如果身體內(nèi)部有病變，從外部治療是緩慢甚至是無效的。同理，如果只是市場和戰(zhàn)略的失敗，那么企業(yè)只需要調(diào)整外部策略，但如果企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu)和組織能力出現(xiàn)問題，那么惟一的自救之道就是來一場“血淋淋”的深入組織內(nèi)部的革新。

　　索尼曾經(jīng)站立在世界消費(fèi)電子業(yè)的頂峰，也曾經(jīng)用自己的產(chǎn)品創(chuàng)造了一個又一個奇跡，改變了人們的生活方式。然而時至今日，索尼業(yè)績大面積虧損，品牌價值低落，龐大的戰(zhàn)略構(gòu)想處處漏洞。

　　在PDP等離子電視及DVD錄像機(jī)業(yè)務(wù)方面，先鋒都曾是行業(yè)先驅(qū)。但是，該公司在以技術(shù)為引擎開拓市場的過程中，被后來的廠商趕上并超越。在2005財(cái)年的第一季度虧損高達(dá)89億日元(2004年財(cái)政年度也虧損88億日元)。先鋒的新任社長須藤民彥表示，“此前PDP等離子電視業(yè)務(wù)的反應(yīng)太遲緩。”

　　這兩家企業(yè)的戰(zhàn)略并沒有出現(xiàn)太大的失誤，但是他們的組織能力卻不能適應(yīng)消費(fèi)電子速食時代的要求。關(guān)羽被毒箭射中后，需要刮骨療毒。這兩家企業(yè)如果想再次復(fù)興，等待他們也將是類似的痛苦。與之略有不同的是，關(guān)羽身邊有神醫(yī)華佗，而他們只能靠自己。

　　就像汽車只有方向盤沒有汽油無法開動一樣，企業(yè)僅有美好的愿景和清晰正確的戰(zhàn)略是不夠的，還需要有強(qiáng)大的組織能力來保證戰(zhàn)略的正確實(shí)施。尤其當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生改變后，尤其當(dāng)企業(yè)需要推行變革的時候，更是如此。

　　清晰的戰(zhàn)略，糟糕的業(yè)績

　　日本先鋒公司于11月21日公布了社長更迭的消息，原副社長須藤民彥將于明1月1日就任新社長。原社長伊藤周男及會長松本冠也將改任顧問，退離經(jīng)營一線，以承擔(dān)自2004年度下半年起業(yè)績急劇惡化的經(jīng)營責(zé)任。

　　伊藤表示：“當(dāng)前的業(yè)績是本公司創(chuàng)建以來最嚴(yán)峻的。作為社長，我感到自己負(fù)有不能適應(yīng)(迅速變化的市場)環(huán)境的責(zé)任?！?br/>
　　1996年出任社長的伊藤在1998年基于“選擇和集中”的經(jīng)營手法制定了結(jié)構(gòu)改革計(jì)劃“先鋒構(gòu)想2005”。按該計(jì)劃，該公司撤出激光光盤卡拉OK、影像和音樂軟件業(yè)務(wù)及手機(jī)業(yè)務(wù)等市場，選擇了等離子顯示器(PDP)、DVD錄像、車載導(dǎo)航儀和車載音響(車載電子設(shè)備)三項(xiàng)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，并將經(jīng)營資源集中于這三項(xiàng)業(yè)務(wù)。

　　最初這項(xiàng)政策收到了良好的功效，先鋒的業(yè)務(wù)至2004年度上半年呈復(fù)蘇態(tài)勢。但是自同年度下半年起風(fēng)云突變，在由于競爭廠商的增加導(dǎo)致產(chǎn)品價格下降的過程中，該公司未能削減成本，導(dǎo)致PDP及DVD錄像機(jī)業(yè)務(wù)的利潤降低，兩項(xiàng)業(yè)務(wù)的赤字增加。2005年度中期(4～9月)的聯(lián)合結(jié)算為163億日元的營業(yè)赤字，最終赤字為122億日元。

　　與之類似的是索尼前任CEO出井伸之的離職(甚至離職后擔(dān)任的職務(wù)都很類似)和索尼現(xiàn)在業(yè)務(wù)的不景氣。

　　在出井伸之剛剛從大賀典雄手中接棒的幾年時間中，索尼的業(yè)務(wù)發(fā)展態(tài)勢良好。

　　首先是新業(yè)務(wù)

　　PlayStation游戲機(jī)在全球市場大獲成功；VAIO個人電腦一經(jīng)推出也成銷售利器；隨著數(shù)碼相機(jī)的風(fēng)靡，索尼又成功地在這一新市場坐上頭排，并成為其他數(shù)碼相機(jī)生產(chǎn)商的CCD芯片供應(yīng)者；它的“貴翔”引擎高端彩電也在不斷擴(kuò)張著市場份額。在日本經(jīng)濟(jì)全面停滯的這幾年里，索尼的全球銷量和利潤卻仍在攀升。

　　而隨著數(shù)字與網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，出井伸之認(rèn)為當(dāng)時的索尼需要一場革新，并為索尼的未來構(gòu)筑了一個宏偉的戰(zhàn)略：企業(yè)內(nèi)部開始E化融合，所有的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向數(shù)碼化，以寬帶網(wǎng)絡(luò)為平臺，以索尼的終端產(chǎn)品，例如筆記本電腦、電視機(jī)、數(shù)碼相機(jī)、攝像機(jī)、PS游戲機(jī)等為終端出入口，以Memory Stick記憶棒為載體，以索尼音樂和影視為內(nèi)容，向消費(fèi)者提供綜合娛樂服務(wù)。出井伸之是索尼領(lǐng)導(dǎo)人中第一個將內(nèi)容的重要性提高到與技術(shù)平等甚至是更高地位的CEO。

　　應(yīng)該說，這一計(jì)劃是具有時代超前性的，很早就預(yù)見到未來的娛樂方向是基于寬帶的客廳中的內(nèi)容服務(wù)，甚至比現(xiàn)在很多企業(yè)正在談?wù)摰摹皵?shù)字家庭娛樂系統(tǒng)”超前10年。

　　然而時至今日，我們再看這個戰(zhàn)略構(gòu)想，除了局部體現(xiàn)的有些“封閉”外(Memory Stick記憶棒與其他存儲設(shè)備的不兼容)，依然是相當(dāng)完美的。但戰(zhàn)略執(zhí)行下來的結(jié)果卻是目前索尼災(zāi)難般的業(yè)績。在今年第一季度財(cái)報(bào)中，索尼凈利潤虧損從去年同期的3.6億美元增至5.33億美元，這也創(chuàng)下了近兩年來的最大虧損，核心業(yè)務(wù)全線潰退。10月27日公布的第二季度財(cái)報(bào)顯示，本季度索尼公司的凈利潤為2.46億美元。之所以還能有利潤，或許營業(yè)利潤中包括的對過去日本政府養(yǎng)老基金735億日元的返是最重要的原因。

　　究竟是什么情況造成他們糟糕的業(yè)績，難道是戰(zhàn)略方向的錯誤？或許我們更應(yīng)該從企業(yè)的組織能力方面去尋找原因。

　　從壟斷電子時代到速食電子時代

　　2004年電子行業(yè)的原材料如有色金屬等價格在大幅度上升，同時能源供應(yīng)緊張也增加了電子行業(yè)的成本壓力。而這兩者恰恰是電子制造企業(yè)自身無法左右的，另一方面，原材料和能源供應(yīng)緊張所帶來的成本上升卻由于市場的激烈競爭無法轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者身上，反而由于競爭的日趨白熱化，價格呈現(xiàn)了下降的趨勢！這就使得眾多電子行業(yè)企業(yè)被擠壓到了一個更加狹小的空間里面。

　　當(dāng)然這“一點(diǎn)點(diǎn)”外部環(huán)境的變化絕不能就簡單的解釋了為什么不少電子企業(yè)在最近兩年陷入停滯、負(fù)增長甚至是虧損的泥潭。這其中包括索尼、先鋒、TCL等優(yōu)秀的企業(yè)。

　　事實(shí)上，更深刻的外部環(huán)境的變化早已發(fā)生。前面所說的企業(yè)也不是簡單的因?yàn)椤凹夹g(shù)、質(zhì)量、成本”等因素被對手超越才陷入窘境。

　　索尼當(dāng)初成功創(chuàng)造了一個產(chǎn)業(yè)時代。在那個時代，只要你擁有獨(dú)特的技術(shù)，能夠創(chuàng)造出獨(dú)有的產(chǎn)品，你就可以回家躺在床上數(shù)錢了。消費(fèi)者可以接受你比競爭對手高得多的價格，只要你用獨(dú)到的技術(shù)以及產(chǎn)品去引領(lǐng)消費(fèi)，市場就會認(rèn)可。產(chǎn)品價格與企業(yè)運(yùn)營速度都可以往后放。消費(fèi)者和市場都會尊重或者等待能創(chuàng)造出獨(dú)特價值和獨(dú)特產(chǎn)品的企業(yè)。索尼所創(chuàng)造的時代實(shí)際上是個技術(shù)壟斷的時代，壟斷技術(shù)然后去壟斷客戶，只要緊緊抓住技術(shù)就會贏得競爭。我們或許可以把這個“美好”的時代稱之為壟斷電子時代。

　　然而三星的崛起和對于索尼的超越證實(shí)了，這個時代已經(jīng)過去了，新的時代早已到來。在新的時代，新技術(shù)在以不可想象的速度擴(kuò)散。

　　技術(shù)更新速度的加快實(shí)際上加快了所有在售電子產(chǎn)品的技術(shù)貶值速度。一位GFK數(shù)據(jù)公司的市場調(diào)查員告訴記者，一款新型民用數(shù)碼相機(jī)的真正生命只有6～9個月，過了這個時間段，它將淡出消費(fèi)者的視野。

　　也就是說自一項(xiàng)新產(chǎn)品投放市場之后它的價格就以加速度的方式下跌，期望用更高的價格去獲取利潤的方式已經(jīng)過時。消費(fèi)者拒絕接受高價格的電子產(chǎn)品，所有消費(fèi)電子產(chǎn)品都已成為壽命短暫的速食品。速食化的電子產(chǎn)品催生了最重要的消費(fèi)需求：那就是對產(chǎn)品外觀時尚性的需求，如果沒有這個表面特征即使你的產(chǎn)品有好的價格與好的功能，它依然容易變成庫存。

　　最近權(quán)威研究及分析機(jī)構(gòu)Gartner指出，隨著越來越多的技術(shù)融入人們的日常生活，如家居、辦公室、家居辦公室、家庭、汽車及娛樂等，這將在未來十年對商業(yè)技術(shù)的發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。

　　Gartner副總裁兼研究總管Steve Prentice表示：“人們期望即時回應(yīng)、更高的個性化需求等主流社會趨勢都對技術(shù)市場產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。且消費(fèi)者越來越希望技術(shù)能給他們更多的選擇和更大的個性化靈活度?！?br/>
　　Gartner甚至預(yù)測，在未來，技術(shù)發(fā)展的主導(dǎo)權(quán)將從企業(yè)轉(zhuǎn)移到個人用戶手中，而且將出現(xiàn)商業(yè)IT“消費(fèi)者化”的現(xiàn)象，形成一個全新的“消費(fèi)者對企業(yè)”(C2B)　和“企業(yè)對消費(fèi)者”(B2C)　市場。

　　所有這一切無不說明，在這個速食電子產(chǎn)品時代，企業(yè)應(yīng)該具備快速反應(yīng)、敏感、高效的組織能力。

　　慢了3年，遲緩的根源

　　現(xiàn)在是一個強(qiáng)調(diào)“用戶體驗(yàn)”(User Experience)的時代，就像過去無論哪家企業(yè)都說“顧客就是上帝”一樣。但是在蘋果公司，十多年前，世界上著名的認(rèn)識心理學(xué)家唐納德?A?諾曼(Donald A。 Norman)就擔(dān)任了副總裁，他的另外一個頭銜就是“User Experience Architect(用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)師)”。蘋果公司賦予他的使命之一就是將User Experience觀念根植于蘋果公司。

　　當(dāng)然索尼也并非不重視用戶體驗(yàn)。但索尼與蘋果公司還是有著本質(zhì)的區(qū)別。雖然索尼公司是日本企業(yè)中最不像日本企業(yè)的公司，但某種程度上來說，這種“不像”是體現(xiàn)在公司的外在形象，而不是企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu)等方面。索尼顯然在管理層的上下貫通體制方面有所欠缺。返觀蘋果公司，正在申請的iPod用戶界面專利的發(fā)明人中，就有該公司首席執(zhí)行官史蒂夫?喬布斯(Steve Jobs)。

　　除了蘋果公司外，三星公司在組織架構(gòu)上或許也有索尼應(yīng)該學(xué)習(xí)的東西。三星中有一個獨(dú)立的部門稱為VIP中心　(Value Innovation Program)，其全稱為價值創(chuàng)新計(jì)劃。VIP中心經(jīng)理Kyung-Han Jun表示，三星電子70%～80%的質(zhì)量、成本、研發(fā)時間在產(chǎn)品研發(fā)初期就已確定下來了。三星公司在產(chǎn)品研發(fā)初期就致力于降低成本，這就是三星能夠在比競爭對手低得多的生產(chǎn)成本的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生出比其競爭對手更高的邊際利潤，更快的市場反應(yīng)能力，甚至更具創(chuàng)新的產(chǎn)品。而這一切價值創(chuàng)新都源于三星的VIP中心。

　　三星VIP中心一直遵循著一個策略：比日本同行要快3～6個月，比國內(nèi)同行快半年。從1998年創(chuàng)立后，三星VIP中心這樣堅(jiān)持了3年多的時間。到2001年，他們與日本同行的時間差距拉大為一年。甚至，索尼去年不得不屈尊向三星求援，以使其在平板電視市場上能有一席之地。

　　索尼在音樂市場上的封閉和反應(yīng)遲緩也讓他失去了傳統(tǒng)的霸主地位。2001年10月23日，蘋果iPod面世。之后的音樂市場格局隨即發(fā)生顛覆性變化。基于網(wǎng)絡(luò)傳播的MP3獲得了最佳的播放器。此前的MP3播放器容量較小，無法滿足消費(fèi)者的需求。而蘋果的iPod不但容量極大，而且有iTunes網(wǎng)站的強(qiáng)大功能支持，最終收獲累累。

　　而這時的索尼還在堅(jiān)持其MD播放器，擔(dān)心Mp3的泛濫會影響旗下音樂公司的收益，更多的是考慮如何保護(hù)自身的權(quán)益，甚至是抵制Mp3。直到3年后的2004年10月25日，索尼才發(fā)布了第一款支持MP3格式的數(shù)字音樂播放器NW-E99和NW-E95，從而對其音樂產(chǎn)品戰(zhàn)略作出了重大調(diào)整。但是mp3的市場份額已經(jīng)幾乎被iPod蠶食殆盡。

　　究竟是什么原因造成了索尼的封閉和反應(yīng)遲緩呢？或者說，索尼行動遲緩的根源在哪里呢？在Mp3市場的爭奪上，索尼公司本身比蘋果公司擁有更好的資源，手中握有索尼唱片公司的大量歌曲資源，本身的工業(yè)設(shè)計(jì)并不弱于蘋果，而MP3也不是什么擁有高技術(shù)含量的產(chǎn)品。但是讓人驚詫的是索尼公司對新潮流的抗拒與不合作，對新市場反應(yīng)的不敏感、動作遲緩，內(nèi)容業(yè)務(wù)與電子業(yè)務(wù)的融合優(yōu)勢沒有體現(xiàn)出來，反而是互相掣肘、牽制和猶豫。某種程度上來說，并不是索尼沒有看到這個巨大的市場，只是緩慢的決策機(jī)制，沖突的部門利益讓索尼無法凝聚全部的實(shí)力迅速投入。

　　而索尼在“QUALIA”項(xiàng)目上的失敗也說明索尼在體制上的問題。所謂“QUALIA”就是指訴求于人的感性的無法量化的質(zhì)感。通過產(chǎn)品將這種價值體現(xiàn)出來，將其提供給按照其價值支付金錢的客戶。這就是索尼的QUALIA業(yè)務(wù)。時任索尼會長兼集團(tuán)首席執(zhí)行官的出井伸之在首次向市場推出QUALIA產(chǎn)品時說：“過去的索尼往往只注意經(jīng)濟(jì)價值。QUALIA項(xiàng)目將是由量到質(zhì)的轉(zhuǎn)變，也就是說將向創(chuàng)造感動價值的產(chǎn)品制造進(jìn)行挑戰(zhàn)?！睆?003年6月開始，索尼宣布開始接受QUALIA數(shù)碼相機(jī)(售價約人民幣2.4萬元)、顯像管電視(售價約人民幣8萬元)、投影儀(售價約人民幣15萬元)、CD播放器(售價約人民幣5萬元)共四種產(chǎn)品的訂單。

　　從訴求和定位上來說，“QUALIA”是相當(dāng)精準(zhǔn)的。索尼也相當(dāng)賣力氣，當(dāng)時擔(dān)任會長的出井、擔(dān)任社長的安藤國威、擔(dān)任副社長的高筱靜雄副等親自審議提案，并決定采用哪種款式等，其中也應(yīng)用了很多新技術(shù)。應(yīng)該說“QUALIA”是不容許出現(xiàn)差錯的產(chǎn)品。

　　然而不過3個月時間，“QUALIA”數(shù)碼相機(jī)就出現(xiàn)質(zhì)量問題，售出的133臺數(shù)碼相機(jī)全部回收。極具諷刺意義的是：本應(yīng)具有最高質(zhì)量的QUALIA卻暴露出了索尼在產(chǎn)品制造的基本――質(zhì)量管理體制方面的漏洞。回收的133臺相機(jī)的共同缺陷均與閃光燈有關(guān)。

　　在今年9月22日，索尼表示，將凍結(jié)旨在打造高級品牌的產(chǎn)品群“QUALIA”。

　　自救開始

　　那么面對速食電子時代究竟應(yīng)該如何構(gòu)建強(qiáng)有力的組織能力，保證企業(yè)能夠?qū)κ袌隹焖俜磻?yīng)呢？或許我們應(yīng)該從那些“重傷”企業(yè)的“復(fù)興之路”上去尋找答案，因?yàn)樗麄儽饶切┏晒ζ髽I(yè)更加深刻的了解“組織之傷”。

　　先鋒的新社長須藤說：“切實(shí)推進(jìn)結(jié)構(gòu)改革是重建的第一步?！彼岢隽藢?shí)現(xiàn)復(fù)興先鋒的三大要點(diǎn)：一是全面貫徹“PDCA”周期；二是返回基因(DNA)起點(diǎn)；三是向核心業(yè)務(wù)集中。

　　全面貫徹PDCA周期是指認(rèn)真執(zhí)行Plan(計(jì)劃)、Do(行動)、Check(掌握情況)、Action(調(diào)整和改善)的周期。具體來講就是仔細(xì)制定設(shè)定目標(biāo)的計(jì)劃，并按計(jì)劃執(zhí)行，掌握并分析執(zhí)行情況，然后調(diào)整改善計(jì)劃。先鋒業(yè)績惡化的原因之一就是“在于沒有認(rèn)真執(zhí)行PDCA周期。尤其是在環(huán)境的快速變化中，C和A很重要，本公司此前對這一點(diǎn)認(rèn)識不足”，須藤如此說。

　　返回基因起點(diǎn)是指返回先鋒的制造原點(diǎn)。須藤表示，先鋒的本質(zhì)在于以新技術(shù)創(chuàng)造新價值，開拓市場，今后將再次明確基因，以贏回消費(fèi)者的信賴和支持。

　　而向核心業(yè)務(wù)集中，是指在對經(jīng)營不景氣的PDP(等離子電視)業(yè)務(wù)和DVD業(yè)務(wù)進(jìn)行結(jié)構(gòu)改革的同時，將經(jīng)營資源向該公司處于優(yōu)勢地位的車載電子設(shè)備業(yè)務(wù)集中。該公司計(jì)劃通過這種舉措改善利潤。

　　而索尼在自救方面更加徹底，而且是從企業(yè)內(nèi)部的上層到下層。早在出井執(zhí)政時代，某種程度上他已經(jīng)意識到索尼的問題。當(dāng)時索尼的董事會成員多達(dá)40余人，大多數(shù)是索尼內(nèi)部高管。出井對外表示，“這是一個非常笨拙的東西，我們完全不能辦成事?！痹谒麍?zhí)政的3年后，索尼的董事會只剩下10人，其中還有3名外部董事。這讓索尼無論在結(jié)構(gòu)還是從運(yùn)作方式上都更接近一個美國公司的董事會。

　　當(dāng)出井辭職時，他還要求其他六位高層管理者與他一道退出董事會，其中包括社長安藤國威和游戲業(yè)務(wù)總裁久多良木健，從而使索尼董事會中的外部董事史無前例地成為了大多數(shù)。

　　不過我們有理由相信，索尼的組織架構(gòu)需要深層次的全面梳理，而這只是剛剛開始。出井伸之構(gòu)想中的龐大戰(zhàn)略構(gòu)想需要各個部分的充分融合。索尼內(nèi)部龐大官僚系統(tǒng)中的割據(jù)勢力并未瓦解，各個部門之間的協(xié)同與交流依然不夠。索尼9月22日公布的復(fù)興計(jì)劃或許能夠改善這種情況。

　　業(yè)績持續(xù)低迷的索尼于9月22日公布了中期經(jīng)營方針。這是上任的索尼會長兼首席執(zhí)行官霍華德?斯丁格(Howard Stringer)及社長中缽良治首次指導(dǎo)制定的經(jīng)營方針，同時也是該公司實(shí)際上的“重組策略”，因此備受業(yè)界矚目。在外部市場和戰(zhàn)略策略方面，索尼表示將在全球裁員1萬人，同時減少工廠數(shù)量由65個減少到54個，并削減18億美元開支。今后將集中資源于成長性業(yè)務(wù)，總體上來說，索尼的資源被集中于HD(高清晰度)產(chǎn)品、移動產(chǎn)品以及能夠持續(xù)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品區(qū)別化的半導(dǎo)體及關(guān)鍵零部件領(lǐng)域。在電子業(yè)務(wù)領(lǐng)域，電視、數(shù)碼影像、DVD錄像機(jī)以及便攜音頻產(chǎn)品則將是索尼的重點(diǎn)。而在電視業(yè)務(wù)方面，索尼表示將依靠合理的生產(chǎn)布局、增加自主零部件的比率、集中工程設(shè)計(jì)力量令電視業(yè)務(wù)重新崛起。目前的目標(biāo)是在2006財(cái)年下半年實(shí)現(xiàn)電視業(yè)務(wù)的盈利。

　　對于過去占據(jù)霸主地位的顯示器領(lǐng)域，索尼稱將關(guān)注自發(fā)光平板有機(jī)光放射二極管(OLED)顯示器，將成立顯示設(shè)備開發(fā)集團(tuán)，該集團(tuán)直接向電子業(yè)務(wù)CEO匯報(bào)，目標(biāo)是進(jìn)一步加快開發(fā)進(jìn)程。隨著計(jì)算能力的日益強(qiáng)大，消費(fèi)類數(shù)碼音視頻產(chǎn)品將更多地在一個互聯(lián)的交流環(huán)境中使用。因此，索尼稱，將把這一領(lǐng)域定位為有較強(qiáng)增長潛力的領(lǐng)域，將進(jìn)一步強(qiáng)化開發(fā)網(wǎng)絡(luò)化產(chǎn)品及應(yīng)用。

　　裁員、削減成本、減少工廠數(shù)量，對于任何一家企業(yè)來說都是十分痛苦的。然而深入企業(yè)內(nèi)部的組織改革將增加痛苦，但也有效。索尼現(xiàn)任CEO斯金格甚至說：“我必須一邊用未來誘惑整個組織，一邊鼓勵他們作出改變?！边@句相當(dāng)程度上也說明了目前索尼機(jī)構(gòu)改革的困難。

　　首先索尼廢除了原有決策體制，把原來的“網(wǎng)絡(luò)分公司”決策體制改為名為“業(yè)務(wù)集團(tuán)”的運(yùn)營單位。同時實(shí)行以CEO為領(lǐng)導(dǎo)的重要領(lǐng)域集中決策體制。產(chǎn)品企劃、技術(shù)、采購、生產(chǎn)以及營銷各部門，今后都直接匯報(bào)給電子業(yè)務(wù)CEO。在研發(fā)方面，對現(xiàn)在的研發(fā)部門進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組。索尼稱，這些調(diào)整是為了使各產(chǎn)品線的相關(guān)決策更加迅速和簡捷，并且確保所有產(chǎn)品之間的無縫互操作，消除產(chǎn)品和設(shè)計(jì)上的重復(fù)，確保更為合理的研發(fā)計(jì)劃與開支。

　　毫無疑問，索尼的“自救”是在使索尼的管理體制與組織架構(gòu)從日本式轉(zhuǎn)向美國式，無論是成立業(yè)務(wù)集團(tuán)還是實(shí)施CEO集權(quán)，都體現(xiàn)出美國式管理方式的特點(diǎn)。雖然經(jīng)過“刮骨療毒”，但索尼組織能力的提升之路還只是剛剛開始。