你失去了金牌，就不要去贏取銀牌，
　　你的前面沒有終點。
        ――耐克廣告
　　每位選手，每個高度，每場比賽，都要獲勝。
        ――阿迪達斯廣告

　　阿迪達斯和耐克的品牌創(chuàng)建發(fā)人深思。阿迪達斯的故事主要發(fā)生在歐洲，經(jīng)過50年代到70年代的幾次革新，一個主導(dǎo)市場的品牌誕生了。80年代，阿迪達斯重要的歐洲市場遭到了耐克的猛烈進攻，它的發(fā)展也因此有些磕磕碰碰。但90年代阿迪達斯發(fā)生的革命性突破使它又重新崛起。耐克獨具特色的成功史主要是在美國上演，它開始于70年代，成長于80年代，90年代耐克在銳步的打擊下重新振作，飛速發(fā)展。這兩家企業(yè)創(chuàng)建品牌的戰(zhàn)略和活動足以令人大開眼界。
　　本書并不想在此為這兩個品牌寫傳記，我們希望的是能在一個歷史背景下討論這兩個品牌創(chuàng)建工作中給人的一些啟發(fā)。通過研究它們所做的工作，探討它們之所以這么做的原因和成功的經(jīng)驗，我們希望為其他品牌提供有益的借鑒。
　　這是本書探討品牌創(chuàng)建計劃所面臨的問題的4個章節(jié)中的第一章。第七章將討論如何運用贊助活動來創(chuàng)建品牌；第八章討論網(wǎng)絡(luò)的作用。贊助活動和網(wǎng)絡(luò)不同于傳統(tǒng)的廣告與促銷，許多企業(yè)由于不知道如何運用這兩種新的工具，還在進退兩難之間。此外，在這些新的具體背景下討論品牌創(chuàng)建的問題和規(guī)律也能運用在其他的背景中。最后，第九章的案例分析將說明其他一些成功的經(jīng)驗，并探討品牌創(chuàng)建的最高層次問題：深化與忠誠消費者的聯(lián)系，在他們當中培養(yǎng)核心顧客。
　　每個章節(jié)結(jié)束后，我們還把各章主要的觀點、啟發(fā)和原則進行總結(jié)。主題就是建立品牌不是只意味著做廣告，所以品牌的管理工作不能只由廣告代理商來承擔。相反，在品牌識別和品牌定位的指導(dǎo)下，企業(yè)應(yīng)對傳播活動和相關(guān)媒體進行整合和分配，讓它們共同發(fā)揮作用，產(chǎn)生影響。這項任務(wù)在目前的理論水平和企業(yè)現(xiàn)狀下，并不是件容易的事。

阿迪達斯――成長的年代

　　1945年德國人阿迪?達斯勒創(chuàng)建了阿迪達斯。達斯勒是個制鞋匠，還是位癡迷的業(yè)余田徑運動員。他從1926年開始從商，當時他家里開了家制造專用輕質(zhì)跑鞋和足球鞋的工廠。1948年由于家庭糾紛，達斯勒公司一分為二，其中一家叫“彪馬”（Puma）的公司歸阿迪?達斯勒的兄弟，另一家就是阿迪達斯。
　　阿迪?達斯勒對于阿迪達斯的意義正如菲爾?耐特對于耐克一般，他的影響甚至超過后者。他不但是位田徑運動員和體育愛好者，也是位推崇工藝、品質(zhì)和熱中于創(chuàng)新的企業(yè)家和發(fā)明家。他傾聽運動員的意見，親自參加田徑比賽，坐在板凳上和選手們分析他們對運動鞋的需求?！肮δ艿谝弧笔枪镜闹餍桑敖o運動員們最好的”成為公司的口號。
　　從一開始，阿迪達斯就以產(chǎn)品創(chuàng)新為發(fā)展的動力。阿迪?達斯勒是許多技術(shù)突破的始作俑者，共獲得超過700項的專利。在阿迪達斯，誕生了世界上第一雙冰鞋，第一雙多釘扣鞋，一種特殊的輕質(zhì)跑鞋，膠鑄足球釘鞋。阿迪達斯的旋入型鞋釘是個非常革命性的概念，人們甚至認為它為德國足球隊1954年獲得世界杯立下了汗馬功勞。
　　阿迪達斯的管理在很多方面看起來像一個家族公司，阿迪?達斯勒的妻子幫助管理公司事務(wù)，5個孩子都在公司工作。長子霍斯特?達斯勒具有營銷的稟賦，他率先將品牌在視覺上與運動員、運動隊、大型比賽以及相關(guān)體育活動聯(lián)系起來。在他的倡導(dǎo)下，阿迪達斯成為第一個向優(yōu)秀運動員免費贈送運動鞋的公司，第一家與運動隊簽定長期提供球鞋、球襪合同的公司，使人們在許多世界級的比賽中看到優(yōu)秀運動員們腳上穿著阿迪達斯的產(chǎn)品。然而其中最重要的營銷活動莫過于積極贊助全球性的體育盛會，如奧林匹克運動會。
　　阿迪達斯與奧運會的聯(lián)系歷史悠久。最早在1928年的奧運會上就出現(xiàn)過阿迪達斯的運動鞋，1932年第一次穿阿迪達斯鞋的運動員獲得奧運會金牌。1936年在德國舉行的奧運會上，杰西?歐文斯破記錄地一人獲得4枚金牌，令觀眾席上的阿道夫?希特勒大為光火。拍攝了歐文斯穿著阿迪達斯跑鞋的照片在全世界廣為流傳。奧運會成為阿迪達斯最理想的贊助對象，它在人們心中的崇高地位，它為最優(yōu)秀的運動員提供了大舞臺，也為各種項目所使用的運動鞋展現(xiàn)不同功能創(chuàng)造了最好的機會。與可口可樂、Visa卡等其他贊助商不同，阿迪達斯運動鞋為競賽錦上添花。阿迪達斯與奧運選手和比賽的長期合作使阿迪達斯得以與奧林匹克運動建立了堅實的聯(lián)系，而其他間歇地贊助奧運會的品牌要發(fā)展這種關(guān)系是十分困難的。
　　霍斯特?達斯勒的一個創(chuàng)意是在特殊體育盛會召開之際推出新產(chǎn)品。這個傳統(tǒng)始于1956年的墨爾本奧運會，當時阿迪達斯導(dǎo)入附屬品牌――“墨爾本”，推出了改進型的多釘扣運動鞋――沒有比這個更好的方法來引進一個新的附屬品牌了。在那年，穿阿迪達斯運動鞋的選手打破了33項紀錄，獲得72枚金牌。
　　阿迪達斯在達斯勒革新精神的推動下，采取金字塔型的品牌創(chuàng)建模式，在3個層次產(chǎn)生影響。首先，該品牌吸引了許多想出成績的運動員，這不僅是出于他們的需要，更在于阿迪達斯的不斷革新，為選手們發(fā)揮高水平帶來了技術(shù)支持。其次，阿迪達斯品牌在那些登上重大比賽領(lǐng)獎臺的運動員身上頻頻出現(xiàn)，激發(fā)了更多潛在消費者――周末探險者和業(yè)余運動員們――的需要。在這個層次上，真正能滿足需求的產(chǎn)品和口碑傳播起了關(guān)鍵的作用。第三，上述運動員的品牌偏好逐漸滲透到一般消費群中。
　　阿迪達斯贊助專業(yè)運動員、俱樂部和重要比賽等活動都是面向這3個層次的，但重心還是專業(yè)運動員。在大型體育盛會的電視轉(zhuǎn)播里頻頻暴光逐漸轉(zhuǎn)化成創(chuàng)建品牌，影響第三層次顧客的視覺資產(chǎn)。
　　阿迪達斯在60年代和70年代可謂一枝獨秀，這套金字塔型模式也因此特別奏效。市場規(guī)模的差異使阿迪達斯比那些小競爭者更能有效地、充滿進攻性地實施這套戰(zhàn)略。
　　到1980年，阿迪達斯的銷售額達到10億美元，主要產(chǎn)品類別的市場占有率高達70％。公司生產(chǎn)150種不同樣式的運動鞋，17個國家的24個工廠日產(chǎn)量達到20萬雙。阿迪達斯的產(chǎn)品（包括服裝、運動器材和裝置）在150個國家銷售。
　　進入80年代后，阿迪達斯的品牌模式開始失效。在美國這個全球最大的運動產(chǎn)品市場，金字塔底的那部分消費者中參加跑步活動的人數(shù)激增，耐克抓住時機，大獲成功。很難想象阿迪達斯怎么會錯失良機，一項70年代末的調(diào)查還分明顯示有一半以上的美國人曾穿過阿迪達斯的運動鞋。穿阿迪達斯參加紐約馬拉松比賽的選手從1970的150人增加到1979年的5000人。
　　盡管阿迪達斯在跑步項目運動員中頗受青睞，但事業(yè)的順利使它忽視了慢跑熱潮的興起和耐克的崛起。這是成功者常見的想法在作祟：為什么要在陌生的領(lǐng)域投資呢？慢跑不是群體性或競技性體育項目，它和公司熟悉的市場不一樣，慢跑者也不在阿迪達斯金字塔型模式的3個層次中。阿迪達斯也無法與什么隊伍、俱樂部或組織（也沒有國家或全球聯(lián)盟）建立聯(lián)系。
　　這其中也有些自大的成分。阿迪達斯的設(shè)計師對設(shè)計慢跑者穿的鞋來說是個外行，他們覺得降低跑鞋的要求似乎就是降低了專業(yè)水準。事實上，他們最終設(shè)計出了一款新跑鞋，他們覺得這雙鞋會讓任何穿上它的人瘸了腳，于是就給它起了個外號叫“瘸子”。阿迪達斯的態(tài)度和德國汽車公司對日本凌志出現(xiàn)時的反應(yīng)很相似：好的車是為嚴肅的司機準備的，他們不需要軟座和茶杯托子。

耐克傳奇

　　菲爾?耐特于1964年創(chuàng)建了藍飄帶運動用品公司，他的本意是從日本向美國進口價格低廉的Onizuka運動鞋。與耐特一起投資的是比爾?鮑爾曼，他是俄勒岡大學的田徑教練，對跑鞋略有研究，喜歡改進跑鞋的設(shè)計。除了創(chuàng)業(yè)，他們的目標是為參賽的田徑選手改進跑鞋。當時的品牌外觀看起來像阿迪達斯和彪馬的混合體，名稱改了好幾回，從Onizuka虎到虎牌到阿西克司，質(zhì)量、運輸和經(jīng)營上也問題不斷。
　　1972年藍飄帶公司開始在韓國生產(chǎn)自己的產(chǎn)品，把品牌名稱定為耐克，還確定了它的勾狀商標（當時的設(shè)計費是35美金）。70年代，耐克的銷售量以年遞增2倍到3倍的數(shù)額增長，從1976年的1 400萬美元到1978年的7 100萬美元，到1980年時達到2