科醫(yī)生，2005年下半年才加入英特爾。他主要負責協(xié)助開發(fā)數(shù)字化醫(yī)療技術，比如與英特爾的人種學者一起，摸清楚哪些技術有助于監(jiān)測老年人的重要病征或是跟蹤老年癡呆癥患者的飲食。他說：“他們聘請我本身就是新英特爾的標志之一?！?br/>
　　為了加速變革，歐德寧從外部聘請了更多的經理。正是在這樣一種背景下，前諾基亞公司的史蒂芬?格雷（Steven Gray）加入了英特爾，成為其移動事業(yè)部的中堅力量之一。以前一直在手機行業(yè)工作的薩姆?阿爾迪蒂已被任命為英特爾副總裁。

　　與此同時，英特爾在產品開發(fā)方式、激勵制度乃至公司文化方面都發(fā)生了不同程度的變化。以前，工程師們開發(fā)出芯片，然后讓營銷人員設法賣掉?，F(xiàn)在的英特爾往往成立由具有各方面技能的員工如芯片工程師、軟件開發(fā)員、營銷人員及市場專家等組成的小組進行產品開發(fā)，這種模式的成效今年將得到檢驗。據(jù)估計，2006年將是英特爾新產品推出數(shù)量最多的一年。

　　新體制也動搖了英特爾的既有文化。在葛魯夫和貝瑞特任內，任何員工只要從事的不是英特爾核心的個人電腦芯片業(yè)務，就會被視為二等公民。貝瑞特指出，在該公司的戰(zhàn)略中，微處理器處于至高無上的地位，以至于其他業(yè)務無法在它周圍萌芽。他將這個問題比喻為石炭酸灌木。石炭酸灌木是一種生長在沙漠中的高大樹木，會分泌出一種有毒的油，殺死它附近生長的所有植被。葛魯夫還強調經理們要有“建設性沖突”，這也是葛魯夫和貝瑞特時代英特爾文化的一大特點。

　　平臺化戰(zhàn)略本身就要求員工與員工之間以及部門與部門之間要建立起更為密切的協(xié)作。英特爾的移動事業(yè)部和數(shù)字企業(yè)事業(yè)部都是兩人領導，如果缺乏有效的溝通，這種結構安排可能就會造成災難性后果。歐德寧實際上冒著不小的風險。

　　為了鼓勵協(xié)作，英特爾改變了過去單純看個人表現(xiàn)的業(yè)績評定方法，引入對團體的評定。比如，當英特爾自己進行的內部合作伙伴滿意度調查達到某個預設的目標值后，每個員工都能得到獎勵。

　　然而，任何一項改革都不可能讓每個人滿意，英特爾也如此。歐德寧的變革引起了部分員工的不滿，一些以往在公司中地位很高的個人電腦芯片工程師不可避免地產生了失落感。一名前芯片設計師說：“臺式機事業(yè)部以前在公司中高人一等，我們喜歡這樣?，F(xiàn)在，一些工程師感到迷失了方向?！边€有一些員工對公司強調營銷感到很不舒服。在英特爾工作的人種學家吉納維夫?貝爾表示，有人對此深表懷疑，認為這些都是虛的和沒有價值的東西。

　　顯然，還有人沒有適應新的游戲規(guī)則。一些芯片設計師離開了英特爾，投奔AMD或德州儀器。為了安撫民心，歐德寧經常到一線巡視，與工程師及其他員工談話，了解他們的真實想法。每個星期，他都要和工程師們舉行一次面對面的交流。為了能讓他們暢所欲言，他要求經理們不得參加。歐德寧相信，協(xié)作能產生突破性的創(chuàng)新，這種模式沒有錯，關鍵在于如何執(zhí)行。

　　在加強內部協(xié)作的同時，重新構筑對外關系也成為歐德寧時代的一大特色。索尼一名副總裁表示，現(xiàn)在的英特爾比以前更為靈活，思想也更加開放。對于AMD，歐德寧也一反英特爾的傳統(tǒng)，改為大加贊揚。他說：“雖然我不希望看到英特爾的市場份額下降，但事實上我們競爭對手的產品的確很不錯?！庇⑻貭柵c諾基亞、三星的關系也更為緊密。

　　在英特爾與蘋果公司的關系上，這個特色表現(xiàn)得更加明顯。多年來，葛魯夫和貝瑞特對蘋果一直嗤之以鼻。歐德寧上任僅一個月后，兩家公司的關系迅速升溫，蘋果宣布采用英特爾的芯片。歐德寧甚至成了蘋果公司CEO喬布斯的朋友。據(jù)英特爾內部人士透露，他們經常在一起聊天。

　　在今天的環(huán)境中，協(xié)作不僅是發(fā)展所需，也是生存所需。長期研究螞蟻的美國生物學家詹姆斯?湯根指出，螞蟻之所以能夠繁衍生息，與它們的團結協(xié)作精神密不可分。有人發(fā)現(xiàn)，當遇到洪水時，螞蟻會迅速抱成蟻球，隨波漂流，以避免單個螞蟻的滅頂之災。著名企業(yè)管理顧問吉姆?梅耶指出，人類能從螞蟻身上學到很多管理學知識，比如集結時的自我組織，以及根據(jù)環(huán)境變化迅速調整等等。這與蜂王不在整個群體就會陷入混亂的蜂群有很大不同。歐德寧希望構建的，正是這樣一個蟻群式的英特爾.