李東生　　photo

　　獨家對話李東生：TCL的道路與華為、MOTO不一樣
　　直面中國制造最大內(nèi)殤：TCL為技術(shù)戰(zhàn)略安“芯”

　　本報記者　康健　柳劍能
　　廣東惠州報道

　　“科研有險阻，苦戰(zhàn)能過關(guān)”，不知這個帶著“學(xué)好數(shù)理化，走遍天下都不怕”年代話語痕跡的警句是不是學(xué)技術(shù)出身的李東生在求學(xué)時代牢記在心的苦訓(xùn)，在6月29日召開的TCL首屆技術(shù)創(chuàng)新大會上，李用它來激發(fā)臺下幾千研發(fā)大軍十年磨劍的鉆研斗志。
　　TCL此次創(chuàng)新大會“實質(zhì)性舉措”主要有四：成立集團層面的技術(shù)創(chuàng)新委員會，全面統(tǒng)籌協(xié)調(diào)集團創(chuàng)新管理工作；出資兩百萬元人民幣重獎為“基于ADI通信套片和TTPCOM通信協(xié)議的GSM移動終端產(chǎn)品”及“彩電快速生產(chǎn)的工藝技術(shù)和產(chǎn)品設(shè)計技術(shù)”兩個科技項目做出貢獻的科技人員；聘請十位院士及二十多位國內(nèi)資深專家出任高級技術(shù)顧問；宣布未來研發(fā)投入將由目前占銷售收入3％－5％提高到7％－10％，研發(fā)隊伍要在現(xiàn)有的規(guī)模上再翻幾番。
　　但李東生用意顯然并非止于此。在他看來，過往TCL和中國很多其他企業(yè)的核心能力更多體現(xiàn)在效率、速度、成本控制以及對中國市場和渠道把握方面。但是在國際化經(jīng)營和技術(shù)創(chuàng)新方面，TCL的核心能力要比國外競爭對手有比較大差距。在經(jīng)濟全球化的年代，特別是加入WTO后，這些優(yōu)勢不足于引導(dǎo)TCL制勝。通過技術(shù)創(chuàng)新，提升產(chǎn)品技術(shù)上的差異化優(yōu)勢，成為TCL舍此無他的生存之道。
　　移動通訊的驕人業(yè)績使李東生更堅信這點，僅僅是在工業(yè)設(shè)計方面把寶石概念引入到產(chǎn)品中就使TCL獲益非淺，甚至使國際大廠商紛紛效法。而中國DVD行業(yè)幾乎被屏蔽在國外市場的慘痛，則使李東生感受到國外企業(yè)在專利技術(shù)方面的無形殺氣。手機會不會步DVD后塵被封殺便是他的心腹之患。
　　過往三五十年全球經(jīng)濟、特別是亞洲經(jīng)濟的發(fā)展軌跡清晰地在李東生腦海中展現(xiàn)。他看到日本企業(yè)的崛起，最初更多的是在應(yīng)用技術(shù)方面崛起。開始在美國、歐洲獲得大量的專利授權(quán)，然后慢慢開發(fā)自己的專利，到二十世紀七八十年代，日本已經(jīng)脫離美國在很多領(lǐng)域擁有自己的專利技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)，平等和美國對話。1990年代基本取代了美國，在消費電子行業(yè)、通訊產(chǎn)業(yè)和相關(guān)的應(yīng)用電子產(chǎn)業(yè)，日本企業(yè)在專利上占主導(dǎo)地位。接著是韓國，比日本們遲了20年。1970年代末1980年代才開始建立專利技術(shù)能力。1990年代到現(xiàn)在，應(yīng)用電子行業(yè)所有新技術(shù)領(lǐng)域，沒有韓國企業(yè)參與是不可能的。三星在半導(dǎo)體方面的突破和LG在LCD顯示技術(shù)的突破讓李東生印象深刻。
　　在李東生看來，中國企業(yè)不走技術(shù)創(chuàng)新之路，與電子產(chǎn)業(yè)大國無緣。而中國企業(yè)在這方面沒有捷徑可以走。因此李東生以“科研有險阻，苦戰(zhàn)能過關(guān)”為口號，誓師惠州，力圖結(jié)束TCL乃至中國企業(yè)在核心技術(shù)方面缺失的“無芯”時代。
　　1998建立了省級技術(shù)工程中心是TCL技術(shù)創(chuàng)新體系的基礎(chǔ)，現(xiàn)在TCL已經(jīng)擁有4個研發(fā)總部、15個研發(fā)中心和1200名研發(fā)人員。組成了以技術(shù)中心為核心、分級管理、重心向下的復(fù)合式三層研發(fā)體系。TCL宣稱，2003年全集團研發(fā)了110項新產(chǎn)品，其中國際先進水平的有三項，國內(nèi)領(lǐng)先43項，新產(chǎn)品產(chǎn)值率達98％。
　　李東生不滿足于此，建立委員會、借用外腦、引進人才、增加投入、獎勵骨干并非他技術(shù)創(chuàng)新的全部，他聲稱，“TCL不但要重組并購研發(fā)實力強大的企業(yè)，承接轉(zhuǎn)化他們的先進技術(shù)，同時跟蹤先進技術(shù)的發(fā)展，在適當(dāng)?shù)臅r機購買某一方面技術(shù)特長的企業(yè)，從而實現(xiàn)底層技術(shù)的突破?！?br/>　　在這個技術(shù)誓師的時刻，李東生接受了本報記者的獨家專訪。
　　《21世紀》：作為中國跨國公司的先行者，中興通訊2003年是25億的研發(fā)費用，華為是34億，TCL的2003年研發(fā)費用是多少？
　　李東生：數(shù)字記得不是很清楚，我們研發(fā)投入的比例沒有那么高，產(chǎn)品性質(zhì)不一樣，我們大概（占銷售收入）3－5％。
　　《21世紀》：你寫的《創(chuàng)新與變革》的書里面提到了電腦、通訊和消費電子3C的整合，TCL和阿爾卡特和湯姆遜成立了獨立的合資公司，盡管都是TCL控股，怎么把各自的技術(shù)優(yōu)勢整合在一起？
　　李東生：企業(yè)體制的形成有他歷史的原因，各個不同法人實體整合上有一定的有障礙，但是可以協(xié)調(diào)好。從結(jié)構(gòu)上是獨立實體，但是我們都是共同的股東，在相關(guān)資源的整合我們能夠起到主導(dǎo)作用。另外這種協(xié)調(diào)是互利，不是有利于某一方面的。在這種整合交流當(dāng)中，各自能得到支持和幫助。具體操作方面，集團可能未來更多通過工業(yè)研究院，和項目協(xié)調(diào)小組兩個層次進行。工業(yè)研究院我們會發(fā)展一些前導(dǎo)性的技術(shù)，進行一些技術(shù)的開發(fā)、引進和二次開發(fā)的整合，另外協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)的一些互相滲透的項目，進行知識產(chǎn)權(quán)的升級和管理。研究院是跨產(chǎn)業(yè)部門的機構(gòu)，經(jīng)費的來源是在所服務(wù)產(chǎn)業(yè)的營銷收入提取一個比例。
　　《21世紀》：從中興和華為的情況來看―――我們和中興總裁侯為貴研討過，他說中興的核心競爭力是制造和研發(fā)成本比較低―――中興海外只有四五十個研發(fā)人員，研發(fā)體系主要在國內(nèi)，TCL與阿爾卡特、湯姆遜合資以后，他們的研發(fā)人員主要在國外，研發(fā)成本如何控制？
　　李東生：這兩個企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有點不同，阿爾卡特和TCL－湯姆遜是整合進來的，歷史上就帶著這方面原因。另外從功能來說，我們需要更多的在國外的設(shè)計人員，因為這兩個項目更多的是成品的應(yīng)用技術(shù)的開發(fā)和設(shè)計，針對如北美、歐洲這樣的市場，我們需要更加貼近市場，進行開發(fā)。華為是做系統(tǒng)設(shè)備的，他們的產(chǎn)品有一個固定的標(biāo)準，它的客戶是有限的，就是全球主要國家和地區(qū)的電信運營商。我們面對千千萬萬的消費者，消費者的喜好是不一樣的。很難想象在中國開發(fā)一個產(chǎn)品，在歐洲和美國完全適合，所以針對目標(biāo)市場，應(yīng)用開發(fā)貼近市場效果更好。
　　對于這兩個公司的研發(fā)，我們會有一個調(diào)整，但會在歐洲和北美保持比較強的產(chǎn)品設(shè)計機構(gòu)，這也是為了保證在應(yīng)對未來在這兩個主要市場，在成品技術(shù)開發(fā)和推廣方面形成優(yōu)勢。
　　《21世紀》：產(chǎn)品是否當(dāng)?shù)刂圃?？李東生：我們也在當(dāng)?shù)匾灿猩a(chǎn)。在波蘭我們有一個工廠，制造彩電的。在墨西哥有一個工廠。針對歐洲和北美，手機在墨西哥有一個工廠。手機在歐洲有一個簡單的二次裝備工廠，主要為不同的客戶提供定身的、附加的功能，做技術(shù)的調(diào)整和包裝。規(guī)模都比較小。因為手機體積小，運輸成本比較低，另外手機屬于IDA（全球信息技術(shù)產(chǎn)品協(xié)議）的產(chǎn)品，國外還沒有對中國進行反傾銷，如果要動這塊，影響是非常大。如果對中國反傾銷，中國也有充分的理由回應(yīng)，國外的IDA產(chǎn)品是免稅的，多一層保護。手機我們不著急在國外建立太大的基地―――彩電不一樣。在歐盟和美國都有基地。
　　《21世紀》：吳士宏到TCL，曾操作機頂盒項目，到目前業(yè)界都覺得不是一個錯誤的方向，只是時間錯了，因為數(shù)字電視時代還沒有來。你現(xiàn)在怎么看，TCL這塊何去何從？
　　李東生：這塊我們還在繼續(xù)推進，（外界）說機頂盒撤了這個說法不是很準確。我們企業(yè)不管是以往還是現(xiàn)在、未來，戰(zhàn)略都是公司的整體戰(zhàn)略，而不是個人的戰(zhàn)略。那時候做這個項目，公司定下了方向，整個3C方向一直沒有放棄。這個小組一直持續(xù)在運作，包括人員沒有太大的變化。當(dāng)時做的比較大的調(diào)整是退出網(wǎng)絡(luò)服務(wù)這塊。
　　《21世紀》：終端消費電子產(chǎn)品要提高競爭力，上游的四種能力很重要：第一，液晶顯示屏；第二比如芯片；第三是軟件，比如說手機的軟件；第四是產(chǎn)品的設(shè)計能力，TCL下一步如何向上游滲透？
　　李東生：我們正在往這幾個方向努力，手機芯片這塊，新組建了部品事業(yè)本部，胡秋生副總裁兼任總裁，推動這個項目。最近我們陸續(xù)會宣布在顯示器件方面取得的突破。芯片一直有比較小的設(shè)計公司，芯片制造的投資非常大，我們積極在研究以什么方式能夠和和芯片制造商建立更加穩(wěn)固的戰(zhàn)略聯(lián)盟。大的液晶顯示屏，5代、6帶的顯示屏，投資也是很大的。我們的策略是和他們建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，同時建立下游的開發(fā)，如驅(qū)動電路的開發(fā)等。研究這種可能性。另外小的顯示器如手機，這塊也是很復(fù)雜的技術(shù)。顯示屏本身之外，驅(qū)動電路也有相當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)。所以我們會往前多走幾步。現(xiàn)在我們沒有能力馬上投資顯示屏，我們能夠做驅(qū)動電路，能夠做外圍的開發(fā)。
　　至于成品的工業(yè)設(shè)計，相關(guān)的應(yīng)用軟件設(shè)計，相關(guān)各個事業(yè)部自身承擔(dān)，工業(yè)設(shè)計的部門，這些我們一直都在做。每年一度的大學(xué)生工業(yè)設(shè)計比賽我們已經(jīng)開展4年了，軟件的能力也很重要，無論是手機還是電腦。電腦可能標(biāo)準的東西多一點。未來的數(shù)字電視，整機技術(shù)和相關(guān)的軟件技術(shù)配合得很緊。應(yīng)用軟件技術(shù)由各個事業(yè)本部研發(fā)。如電視事業(yè)本部和手機都有獨立的軟件研究所，開發(fā)軟件。軟件工程師在我們相關(guān)產(chǎn)品部門的比例快速上升。這也是順應(yīng)技術(shù)發(fā)展趨勢的要求。越來越多的技術(shù)可以通過軟件的形式突破，而不一定在硬件上發(fā)生太大的變化。
　　《21世紀》：我們通過研究，感覺TCL的未來和摩托羅拉的未來很相似。原因在于，2004年摩托羅拉研發(fā)投入35億美元，大部分用在智能家庭的相關(guān)產(chǎn)品，包括有線電視、數(shù)字終端、機頂盒。在既有的手機通訊領(lǐng)域，加入了家庭娛樂這塊，試圖變成24小時全天候為個人用戶提供信息和娛樂的公司。我們看到TCL原來做家用信息、娛樂，現(xiàn)在做手機移動通訊領(lǐng)域，似乎是殊途同歸，接下來，你們有沒有給未來的描述一個形象？
　　李東生：我們公司和摩托羅拉有相同的地方，但也有不同。我們是綜合性電子信息企業(yè)，摩托羅拉更多的是關(guān)注在通訊方面。他們開始向智能家庭方向轉(zhuǎn)變，涉及到數(shù)字的家庭應(yīng)用，包括電視。我關(guān)注到這方面，但是具體情況目前還不是很清楚。但是TCL和他的情況有點不一樣。我們已經(jīng)在終端產(chǎn)品里面有自己的積累，但是在技術(shù)的縱深度比不上國外這樣的公司。他們有自己的芯片公司，有長時間的技術(shù)專利積累，掌握移動通訊的核心技術(shù)。對我們來講，目前的階段，未來五年，我們希望在產(chǎn)品的應(yīng)用技術(shù)基礎(chǔ)核心上面能夠取得突破。包括3C整合。前端在芯片。我估計我們目前還達不到。我們會比較集中在應(yīng)用技術(shù)的開發(fā)和在應(yīng)用技術(shù)方面積累技術(shù)專利和知識產(chǎn)權(quán)，特別要發(fā)揮我們企業(yè)的特點。我們更加貼近市場，貼近消費者，我們在相關(guān)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)有一定地位。（希望）對相關(guān)產(chǎn)業(yè)進行整合，對相關(guān)應(yīng)用技術(shù)的開發(fā)，能夠作出自己的特點。在這個領(lǐng)域有收獲。
　　記者：創(chuàng)新大會來了很多專家，聘請這么多院士，公司給他們的待遇怎樣？他們對企業(yè)什么樣的責(zé)任和義務(wù)？公司如何切實用好這些資源，之前公司有無實質(zhì)合作的案例，特別是成果轉(zhuǎn)化方面？TCL有沒有打算引進院士，來到深圳或者惠州落地，合作開發(fā)科研。
　　李東生：我們這些專家都是和這個產(chǎn)業(yè)有緊密聯(lián)系的專家學(xué)者。每一個專家的相關(guān)產(chǎn)業(yè)合作程度不一樣，條件不一樣，在我們相關(guān)產(chǎn)業(yè)部門，合作主要存在于幾個方面：一是前方技術(shù)公司的合作，和英特爾、TI等在芯片方面、和微軟在軟件方面進行戰(zhàn)略合作，有聯(lián)合實驗室；二是我們和相關(guān)科研所、院校有一些合作，比如西北工業(yè)大學(xué)。對于院士、專家來TCL來工作，我們當(dāng)然希望?，F(xiàn)在問題在我們這里，TCL科研這個平臺還不夠大。我們希望在很短的時間，把平臺打造得更大，基礎(chǔ)更牢，這樣能夠吸引到專家、甚至院士級的專家到我們這里。因為從國外科技創(chuàng)新為主要競爭力的成功的大企業(yè)來看，通常有大量的國家級的院士加盟。
　　（對話根據(jù)錄音整理，未經(jīng)本人審閱，部分內(nèi)容有刪節(jié)。）


　　TCL技術(shù)創(chuàng)新體系一瞥

　　TCL集團多媒體電子事業(yè)本部研發(fā)中心總經(jīng)理羅秋林和該事業(yè)部總裁史萬文分別向記者介紹了TCL技術(shù)創(chuàng)新的項目管理方法、三層組織結(jié)構(gòu)和激勵措施。
　　TCL根據(jù)產(chǎn)品市場，設(shè)了一個核心團隊，團隊有一個領(lǐng)導(dǎo)者，這個領(lǐng)導(dǎo)者要把項目管理從產(chǎn)品概念形成到市場推廣的初期，產(chǎn)、研、銷打通，研發(fā)過程、采購過程、生產(chǎn)、銷售過程的前期都要打通，才能形成合力。項目管理不是局限在研發(fā)系統(tǒng)。在研發(fā)系統(tǒng)內(nèi)部還有項目組，協(xié)調(diào)硬件、軟件、外觀設(shè)計等，由各個產(chǎn)品部門去運作。實行項目經(jīng)理制。
　　研發(fā)機構(gòu)實行三層管理：第一層是基礎(chǔ)的項目管理；如做LCD與PDP這些驅(qū)動，另外新型材料的應(yīng)用（如用新材料，提高產(chǎn)品安全性能，降低成本），TCL作為基礎(chǔ)研發(fā)項目來操作；第二層是研發(fā)體系中共用的資源平臺，如LCD、背投、DVD等產(chǎn)品的研發(fā)需要公用的軟件平臺、工業(yè)設(shè)計平臺、結(jié)構(gòu)平臺、美工平臺，類似這樣的平臺資源，各部門用一樣的平臺，如果每個產(chǎn)品類別都去設(shè)計這樣的部門，人力資源沒法承受；最后一層是產(chǎn)品設(shè)計所，是硬件的、最終產(chǎn)品的（包括樣機）在這些所里，在公用的資源平臺上，設(shè)置一個產(chǎn)品項目的負責(zé)人，從產(chǎn)品的規(guī)劃、定義、到研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售到產(chǎn)品質(zhì)量控制，保證成為一個整體。還有一個技術(shù)“領(lǐng)頭羊”
　　――技術(shù)經(jīng)理，統(tǒng)領(lǐng)、整合美工工藝設(shè)計、結(jié)構(gòu)、硬件軟件等。這三層結(jié)構(gòu)管理，互相配合才能出一個產(chǎn)品在TCL，對于研發(fā)人員的激勵有幾個方面：一.研發(fā)人員工資體系單列，和經(jīng)管人員、制造人員工資體系單列。公司對他們期權(quán)、股權(quán)獎勵相對偏優(yōu)。特別是專家級的，工資體系優(yōu)待；二.在項目管理方面設(shè)置一些考核指標(biāo)，對于項目進度、任務(wù)完成率嚴格考核，此外對于設(shè)計品質(zhì)嚴格考核，另外對產(chǎn)品創(chuàng)意進行考核，包括外觀，每半年營銷人員對后臺部門設(shè)計的產(chǎn)品外觀和產(chǎn)品的某項功能打分。三，每年重點地對創(chuàng)新項目進行考核、獎勵。