新的CEO、新的組織架構(gòu)、新的品牌、新的文化……英特爾已開(kāi)始展現(xiàn)出有別于以往的特點(diǎn)

　　他賣(mài)過(guò)熱狗，在服裝店干過(guò)庫(kù)房伙計(jì)，在屠宰場(chǎng)拔過(guò)豬毛。他還搞過(guò)營(yíng)銷(xiāo)，干過(guò)財(cái)務(wù)?，F(xiàn)在，他領(lǐng)導(dǎo)的是全球第五大 品牌英特爾公司。

　　對(duì)于這個(gè)技術(shù)巨頭來(lái)說(shuō)，選擇歐德寧這個(gè)非技術(shù)出身的人作為CEO本身就是極具標(biāo)志性的事件。1月3日，英特爾又宣布變更公司標(biāo)識(shí)，那句著名的口號(hào)“Intel inside”（內(nèi)置英特爾）被“Leap ahead”（超越未來(lái)）取而代之。

　　一個(gè)時(shí)代結(jié)束了。新的時(shí)代會(huì)輝煌依舊嗎？

　　平臺(tái)化戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)三大挑戰(zhàn)

　　歐德寧拋棄的不只是英特爾的歷史外殼，他正在從里到外重新塑造著這家時(shí)勢(shì)造就的技術(shù)英雄。

　　在歐德寧的前兩任葛魯夫和貝瑞特期間，英特爾通過(guò)集中力量發(fā)展個(gè)人電腦芯片業(yè)務(wù)，成為該領(lǐng)域無(wú)人能望其項(xiàng)背的霸主。歐德寧正在拋棄這種模式，推動(dòng)英特爾走出個(gè)人電腦芯片，成為在消費(fèi)電子、無(wú)線通信、醫(yī)療衛(wèi)生等諸多領(lǐng)域扮演重要技術(shù)角色的公司。在他的推動(dòng)下，英特爾正在從生產(chǎn)單純的微處理器轉(zhuǎn)變?yōu)橹圃烊诤细鞣N芯片和軟件的所謂平臺(tái)產(chǎn)品。

　　平臺(tái)化戰(zhàn)略的實(shí)施在歐德寧上任4個(gè)月前就開(kāi)始了。2005年1月17日，英特爾宣布進(jìn)行重大重組，新設(shè)5個(gè)事業(yè)部，即移動(dòng)事業(yè)部、數(shù)字企業(yè)事業(yè)部、數(shù)字家庭事業(yè)部、數(shù)字醫(yī)療保健事業(yè)部和渠道產(chǎn)品事業(yè)部。英特爾副總裁、渠道產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理比爾?休表示，此次重組標(biāo)志著英特爾由純粹以技術(shù)為導(dǎo)向的公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻?hù)為導(dǎo)向的公司。

　　重組的主要目的就是為了更好地實(shí)施平臺(tái)化戰(zhàn)略，而歐德寧正是該戰(zhàn)略的主要制定者之一。所謂的平臺(tái)化是與英特爾此前的個(gè)人電腦芯片相對(duì)而言的。按照歐德寧的設(shè)想，英特爾要向客戶(hù)提供由處理器、輔助芯片、網(wǎng)絡(luò)零件及將它們連成一個(gè)整體所需的軟件組成的“平臺(tái)”。

　　迅馳（Centrino）的成功是“平臺(tái)化戰(zhàn)略”出臺(tái)的最直接推動(dòng)力，但其背后的原因并不簡(jiǎn)單。有分析師指出，英特爾面臨著三大挑戰(zhàn)。第一個(gè)挑戰(zhàn)是技術(shù)方面的。多年來(lái)，英特爾一直致力于通過(guò)不斷提高芯片運(yùn)算速度實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代并不斷拉動(dòng)市場(chǎng)需求，然而隨著芯片速度越來(lái)越快，耗電量隨之增加，發(fā)熱問(wèn)題越來(lái)越難以解決，芯片的運(yùn)行穩(wěn)定性日益受到影響；另一方面，AMD成功推出雙核芯片也讓英特爾看到了一條偏執(zhí)于速度之外的道路。

　　第二個(gè)挑戰(zhàn)是個(gè)人電腦市場(chǎng)已經(jīng)成熟。歐德寧前任們所處的時(shí)期是個(gè)人電腦快速增長(zhǎng)期，因此可以依賴(lài)不斷擴(kuò)大的市場(chǎng)容量實(shí)現(xiàn)英特爾利潤(rùn)的兩位數(shù)增長(zhǎng)。但在市場(chǎng)成熟后，歐德寧必須在個(gè)人電腦市場(chǎng)或其他市場(chǎng)找到新的增長(zhǎng)來(lái)源。

　　第三個(gè)挑戰(zhàn)來(lái)自此前英特爾一直不放在眼里的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手AMD。后者在64位芯片、雙核芯片方面的領(lǐng)先讓英特爾蒙羞。不僅如此，AMD 的沖擊也造成了英特爾品牌影響力的減弱。一家市場(chǎng)研究公司對(duì)2000多家企業(yè)客戶(hù)所做的調(diào)查顯示，有65％的客戶(hù)不愿多掏錢(qián)購(gòu)買(mǎi)使用英特爾處理器的服務(wù)器?；萜展靖笨偛帽Ａ_?米勒的一句話非常耐人尋味。他說(shuō)：“客戶(hù)不再說(shuō)‘為什么要買(mǎi)AMD的’，而是說(shuō)‘為什么不買(mǎi)AMD的’？”

　　平臺(tái)化戰(zhàn)略正是為了化解這三大挑戰(zhàn)潛伏的殺機(jī)。首先，由于平臺(tái)化產(chǎn)品是軟硬件的組合，可以在保持芯片運(yùn)算速度不變的情況下，通過(guò)升級(jí)軟件或其他方面的改進(jìn)實(shí)現(xiàn)平臺(tái)的升級(jí)換代，從而可避免“拼速度”所必須克服的技術(shù)障礙。不僅如此，組合式的平臺(tái)產(chǎn)品也能更有效地滿(mǎn)足客戶(hù)的個(gè)性化需求。多年來(lái)，英特爾設(shè)計(jì)生產(chǎn)的處理器是千篇一律的“制式”產(chǎn)品。然而，希望避免同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的技術(shù)公司們開(kāi)始更多地關(guān)注并滿(mǎn)足終端客戶(hù)的個(gè)性化需求，“制式”產(chǎn)品顯然已難以讓他們滿(mǎn)足。

　　其次，歐德寧希望平臺(tái)化戰(zhàn)略能使英特爾破解增長(zhǎng)大幅放緩的難題。過(guò)去3年英特爾的年均營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)為13％，利潤(rùn)增長(zhǎng)達(dá)到40％。而據(jù)分析師預(yù)測(cè)，2006年英特爾營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)只能達(dá)到7%，利潤(rùn)增長(zhǎng)預(yù)計(jì)只有區(qū)區(qū)的5％。

　　貝瑞特曾試圖通過(guò)多樣化戰(zhàn)略以保持英特爾的高速增長(zhǎng)。1999年和2000年的兩年間，英特爾投入87億美元進(jìn)行了28項(xiàng)收購(gòu)，但今天看來(lái)，收效并不明顯。在網(wǎng)絡(luò)芯片和手機(jī)芯片市場(chǎng)，英特爾目前的占有率大約只有6％―7％。2004年，英特爾還被迫取消了一個(gè)生產(chǎn)電視芯片的項(xiàng)目。

　　2005年初的大規(guī)模重組體現(xiàn)了計(jì)算與通信融合的特點(diǎn)。英特爾移動(dòng)事業(yè)部主要開(kāi)發(fā)筆記本、掌上電腦和通信設(shè)備平臺(tái)；數(shù)字企業(yè)事業(yè)部負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)企業(yè)級(jí)端對(duì)端計(jì)算和通信設(shè)備平臺(tái)；數(shù)字家庭事業(yè)部開(kāi)發(fā)消費(fèi)者在數(shù)字化家庭中的計(jì)算和通信平臺(tái)，其中重點(diǎn)是家庭娛樂(lè)應(yīng)用和消費(fèi)電子設(shè)備。這些事業(yè)部能自主調(diào)用公司內(nèi)的計(jì)算與通信資源。英特爾新成立的數(shù)字醫(yī)療保健事業(yè)部，則主要是開(kāi)發(fā)可用于醫(yī)療研究、診斷和生產(chǎn)等方面的產(chǎn)品。

　　由此可見(jiàn)，歐德寧試圖通過(guò)改變英特爾以往計(jì)算與通信截然分開(kāi)的情況，有效整合公司的資源，把握住3C融合的潮流，并以此為契機(jī)將英特爾的力量向消費(fèi)電子和醫(yī)療領(lǐng)域延展，從而拉動(dòng)英特爾未來(lái)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

　　“英特爾僅專(zhuān)注于微處理器設(shè)計(jì)以獲得成功的日子已經(jīng)一去不復(fù)返了，”歐德寧說(shuō)，“它必須更加注重發(fā)展能完成各種不同的特定任務(wù)的平臺(tái)化產(chǎn)品?！?br/>
　　分析師埃里克?羅斯表示，英特爾實(shí)行平臺(tái)化戰(zhàn)略的原因，是英特爾需要從個(gè)人電腦芯片生產(chǎn)商轉(zhuǎn)變?yōu)橐患医鉀Q方案提供商，因?yàn)槲磥?lái)5年之內(nèi)真正增長(zhǎng)的領(lǐng)域是手機(jī)，未來(lái)10年之內(nèi)的增長(zhǎng)點(diǎn)則可能是消費(fèi)電子，而英特爾在向這些領(lǐng)域滲透時(shí)做得并不好。

　　英特爾也希望，平臺(tái)化戰(zhàn)略的實(shí)施能讓它壓倒 AMD和網(wǎng)絡(luò)芯片公司Broadcom等專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)某種芯片的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)閺睦碚撋险f(shuō)電腦制造商可能會(huì)更愿意購(gòu)買(mǎi)組合式的產(chǎn)品，而不愿從不同供應(yīng)商那里采購(gòu)不同元件再將它們組裝在一起。

　　不論是平臺(tái)化戰(zhàn)略還是選擇歐德寧為掌門(mén)人，都反映出了這樣一個(gè)事實(shí)――隨著成熟期的到來(lái)，英特爾需要的已不僅僅是技術(shù)上的領(lǐng)先。正如貝瑞特在評(píng)價(jià)歐德寧時(shí)所說(shuō)的：“歐德寧不像我們中的一些人那樣熟悉基礎(chǔ)技術(shù)，這反而是他的一個(gè)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)橛⑻貭栆巡恍枰A(chǔ)技術(shù)?！薄?br/>
　　右轉(zhuǎn)彎告別技術(shù)偏執(zhí)

　　歐德寧將英特爾的轉(zhuǎn)型稱(chēng)為“右轉(zhuǎn)彎”。他認(rèn)為，英特爾不應(yīng)再繼續(xù)單純?yōu)榱怂俣榷俣?，而?yīng)傾聽(tīng)客戶(hù)的需求，要像營(yíng)銷(xiāo)人員而不是像工程師那樣對(duì)待產(chǎn)品設(shè)計(jì)?！叭藗?nèi)匀豢粗匦阅埽麄円蚕胍渌麞|西?！彼f(shuō)，“我們必須提供這些東西，以另外的方式來(lái)看待性能問(wèn)題?！币恍┓治鰩熞仓赋?，英特爾不僅要以新的方式來(lái)設(shè)計(jì)芯片，而且還要找到新的方式來(lái)銷(xiāo)售它們。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，歐德寧似乎再適合不過(guò)了。

　　歐德寧的營(yíng)銷(xiāo)才能為人所稱(chēng)道。今年55歲的歐德寧本科畢業(yè)于舊金山大學(xué)，后又獲得加州大學(xué)伯克萊分校的MBA學(xué)位。在1974年進(jìn)入英特爾時(shí)他搞的是財(cái)務(wù)。1990 年代初，歐德寧主管英特爾最大的部門(mén)――微處理器業(yè)務(wù)。1994 年又轉(zhuǎn)而負(fù)責(zé)英特爾的銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)。1997 年前后，由于個(gè)人電腦價(jià)格持續(xù)下跌，英特爾利潤(rùn)率受到威脅。為解決這個(gè)問(wèn)題，歐德寧提出了品牌分拆的想法，即高端芯片保留“奔騰”品牌，1000 美元以下的低性能電腦芯片則改用“賽揚(yáng)”品牌。

　　2005年，歐德寧提拔原來(lái)在三星公司工作的營(yíng)銷(xiāo)奇才金炳國(guó)（Eric Kim）為首席營(yíng)銷(xiāo)官，與此同時(shí)開(kāi)始醞釀對(duì)英特爾的品牌進(jìn)行重大調(diào)整。按照歐德寧的設(shè)想，從1993年開(kāi)始使用的“奔騰”品牌最終將完全淡出。隨著“歡躍”（Viiv）和“Core”兩個(gè)新品牌相繼投入使用，加上“迅馳”，英特爾的品牌結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出三足鼎立之勢(shì)。

　　金炳國(guó)是英特爾有史以來(lái)第一個(gè)直接向CEO報(bào)告的空降兵。歐德寧除了希望金炳國(guó)的加盟能加強(qiáng)英特爾的營(yíng)銷(xiāo)外，也希望能在公司中產(chǎn)生一種鯰魚(yú)效應(yīng)，推動(dòng)英特爾的變革。

　　一般來(lái)講，當(dāng)企業(yè)陷入危機(jī)之中時(shí)，變革反而更易于推行。英特爾顯然并不屬于這種情況，它每月的利潤(rùn)收入仍高達(dá)10億美元左右。阻力恰恰因此而生。有一次，英特爾執(zhí)行副總裁馬宏升（Sean M. Maloney）特地穿了一雙雪鞋去參加公司的銷(xiāo)售會(huì)議，以此展示轉(zhuǎn)型的艱難。

　　管理學(xué)專(zhuān)家杰伊?加爾布萊思說(shuō)：“當(dāng)公司仍屹立巔峰時(shí)，變革非常困難。他（歐德寧）必須引進(jìn)有新技能的外部人才?！睂?duì)于“鯰魚(yú)”角色，金炳國(guó)本人也在所不辭。盡管有些普通員工不免對(duì)金炳國(guó)和他的專(zhuān)斷風(fēng)格有所怨言，但他并不因此而道歉。他說(shuō)：“我對(duì)他們說(shuō)，他們不只是要生產(chǎn)芯片，而是要使人們的生活得到改善，而且我們要向世人宣揚(yáng)這一點(diǎn)?！?br/>
　　然而，擺脫技術(shù)偏執(zhí)轉(zhuǎn)而偏重營(yíng)銷(xiāo)也使一些分析師擔(dān)心，在市場(chǎng)與遠(yuǎn)景的碰撞之下，英特爾會(huì)不會(huì)犧牲長(zhǎng)遠(yuǎn)利益以追求短暫增長(zhǎng)。2005年12月1日，英特爾董事會(huì)任命賈斯廷?拉特納為新一任首席技術(shù)官。他也是英特爾歷史上第二位首席技術(shù)官。原來(lái)的首席技術(shù)官格爾辛格改任數(shù)字企業(yè)事業(yè)部聯(lián)合總經(jīng)理。

　　這是一個(gè)頗為微妙的人事安排。據(jù)說(shuō)，格爾辛格在任首席技術(shù)官期間，將英特爾每年大約50億美元研發(fā)經(jīng)費(fèi)的70%投入到通信技術(shù)芯片的研發(fā)中。然而也有反對(duì)者批評(píng)他只有遠(yuǎn)見(jiàn)沒(méi)有執(zhí)行能力，他們指責(zé)他過(guò)于關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)，對(duì)英特爾的市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)關(guān)注不夠，而且制訂了英特爾根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，危及了英特爾在客戶(hù)及投資者中的聲譽(yù)。有分析師認(rèn)為，將格爾辛格調(diào)離首席技術(shù)官一職似乎傳達(dá)出一個(gè)信息，即英特爾將暫時(shí)擱置其宏大的愿景，轉(zhuǎn)而依靠其市場(chǎng)力量以求穩(wěn)妥發(fā)展。盡管這樣一種看法值得商榷，但在關(guān)注市場(chǎng)的同時(shí)，如何平衡地保持英特爾技術(shù)上的領(lǐng)先也是歐德寧所不得不考慮的。畢竟，在索尼前CEO出井伸之身上，人們可以看到過(guò)于偏重營(yíng)銷(xiāo)的經(jīng)典教訓(xùn)。

　　從蜂群到蟻群的變遷

　　據(jù)了解，包括2005年初的調(diào)整在內(nèi)，在1997年以來(lái)的8年時(shí)間里，英特爾已進(jìn)行了4次重大結(jié)構(gòu)和管理層調(diào)整。歐德寧表示，新的組織架構(gòu)有助于英特爾更好地預(yù)測(cè)和滿(mǎn)足市場(chǎng)需求，加快決策，確保良好的運(yùn)營(yíng)。

　　重組后，5個(gè)事業(yè)部都配備有工程師、軟件編寫(xiě)人員以及營(yíng)銷(xiāo)人員。英特爾原來(lái)的組織架構(gòu)是圍繞產(chǎn)品搭建起來(lái)的分工嚴(yán)格的蜂群式組織，調(diào)整后變?yōu)樵诖蟮姆止し较虿蛔兿赂訌?qiáng)調(diào)協(xié)作的蟻群式組織。

　　在這次力度很大的調(diào)整中，英特爾9. 8萬(wàn)名員工大部分都被調(diào)整了工作崗位。2005年英特爾還新雇了2萬(wàn)名員工，其中有許多新員工，包括軟件開(kāi)發(fā)員、社會(huì)學(xué)家、人種學(xué)者甚至醫(yī)生，都不是以前英特爾雇用那類(lèi)。另外，在聘請(qǐng)新員工時(shí)，歐德寧還特別注重他們的營(yíng)銷(xiāo)能力，因?yàn)樵谒磥?lái)英特爾要想在新市場(chǎng)獲得成功，就只有加強(qiáng)與客戶(hù)的溝通與交流。他說(shuō)：“現(xiàn)在銷(xiāo)售技術(shù)必須化繁為簡(jiǎn)，你不能盡是談比特和字節(jié)?！?br/>
　　伯恩?申是一位有15年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的內(nèi)科醫(yī)生，2005年下半年才加入英特爾。他主要負(fù)責(zé)協(xié)助開(kāi)發(fā)數(shù)字化醫(yī)療技術(shù)，比如與英特爾的人種學(xué)者一起，摸清楚哪些技術(shù)有助于監(jiān)測(cè)老年人的重要病征或是跟蹤老年癡呆癥患者的飲食。他說(shuō)：“他們聘請(qǐng)我本身就是新英特爾的標(biāo)志之一?！?br/>
　　為了加速變革，歐德寧從外部聘請(qǐng)了更多的經(jīng)理。正是在這樣一種背景下，前諾基亞公司的史蒂芬?格雷（Steven Gray）加入了英特爾，成為其移動(dòng)事業(yè)部的中堅(jiān)力量之一。以前一直在手機(jī)行業(yè)工作的薩姆?阿爾迪蒂已被任命為英特爾副總裁。

　　與此同時(shí)，英特爾在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方式、激勵(lì)制度乃至公司文化方面都發(fā)生了不同程度的變化。以前，工程師們開(kāi)發(fā)出芯片，然后讓營(yíng)銷(xiāo)人員設(shè)法賣(mài)掉。現(xiàn)在的英特爾往往成立由具有各方面技能的員工如芯片工程師、軟件開(kāi)發(fā)員、營(yíng)銷(xiāo)人員及市場(chǎng)專(zhuān)家等組成的小組進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，這種模式的成效今年將得到檢驗(yàn)。據(jù)估計(jì)，2006年將是英特爾新產(chǎn)品推出數(shù)量最多的一年。

　　新體制也動(dòng)搖了英特爾的既有文化。在葛魯夫和貝瑞特任內(nèi)，任何員工只要從事的不是英特爾核心的個(gè)人電腦芯片業(yè)務(wù)，就會(huì)被視為二等公民。貝瑞特指出，在該公司的戰(zhàn)略中，微處理器處于至高無(wú)上的地位，以至于其他業(yè)務(wù)無(wú)法在它周?chē)妊?。他將這個(gè)問(wèn)題比喻為石炭酸灌木。石炭酸灌木是一種生長(zhǎng)在沙漠中的高大樹(shù)木，會(huì)分泌出一種有毒的油，殺死它附近生長(zhǎng)的所有植被。葛魯夫還強(qiáng)調(diào)經(jīng)理們要有“建設(shè)性沖突”，這也是葛魯夫和貝瑞特時(shí)代英特爾文化的一大特點(diǎn)。

　　平臺(tái)化戰(zhàn)略本身就要求員工與員工之間以及部門(mén)與部門(mén)之間要建立起更為密切的協(xié)作。英特爾的移動(dòng)事業(yè)部和數(shù)字企業(yè)事業(yè)部都是兩人領(lǐng)導(dǎo)，如果缺乏有效的溝通，這種結(jié)構(gòu)安排可能就會(huì)造成災(zāi)難性后果。歐德寧實(shí)際上冒著不小的風(fēng)險(xiǎn)。

　　為了鼓勵(lì)協(xié)作，英特爾改變了過(guò)去單純看個(gè)人表現(xiàn)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定方法，引入對(duì)團(tuán)體的評(píng)定。比如，當(dāng)英特爾自己進(jìn)行的內(nèi)部合作伙伴滿(mǎn)意度調(diào)查達(dá)到某個(gè)預(yù)設(shè)的目標(biāo)值后，每個(gè)員工都能得到獎(jiǎng)勵(lì)。

　　然而，任何一項(xiàng)改革都不可能讓每個(gè)人滿(mǎn)意，英特爾也如此。歐德寧的變革引起了部分員工的不滿(mǎn)，一些以往在公司中地位很高的個(gè)人電腦芯片工程師不可避免地產(chǎn)生了失落感。一名前芯片設(shè)計(jì)師說(shuō)：“臺(tái)式機(jī)事業(yè)部以前在公司中高人一等，我們喜歡這樣?，F(xiàn)在，一些工程師感到迷失了方向?！边€有一些員工對(duì)公司強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷(xiāo)感到很不舒服。在英特爾工作的人種學(xué)家吉納維夫?貝爾表示，有人對(duì)此深表懷疑，認(rèn)為這些都是虛的和沒(méi)有價(jià)值的東西。

　　顯然，還有人沒(méi)有適應(yīng)新的游戲規(guī)則。一些芯片設(shè)計(jì)師離開(kāi)了英特爾，投奔AMD或德州儀器。為了安撫民心，歐德寧經(jīng)常到一線巡視，與工程師及其他員工談話，了解他們的真實(shí)想法。每個(gè)星期，他都要和工程師們舉行一次面對(duì)面的交流。為了能讓他們暢所欲言，他要求經(jīng)理們不得參加。歐德寧相信，協(xié)作能產(chǎn)生突破性的創(chuàng)新，這種模式?jīng)]有錯(cuò)，關(guān)鍵在于如何執(zhí)行。

　　在加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)作的同時(shí)，重新構(gòu)筑對(duì)外關(guān)系也成為歐德寧時(shí)代的一大特色。索尼一名副總裁表示，現(xiàn)在的英特爾比以前更為靈活，思想也更加開(kāi)放。對(duì)于AMD，歐德寧也一反英特爾的傳統(tǒng)，改為大加贊揚(yáng)。他說(shuō)：“雖然我不希望看到英特爾的市場(chǎng)份額下降，但事實(shí)上我們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品的確很不錯(cuò)?！庇⑻貭柵c諾基亞、三星的關(guān)系也更為緊密。

　　在英特爾與蘋(píng)果公司的關(guān)系上，這個(gè)特色表現(xiàn)得更加明顯。多年來(lái)，葛魯夫和貝瑞特對(duì)蘋(píng)果一直嗤之以鼻。歐德寧上任僅一個(gè)月后，兩家公司的關(guān)系迅速升溫，蘋(píng)果宣布采用英特爾的芯片。歐德寧甚至成了蘋(píng)果公司CEO喬布斯的朋友。據(jù)英特爾內(nèi)部人士透露，他們經(jīng)常在一起聊天。

　　在今天的環(huán)境中，協(xié)作不僅是發(fā)展所需，也是生存所需。長(zhǎng)期研究螞蟻的美國(guó)生物學(xué)家詹姆斯?湯根指出，螞蟻之所以能夠繁衍生息，與它們的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神密不可分。有人發(fā)現(xiàn)，當(dāng)遇到洪水時(shí)，螞蟻會(huì)迅速抱成蟻球，隨波漂流，以避免單個(gè)螞蟻的滅頂之災(zāi)。著名企業(yè)管理顧問(wèn)吉姆?梅耶指出，人類(lèi)能從螞蟻身上學(xué)到很多管理學(xué)知識(shí)，比如集結(jié)時(shí)的自我組織，以及根據(jù)環(huán)境變化迅速調(diào)整等等。這與蜂王不在整個(gè)群體就會(huì)陷入混亂的蜂群有很大不同。歐德寧希望構(gòu)建的，正是這樣一個(gè)蟻群式的英特爾.