你失去了金牌，就不要去贏取銀牌，
　　你的前面沒有終點(diǎn)。
        ――耐克廣告
　　每位選手，每個高度，每場比賽，都要獲勝。
        ――阿迪達(dá)斯廣告

　　阿迪達(dá)斯和耐克的品牌創(chuàng)建發(fā)人深思。阿迪達(dá)斯的故事主要發(fā)生在歐洲，經(jīng)過50年代到70年代的幾次革新，一個主導(dǎo)市場的品牌誕生了。80年代，阿迪達(dá)斯重要的歐洲市場遭到了耐克的猛烈進(jìn)攻，它的發(fā)展也因此有些磕磕碰碰。但90年代阿迪達(dá)斯發(fā)生的革命性突破使它又重新崛起。耐克獨(dú)具特色的成功史主要是在美國上演，它開始于70年代，成長于80年代，90年代耐克在銳步的打擊下重新振作，飛速發(fā)展。這兩家企業(yè)創(chuàng)建品牌的戰(zhàn)略和活動足以令人大開眼界。
　　本書并不想在此為這兩個品牌寫傳記，我們希望的是能在一個歷史背景下討論這兩個品牌創(chuàng)建工作中給人的一些啟發(fā)。通過研究它們所做的工作，探討它們之所以這么做的原因和成功的經(jīng)驗(yàn)，我們希望為其他品牌提供有益的借鑒。
　　這是本書探討品牌創(chuàng)建計劃所面臨的問題的4個章節(jié)中的第一章。第七章將討論如何運(yùn)用贊助活動來創(chuàng)建品牌；第八章討論網(wǎng)絡(luò)的作用。贊助活動和網(wǎng)絡(luò)不同于傳統(tǒng)的廣告與促銷，許多企業(yè)由于不知道如何運(yùn)用這兩種新的工具，還在進(jìn)退兩難之間。此外，在這些新的具體背景下討論品牌創(chuàng)建的問題和規(guī)律也能運(yùn)用在其他的背景中。最后，第九章的案例分析將說明其他一些成功的經(jīng)驗(yàn)，并探討品牌創(chuàng)建的最高層次問題：深化與忠誠消費(fèi)者的聯(lián)系，在他們當(dāng)中培養(yǎng)核心顧客。
　　每個章節(jié)結(jié)束后，我們還把各章主要的觀點(diǎn)、啟發(fā)和原則進(jìn)行總結(jié)。主題就是建立品牌不是只意味著做廣告，所以品牌的管理工作不能只由廣告代理商來承擔(dān)。相反，在品牌識別和品牌定位的指導(dǎo)下，企業(yè)應(yīng)對傳播活動和相關(guān)媒體進(jìn)行整合和分配，讓它們共同發(fā)揮作用，產(chǎn)生影響。這項(xiàng)任務(wù)在目前的理論水平和企業(yè)現(xiàn)狀下，并不是件容易的事。

阿迪達(dá)斯――成長的年代

　　1945年德國人阿迪?達(dá)斯勒創(chuàng)建了阿迪達(dá)斯。達(dá)斯勒是個制鞋匠，還是位癡迷的業(yè)余田徑運(yùn)動員。他從1926年開始從商，當(dāng)時他家里開了家制造專用輕質(zhì)跑鞋和足球鞋的工廠。1948年由于家庭糾紛，達(dá)斯勒公司一分為二，其中一家叫“彪馬”（Puma）的公司歸阿迪?達(dá)斯勒的兄弟，另一家就是阿迪達(dá)斯。
　　阿迪?達(dá)斯勒對于阿迪達(dá)斯的意義正如菲爾?耐特對于耐克一般，他的影響甚至超過后者。他不但是位田徑運(yùn)動員和體育愛好者，也是位推崇工藝、品質(zhì)和熱中于創(chuàng)新的企業(yè)家和發(fā)明家。他傾聽運(yùn)動員的意見，親自參加田徑比賽，坐在板凳上和選手們分析他們對運(yùn)動鞋的需求?！肮δ艿谝弧笔枪镜闹餍?，“給運(yùn)動員們最好的”成為公司的口號。
　　從一開始，阿迪達(dá)斯就以產(chǎn)品創(chuàng)新為發(fā)展的動力。阿迪?達(dá)斯勒是許多技術(shù)突破的始作俑者，共獲得超過700項(xiàng)的專利。在阿迪達(dá)斯，誕生了世界上第一雙冰鞋，第一雙多釘扣鞋，一種特殊的輕質(zhì)跑鞋，膠鑄足球釘鞋。阿迪達(dá)斯的旋入型鞋釘是個非常革命性的概念，人們甚至認(rèn)為它為德國足球隊(duì)1954年獲得世界杯立下了汗馬功勞。
　　阿迪達(dá)斯的管理在很多方面看起來像一個家族公司，阿迪?達(dá)斯勒的妻子幫助管理公司事務(wù)，5個孩子都在公司工作。長子霍斯特?達(dá)斯勒具有營銷的稟賦，他率先將品牌在視覺上與運(yùn)動員、運(yùn)動隊(duì)、大型比賽以及相關(guān)體育活動聯(lián)系起來。在他的倡導(dǎo)下，阿迪達(dá)斯成為第一個向優(yōu)秀運(yùn)動員免費(fèi)贈送運(yùn)動鞋的公司，第一家與運(yùn)動隊(duì)簽定長期提供球鞋、球襪合同的公司，使人們在許多世界級的比賽中看到優(yōu)秀運(yùn)動員們腳上穿著阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品。然而其中最重要的營銷活動莫過于積極贊助全球性的體育盛會，如奧林匹克運(yùn)動會。
　　阿迪達(dá)斯與奧運(yùn)會的聯(lián)系歷史悠久。最早在1928年的奧運(yùn)會上就出現(xiàn)過阿迪達(dá)斯的運(yùn)動鞋，1932年第一次穿阿迪達(dá)斯鞋的運(yùn)動員獲得奧運(yùn)會金牌。1936年在德國舉行的奧運(yùn)會上，杰西?歐文斯破記錄地一人獲得4枚金牌，令觀眾席上的阿道夫?希特勒大為光火。拍攝了歐文斯穿著阿迪達(dá)斯跑鞋的照片在全世界廣為流傳。奧運(yùn)會成為阿迪達(dá)斯最理想的贊助對象，它在人們心中的崇高地位，它為最優(yōu)秀的運(yùn)動員提供了大舞臺，也為各種項(xiàng)目所使用的運(yùn)動鞋展現(xiàn)不同功能創(chuàng)造了最好的機(jī)會。與可口可樂、Visa卡等其他贊助商不同，阿迪達(dá)斯運(yùn)動鞋為競賽錦上添花。阿迪達(dá)斯與奧運(yùn)選手和比賽的長期合作使阿迪達(dá)斯得以與奧林匹克運(yùn)動建立了堅(jiān)實(shí)的聯(lián)系，而其他間歇地贊助奧運(yùn)會的品牌要發(fā)展這種關(guān)系是十分困難的。
　　霍斯特?達(dá)斯勒的一個創(chuàng)意是在特殊體育盛會召開之際推出新產(chǎn)品。這個傳統(tǒng)始于1956年的墨爾本奧運(yùn)會，當(dāng)時阿迪達(dá)斯導(dǎo)入附屬品牌――“墨爾本”，推出了改進(jìn)型的多釘扣運(yùn)動鞋――沒有比這個更好的方法來引進(jìn)一個新的附屬品牌了。在那年，穿阿迪達(dá)斯運(yùn)動鞋的選手打破了33項(xiàng)紀(jì)錄，獲得72枚金牌。
　　阿迪達(dá)斯在達(dá)斯勒革新精神的推動下，采取金字塔型的品牌創(chuàng)建模式，在3個層次產(chǎn)生影響。首先，該品牌吸引了許多想出成績的運(yùn)動員，這不僅是出于他們的需要，更在于阿迪達(dá)斯的不斷革新，為選手們發(fā)揮高水平帶來了技術(shù)支持。其次，阿迪達(dá)斯品牌在那些登上重大比賽領(lǐng)獎臺的運(yùn)動員身上頻頻出現(xiàn)，激發(fā)了更多潛在消費(fèi)者――周末探險者和業(yè)余運(yùn)動員們――的需要。在這個層次上，真正能滿足需求的產(chǎn)品和口碑傳播起了關(guān)鍵的作用。第三，上述運(yùn)動員的品牌偏好逐漸滲透到一般消費(fèi)群中。
　　阿迪達(dá)斯贊助專業(yè)運(yùn)動員、俱樂部和重要比賽等活動都是面向這3個層次的，但重心還是專業(yè)運(yùn)動員。在大型體育盛會的電視轉(zhuǎn)播里頻頻暴光逐漸轉(zhuǎn)化成創(chuàng)建品牌，影響第三層次顧客的視覺資產(chǎn)。
　　阿迪達(dá)斯在60年代和70年代可謂一枝獨(dú)秀，這套金字塔型模式也因此特別奏效。市場規(guī)模的差異使阿迪達(dá)斯比那些小競爭者更能有效地、充滿進(jìn)攻性地實(shí)施這套戰(zhàn)略。
　　到1980年，阿迪達(dá)斯的銷售額達(dá)到10億美元，主要產(chǎn)品類別的市場占有率高達(dá)70％。公司生產(chǎn)150種不同樣式的運(yùn)動鞋，17個國家的24個工廠日產(chǎn)量達(dá)到20萬雙。阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品（包括服裝、運(yùn)動器材和裝置）在150個國家銷售。
　　進(jìn)入80年代后，阿迪達(dá)斯的品牌模式開始失效。在美國這個全球最大的運(yùn)動產(chǎn)品市場，金字塔底的那部分消費(fèi)者中參加跑步活動的人數(shù)激增，耐克抓住時機(jī)，大獲成功。很難想象阿迪達(dá)斯怎么會錯失良機(jī)，一項(xiàng)70年代末的調(diào)查還分明顯示有一半以上的美國人曾穿過阿迪達(dá)斯的運(yùn)動鞋。穿阿迪達(dá)斯參加紐約馬拉松比賽的選手從1970的150人增加到1979年的5000人。
　　盡管阿迪達(dá)斯在跑步項(xiàng)目運(yùn)動員中頗受青睞，但事業(yè)的順利使它忽視了慢跑熱潮的興起和耐克的崛起。這是成功者常見的想法在作祟：為什么要在陌生的領(lǐng)域投資呢？慢跑不是群體性或競技性體育項(xiàng)目，它和公司熟悉的市場不一樣，慢跑者也不在阿迪達(dá)斯金字塔型模式的3個層次中。阿迪達(dá)斯也無法與什么隊(duì)伍、俱樂部或組織（也沒有國家或全球聯(lián)盟）建立聯(lián)系。
　　這其中也有些自大的成分。阿迪達(dá)斯的設(shè)計師對設(shè)計慢跑者穿的鞋來說是個外行，他們覺得降低跑鞋的要求似乎就是降低了專業(yè)水準(zhǔn)。事實(shí)上，他們最終設(shè)計出了一款新跑鞋，他們覺得這雙鞋會讓任何穿上它的人瘸了腳，于是就給它起了個外號叫“瘸子”。阿迪達(dá)斯的態(tài)度和德國汽車公司對日本凌志出現(xiàn)時的反應(yīng)很相似：好的車是為嚴(yán)肅的司機(jī)準(zhǔn)備的，他們不需要軟座和茶杯托子。

耐克傳奇

　　菲爾?耐特于1964年創(chuàng)建了藍(lán)飄帶運(yùn)動用品公司，他的本意是從日本向美國進(jìn)口價格低廉的Onizuka運(yùn)動鞋。與耐特一起投資的是比爾?鮑爾曼，他是俄勒岡大學(xué)的田徑教練，對跑鞋略有研究，喜歡改進(jìn)跑鞋的設(shè)計。除了創(chuàng)業(yè)，他們的目標(biāo)是為參賽的田徑選手改進(jìn)跑鞋。當(dāng)時的品牌外觀看起來像阿迪達(dá)斯和彪馬的混合體，名稱改了好幾回，從Onizuka虎到虎牌到阿西克司，質(zhì)量、運(yùn)輸和經(jīng)營上也問題不斷。
　　1972年藍(lán)飄帶公司開始在韓國生產(chǎn)自己的產(chǎn)品，把品牌名稱定為耐克，還確定了它的勾狀商標(biāo)（當(dāng)時的設(shè)計費(fèi)是35美金）。70年代，耐克的銷售量以年遞增2倍到3倍的數(shù)額增長，從1976年的1 400萬美元到1978年的7 100萬美元，到1980年時達(dá)到2