如果身體內(nèi)部有病變，從外部治療是緩慢甚至是無效的。同理，如果只是市場和戰(zhàn)略的失敗，那么企業(yè)只需要調(diào)整外部策略，但如果企業(yè)內(nèi)部的組織架構和組織能力出現(xiàn)問題，那么惟一的自救之道就是來一場“血淋淋”的深入組織內(nèi)部的革新。

　　索尼曾經(jīng)站立在世界消費電子業(yè)的頂峰，也曾經(jīng)用自己的產(chǎn)品創(chuàng)造了一個又一個奇跡，改變了人們的生活方式。然而時至今日，索尼業(yè)績大面積虧損，品牌價值低落，龐大的戰(zhàn)略構想處處漏洞。

　　在PDP等離子電視及DVD錄像機業(yè)務方面，先鋒都曾是行業(yè)先驅。但是，該公司在以技術為引擎開拓市場的過程中，被后來的廠商趕上并超越。在2005財年的第一季度虧損高達89億日元(2004年財政年度也虧損88億日元)。先鋒的新任社長須藤民彥表示，“此前PDP等離子電視業(yè)務的反應太遲緩?！?br/>
　　這兩家企業(yè)的戰(zhàn)略并沒有出現(xiàn)太大的失誤，但是他們的組織能力卻不能適應消費電子速食時代的要求。關羽被毒箭射中后，需要刮骨療毒。這兩家企業(yè)如果想再次復興，等待他們也將是類似的痛苦。與之略有不同的是，關羽身邊有神醫(yī)華佗，而他們只能靠自己。

　　就像汽車只有方向盤沒有汽油無法開動一樣，企業(yè)僅有美好的愿景和清晰正確的戰(zhàn)略是不夠的，還需要有強大的組織能力來保證戰(zhàn)略的正確實施。尤其當外部環(huán)境發(fā)生改變后，尤其當企業(yè)需要推行變革的時候，更是如此。

　　清晰的戰(zhàn)略，糟糕的業(yè)績

　　日本先鋒公司于11月21日公布了社長更迭的消息，原副社長須藤民彥將于明1月1日就任新社長。原社長伊藤周男及會長松本冠也將改任顧問，退離經(jīng)營一線，以承擔自2004年度下半年起業(yè)績急劇惡化的經(jīng)營責任。

　　伊藤表示：“當前的業(yè)績是本公司創(chuàng)建以來最嚴峻的。作為社長，我感到自己負有不能適應(迅速變化的市場)環(huán)境的責任。”

　　1996年出任社長的伊藤在1998年基于“選擇和集中”的經(jīng)營手法制定了結構改革計劃“先鋒構想2005”。按該計劃，該公司撤出激光光盤卡拉OK、影像和音樂軟件業(yè)務及手機業(yè)務等市場，選擇了等離子顯示器(PDP)、DVD錄像、車載導航儀和車載音響(車載電子設備)三項戰(zhàn)略性業(yè)務，并將經(jīng)營資源集中于這三項業(yè)務。

　　最初這項政策收到了良好的功效，先鋒的業(yè)務至2004年度上半年呈復蘇態(tài)勢。但是自同年度下半年起風云突變，在由于競爭廠商的增加導致產(chǎn)品價格下降的過程中，該公司未能削減成本，導致PDP及DVD錄像機業(yè)務的利潤降低，兩項業(yè)務的赤字增加。2005年度中期(4～9月)的聯(lián)合結算為163億日元的營業(yè)赤字，最終赤字為122億日元。

　　與之類似的是索尼前任CEO出井伸之的離職(甚至離職后擔任的職務都很類似)和索尼現(xiàn)在業(yè)務的不景氣。

　　在出井伸之剛剛從大賀典雄手中接棒的幾年時間中，索尼的業(yè)務發(fā)展態(tài)勢良好。

　　首先是新業(yè)務

　　PlayStation游戲機在全球市場大獲成功；VAIO個人電腦一經(jīng)推出也成銷售利器；隨著數(shù)碼相機的風靡，索尼又成功地在這一新市場坐上頭排，并成為其他數(shù)碼相機生產(chǎn)商的CCD芯片供應者；它的“貴翔”引擎高端彩電也在不斷擴張著市場份額。在日本經(jīng)濟全面停滯的這幾年里，索尼的全球銷量和利潤卻仍在攀升。

　　而隨著數(shù)字與網(wǎng)絡的發(fā)展，出井伸之認為當時的索尼需要一場革新，并為索尼的未來構筑了一個宏偉的戰(zhàn)略：企業(yè)內(nèi)部開始E化融合，所有的產(chǎn)品轉向數(shù)碼化，以寬帶網(wǎng)絡為平臺，以索尼的終端產(chǎn)品，例如筆記本電腦、電視機、數(shù)碼相機、攝像機、PS游戲機等為終端出入口，以Memory Stick記憶棒為載體，以索尼音樂和影視為內(nèi)容，向消費者提供綜合娛樂服務。出井伸之是索尼領導人中第一個將內(nèi)容的重要性提高到與技術平等甚至是更高地位的CEO。

　　應該說，這一計劃是具有時代超前性的，很早就預見到未來的娛樂方向是基于寬帶的客廳中的內(nèi)容服務，甚至比現(xiàn)在很多企業(yè)正在談論的“數(shù)字家庭娛樂系統(tǒng)”超前10年。

　　然而時至今日，我們再看這個戰(zhàn)略構想，除了局部體現(xiàn)的有些“封閉”外(Memory Stick記憶棒與其他存儲設備的不兼容)，依然是相當完美的。但戰(zhàn)略執(zhí)行下來的結果卻是目前索尼災難般的業(yè)績。在今年第一季度財報中，索尼凈利潤虧損從去年同期的3.6億美元增至5.33億美元，這也創(chuàng)下了近兩年來的最大虧損，核心業(yè)務全線潰退。10月27日公布的第二季度財報顯示，本季度索尼公司的凈利潤為2.46億美元。之所以還能有利潤，或許營業(yè)利潤中包括的對過去日本政府養(yǎng)老基金735億日元的返是最重要的原因。

　　究竟是什么情況造成他們糟糕的業(yè)績，難道是戰(zhàn)略方向的錯誤？或許我們更應該從企業(yè)的組織能力方面去尋找原因。

　　從壟斷電子時代到速食電子時代

　　2004年電子行業(yè)的原材料如有色金屬等價格在大幅度上升，同時能源供應緊張也增加了電子行業(yè)的成本壓力。而這兩者恰恰是電子制造企業(yè)自身無法左右的，另一方面，原材料和能源供應緊張所帶來的成本上升卻由于市場的激烈競爭無法轉移到消費者身上，反而由于競爭的日趨白熱化，價格呈現(xiàn)了下降的趨勢！這就使得眾多電子行業(yè)企業(yè)被擠壓到了一個更加狹小的空間里面。

　　當然這“一點點”外部環(huán)境的變化絕不能就簡單的解釋了為什么不少電子企業(yè)在最近兩年陷入停滯、負增長甚至是虧損的泥潭。這其中包括索尼、先鋒、TCL等優(yōu)秀的企業(yè)。

　　事實上，更深刻的外部環(huán)境的變化早已發(fā)生。前面所說的企業(yè)也不是簡單的因為“技術、質(zhì)量、成本”等因素被對手超越才陷入窘境。

　　索尼當初成功創(chuàng)造了一個產(chǎn)業(yè)時代。在那個時代，只要你擁有獨特的技術，能夠創(chuàng)造出獨有的產(chǎn)品，你就可以回家躺在床上數(shù)錢了。消費者可以接受你比競爭對手高得多的價格，只要你用獨到的技術以及產(chǎn)品去引領消費，市場就會認可。產(chǎn)品價格與企業(yè)運營速度都可以往后放。消費者和市場都會尊重或者等待能創(chuàng)造出獨特價值和獨特產(chǎn)品的企業(yè)。索尼所創(chuàng)造的時代實際上是個技術壟斷的時代，壟斷技術然后去壟斷客戶，只要緊緊抓住技術就會贏得競爭。我們或許可以把這個“美好”的時代稱之為壟斷電子時代。

　　然而三星的崛起和對于索尼的超越證實了，這個時代已經(jīng)過去了，新的時代早已到來。在新的時代，新技術在以不可想象的速度擴散。

　　技術更新速度的加快實際上加快了所有在售電子產(chǎn)品的技術貶值速度。一位GFK數(shù)據(jù)公司的市場調(diào)查員告訴記者，一款新型民用數(shù)碼相機的真正生命只有6～9個月，過了這個時間段，它將淡出消費者的視野。

　　也就是說自一項新產(chǎn)品投放市場之后它的價格就以加速度的方式下跌，期望用更高的價格去獲取利潤的方式已經(jīng)過時。消費者拒絕接受高價格的電子產(chǎn)品，所有消費電子產(chǎn)品都已成為壽命短暫的速食品。速食化的電子產(chǎn)品催生了最重要的消費需求：那就是對產(chǎn)品外觀時尚性的需求，如果沒有這個表面特征即使你的產(chǎn)品有好的價格與好的功能，它依然容易變成庫存。

　　最近權威研究及分析機構Gartner指出，隨著越來越多的技術融入人們的日常生活，如家居、辦公室、家居辦公室、家庭、汽車及娛樂等，這將在未來十年對商業(yè)技術的發(fā)展產(chǎn)生深遠影響。

　　Gartner副總裁兼研究總管Steve Prentice表示：“人們期望即時回應、更高的個性化需求等主流社會趨勢都對技術市場產(chǎn)生了深遠的影響。且消費者越來越希望技術能給他們更多的選擇和更大的個性化靈活度?！?br/>
　　Gartner甚至預測，在未來，技術發(fā)展的主導權將從企業(yè)轉移到個人用戶手中，而且將出現(xiàn)商業(yè)IT“消費者化”的現(xiàn)象，形成一個全新的“消費者對企業(yè)”(C2B)　和“企業(yè)對消費者”(B2C)　市場。

　　所有這一切無不說明，在這個速食電子產(chǎn)品時代，企業(yè)應該具備快速反應、敏感、高效的組織能力。

　　慢了3年，遲緩的根源

　　現(xiàn)在是一個強調(diào)“用戶體驗”(User Experience)的時代，就像過去無論哪家企業(yè)都說“顧客就是上帝”一樣。但是在蘋果公司，十多年前，世界上著名的認識心理學家唐納德?A?諾曼(Donald A。 Norman)就擔任了副總裁，他的另外一個頭銜就是“User Experience Architect(用戶體驗設計師)”。蘋果公司賦予他的使命之一就是將User Experience觀念根植于蘋果公司。

　　當然索尼也并非不重視用戶體驗。但索尼與蘋果公司還是有著本質(zhì)的區(qū)別。雖然索尼公司是日本企業(yè)中最不像日本企業(yè)的公司，但某種程度上來說，這種“不像”是體現(xiàn)在公司的外在形象，而不是企業(yè)內(nèi)部的組織架構等方面。索尼顯然在管理層的上下貫通體制方面有所欠缺。返觀蘋果公司，正在申請的iPod用戶界面專利的發(fā)明人中，就有該公司首席執(zhí)行官史蒂夫?喬布斯(Steve Jobs)。

　　除了蘋果公司外，三星公司在組織架構上或許也有索尼應該學習的東西。三星中有一個獨立的部門稱為VIP中心　(Value Innovation Program)，其全稱為價值創(chuàng)新計劃。VIP中心經(jīng)理Kyung-Han Jun表示，三星電子70%～80%的質(zhì)量、成本、研發(fā)時間在產(chǎn)品研發(fā)初期就已確定下來了。三星公司在產(chǎn)品研發(fā)初期就致力于降低成本，這就是三星能夠在比競爭對手低得多的生產(chǎn)成本的基礎上，產(chǎn)生出比其競爭對手更高的邊際利潤，更快的市場反應能力，甚至更具創(chuàng)新的產(chǎn)品。而這一切價值創(chuàng)新都源于三星的VIP中心。

　　三星VIP中心一直遵循著一個策略：比日本同行要快3～6個月，比國內(nèi)同行快半年。從1998年創(chuàng)立后，三星VIP中心這樣堅持了3年多的時間。到2001年，他們與日本同行的時間差距拉大為一年。甚至，索尼去年不得不屈尊向三星求援，以使其在平板電視市場上能有一席之地。

　　索尼在音樂市場上的封閉和反應遲緩也讓他失去了傳統(tǒng)的霸主地位。2001年10月23日，蘋果iPod面世。之后的音樂市場格局隨即發(fā)生顛覆性變化?；诰W(wǎng)絡傳播的MP3獲得了最佳的播放器。此前的MP3播放器容量較小，無法滿足消費者的需求。而蘋果的iPod不但容量極大，而且有iTunes網(wǎng)站的強大功能支持，最終收獲累累。

　　而這時的索尼還在堅持其MD播放器，擔心Mp3的泛濫會影響旗下音樂公司的收益，更多的是考慮如何保護自身的權益，甚至是抵制Mp3。直到3年后的2004年10月25日，索尼才發(fā)布了第一款支持MP3格式的數(shù)字音樂播放器NW-E99和NW-E95，從而對其音樂產(chǎn)品戰(zhàn)略作出了重大調(diào)整。但是mp3的市場份額已經(jīng)幾乎被iPod蠶食殆盡。

　　究竟是什么原因造成了索尼的封閉和反應遲緩呢？或者說，索尼行動遲緩的根源在哪里呢？在Mp3市場的爭奪上，索尼公司本身比蘋果公司擁有更好的資源，手中握有索尼唱片公司的大量歌曲資源，本身的工業(yè)設計并不弱于蘋果，而MP3也不是什么擁有高技術含量的產(chǎn)品。但是讓人驚詫的是索尼公司對新潮流的抗拒與不合作，對新市場反應的不敏感、動作遲緩，內(nèi)容業(yè)務與電子業(yè)務的融合優(yōu)勢沒有體現(xiàn)出來，反而是互相掣肘、牽制和猶豫。某種程度上來說，并不是索尼沒有看到這個巨大的市場，只是緩慢的決策機制，沖突的部門利益讓索尼無法凝聚全部的實力迅速投入。

　　而索尼在“QUALIA”項目上的失敗也說明索尼在體制上的問題。所謂“QUALIA”就是指訴求于人的感性的無法量化的質(zhì)感。通過產(chǎn)品將這種價值體現(xiàn)出來，將其提供給按照其價值支付金錢的客戶。這就是索尼的QUALIA業(yè)務。時任索尼會長兼集團首席執(zhí)行官的出井伸之在首次向市場推出QUALIA產(chǎn)品時說：“過去的索尼往往只注意經(jīng)濟價值。QUALIA項目將是由量到質(zhì)的轉變，也就是說將向創(chuàng)造感動價值的產(chǎn)品制造進行挑戰(zhàn)?！睆?003年6月開始，索尼宣布開始接受QUALIA數(shù)碼相機(售價約人民幣2.4萬元)、顯像管電視(售價約人民幣8萬元)、投影儀(售價約人民幣15萬元)、CD播放器(售價約人民幣5萬元)共四種產(chǎn)品的訂單。

　　從訴求和定位上來說，“QUALIA”是相當精準的。索尼也相當賣力氣，當時擔任會長的出井、擔任社長的安藤國威、擔任副社長的高筱靜雄副等親自審議提案，并決定采用哪種款式等，其中也應用了很多新技術。應該說“QUALIA”是不容許出現(xiàn)差錯的產(chǎn)品。

　　然而不過3個月時間，“QUALIA”數(shù)碼相機就出現(xiàn)質(zhì)量問題，售出的133臺數(shù)碼相機全部回收。極具諷刺意義的是：本應具有最高質(zhì)量的QUALIA卻暴露出了索尼在產(chǎn)品制造的基本――質(zhì)量管理體制方面的漏洞?；厥盏?33臺相機的共同缺陷均與閃光燈有關。

　　在今年9月22日，索尼表示，將凍結旨在打造高級品牌的產(chǎn)品群“QUALIA”。

　　自救開始

　　那么面對速食電子時代究竟應該如何構建強有力的組織能力，保證企業(yè)能夠對市場快速反應呢？或許我們應該從那些“重傷”企業(yè)的“復興之路”上去尋找答案，因為他們比那些成功企業(yè)更加深刻的了解“組織之傷”。

　　先鋒的新社長須藤說：“切實推進結構改革是重建的第一步?！彼岢隽藢崿F(xiàn)復興先鋒的三大要點：一是全面貫徹“PDCA”周期；二是返回基因(DNA)起點；三是向核心業(yè)務集中。

　　全面貫徹PDCA周期是指認真執(zhí)行Plan(計劃)、Do(行動)、Check(掌握情況)、Action(調(diào)整和改善)的周期。具體來講就是仔細制定設定目標的計劃，并按計劃執(zhí)行，掌握并分析執(zhí)行情況，然后調(diào)整改善計劃。先鋒業(yè)績惡化的原因之一就是“在于沒有認真執(zhí)行PDCA周期。尤其是在環(huán)境的快速變化中，C和A很重要，本公司此前對這一點認識不足”，須藤如此說。

　　返回基因起點是指返回先鋒的制造原點。須藤表示，先鋒的本質(zhì)在于以新技術創(chuàng)造新價值，開拓市場，今后將再次明確基因，以贏回消費者的信賴和支持。

　　而向核心業(yè)務集中，是指在對經(jīng)營不景氣的PDP(等離子電視)業(yè)務和DVD業(yè)務進行結構改革的同時，將經(jīng)營資源向該公司處于優(yōu)勢地位的車載電子設備業(yè)務集中。該公司計劃通過這種舉措改善利潤。

　　而索尼在自救方面更加徹底，而且是從企業(yè)內(nèi)部的上層到下層。早在出井執(zhí)政時代，某種程度上他已經(jīng)意識到索尼的問題。當時索尼的董事會成員多達40余人，大多數(shù)是索尼內(nèi)部高管。出井對外表示，“這是一個非常笨拙的東西，我們完全不能辦成事。”在他執(zhí)政的3年后，索尼的董事會只剩下10人，其中還有3名外部董事。這讓索尼無論在結構還是從運作方式上都更接近一個美國公司的董事會。

　　當出井辭職時，他還要求其他六位高層管理者與他一道退出董事會，其中包括社長安藤國威和游戲業(yè)務總裁久多良木健，從而使索尼董事會中的外部董事史無前例地成為了大多數(shù)。

　　不過我們有理由相信，索尼的組織架構需要深層次的全面梳理，而這只是剛剛開始。出井伸之構想中的龐大戰(zhàn)略構想需要各個部分的充分融合。索尼內(nèi)部龐大官僚系統(tǒng)中的割據(jù)勢力并未瓦解，各個部門之間的協(xié)同與交流依然不夠。索尼9月22日公布的復興計劃或許能夠改善這種情況。

　　業(yè)績持續(xù)低迷的索尼于9月22日公布了中期經(jīng)營方針。這是上任的索尼會長兼首席執(zhí)行官霍華德?斯丁格(Howard Stringer)及社長中缽良治首次指導制定的經(jīng)營方針，同時也是該公司實際上的“重組策略”，因此備受業(yè)界矚目。在外部市場和戰(zhàn)略策略方面，索尼表示將在全球裁員1萬人，同時減少工廠數(shù)量由65個減少到54個，并削減18億美元開支。今后將集中資源于成長性業(yè)務，總體上來說，索尼的資源被集中于HD(高清晰度)產(chǎn)品、移動產(chǎn)品以及能夠持續(xù)實現(xiàn)產(chǎn)品區(qū)別化的半導體及關鍵零部件領域。在電子業(yè)務領域，電視、數(shù)碼影像、DVD錄像機以及便攜音頻產(chǎn)品則將是索尼的重點。而在電視業(yè)務方面，索尼表示將依靠合理的生產(chǎn)布局、增加自主零部件的比率、集中工程設計力量令電視業(yè)務重新崛起。目前的目標是在2006財年下半年實現(xiàn)電視業(yè)務的盈利。

　　對于過去占據(jù)霸主地位的顯示器領域，索尼稱將關注自發(fā)光平板有機光放射二極管(OLED)顯示器，將成立顯示設備開發(fā)集團，該集團直接向電子業(yè)務CEO匯報，目標是進一步加快開發(fā)進程。隨著計算能力的日益強大，消費類數(shù)碼音視頻產(chǎn)品將更多地在一個互聯(lián)的交流環(huán)境中使用。因此，索尼稱，將把這一領域定位為有較強增長潛力的領域，將進一步強化開發(fā)網(wǎng)絡化產(chǎn)品及應用。

　　裁員、削減成本、減少工廠數(shù)量，對于任何一家企業(yè)來說都是十分痛苦的。然而深入企業(yè)內(nèi)部的組織改革將增加痛苦，但也有效。索尼現(xiàn)任CEO斯金格甚至說：“我必須一邊用未來誘惑整個組織，一邊鼓勵他們作出改變?！边@句相當程度上也說明了目前索尼機構改革的困難。

　　首先索尼廢除了原有決策體制，把原來的“網(wǎng)絡分公司”決策體制改為名為“業(yè)務集團”的運營單位。同時實行以CEO為領導的重要領域集中決策體制。產(chǎn)品企劃、技術、采購、生產(chǎn)以及營銷各部門，今后都直接匯報給電子業(yè)務CEO。在研發(fā)方面，對現(xiàn)在的研發(fā)部門進行結構重組。索尼稱，這些調(diào)整是為了使各產(chǎn)品線的相關決策更加迅速和簡捷，并且確保所有產(chǎn)品之間的無縫互操作，消除產(chǎn)品和設計上的重復，確保更為合理的研發(fā)計劃與開支。

　　毫無疑問，索尼的“自救”是在使索尼的管理體制與組織架構從日本式轉向美國式，無論是成立業(yè)務集團還是實施CEO集權，都體現(xiàn)出美國式管理方式的特點。雖然經(jīng)過“刮骨療毒”，但索尼組織能力的提升之路還只是剛剛開始。