夏普讓技術(shù)具有破壞性
| 很多優(yōu)秀的企業(yè)在技術(shù)和市場發(fā)生突破性變化時，往往會喪失行業(yè)領(lǐng)先地位。其原因是，它們總是將目標(biāo)放在滿足當(dāng)前客戶快速增長的需求上，以致被蒙上了眼睛。究竟是什么原因使夏普選中無法滿足當(dāng)時主流客戶需求的液晶顯示技術(shù)，并在今天駛上了快車道？ 早年間，摩托羅拉公司認(rèn)為可以日后再對付GSM技術(shù)，所以選擇了不理睬的態(tài)度，結(jié)果把手機(jī)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位拱手讓給了諾基亞。而AT&T則過早地投入到寬帶技術(shù)的變革之中，以致賠上了百年基業(yè)。事實上，在商業(yè)領(lǐng)域，很多知名的公司都沒能把握好潮流變化的頻率與節(jié)奏，甚至是一些最老練的公司也成為潮流變化的犧牲品。 再來看看彩電業(yè)，這個締造了眾多電子巨擘的行業(yè)在進(jìn)入新世紀(jì)后，開始經(jīng)歷一輪平板風(fēng)暴，而暴風(fēng)眼則是液晶產(chǎn)品的井噴式發(fā)展。模擬時代無可爭議的王者索尼似乎根本沒有做好準(zhǔn)備，連續(xù)幾個季度爆出巨虧。而從1986年就將液晶確定為自己核心業(yè)務(wù)的夏普公司則開始駛?cè)肟燔嚨馈?004財年，夏普公司收入創(chuàng)下7.08億美元的紀(jì)錄，凈利潤高達(dá)768.5億日元（排名第二的松下公司為585億日元），成為日本最具盈利能力的消費類電子企業(yè)。 維持性創(chuàng)新還是破壞性創(chuàng)新 專業(yè)調(diào)研公司GFK的數(shù)據(jù)顯示，2004年4月到2005年4月，全球液晶電視的出貨量從8100臺/月猛增至3.8萬臺/月。有越來越多的企業(yè)開始加入到液晶電視的鏖戰(zhàn)中來，戴爾的液晶電視產(chǎn)品已經(jīng)在美國市場銷售，甚至英特爾也宣布要推出專門的液晶電視芯片。 事實上，今天讓全世界的電子企業(yè)都為之瘋狂的液晶產(chǎn)品早在上個世紀(jì)60年代就已經(jīng)出現(xiàn)。美國RCA公司普林斯頓試驗室就研發(fā)出了基于液晶技術(shù)的實用產(chǎn)品。但在RCA公司內(nèi)部，液晶顯示并沒能獲得青睞，尚需大力開拓的市場成為液晶顯示產(chǎn)業(yè)化的絆腳石。 就在1968年液晶顯示技術(shù)由美國RCA公司正式發(fā)表之后，包括精工、夏普在內(nèi)的日系企業(yè)卻看到了這一技術(shù)將對個人消費電子產(chǎn)生的巨大影響，進(jìn)行了相關(guān)的產(chǎn)品研制，并最終使液晶顯示技術(shù)成為一個產(chǎn)業(yè)。以至于其發(fā)明者不得不在一次董事會上沉痛地總結(jié)道：“在RCA百年發(fā)展歷史上，液晶顯示技術(shù)的流失是最大的一次失誤?！?nbsp; 但RCA管理層當(dāng)年的顧慮并非沒有道理：管理者們?nèi)绾闻袛嘧约厚偝觥凹t?！敝螅瑳]有進(jìn)入一條小河溝或是沼澤地？ 對于彩電而言，液晶顯示技術(shù)在最開始的時候并不是顛覆性的，顯像管技術(shù)在當(dāng)時已經(jīng)相當(dāng)成熟，在色彩表現(xiàn)和響應(yīng)速度上都明顯優(yōu)于液晶顯示技術(shù)。更為關(guān)鍵的一點是，作為影音娛樂工具的液晶需要超大尺寸的屏幕，而這將大大增加液晶產(chǎn)品的成本。 在彩電產(chǎn)品平板化的過程中，很多企業(yè)開始研發(fā)等離子顯示。事實上，直到今天液晶與等離子的技術(shù)之爭仍然沒有完全停止。但產(chǎn)業(yè)發(fā)展的邏輯已經(jīng)相當(dāng)清晰：一個不可逆轉(zhuǎn)的潮流是，彩電產(chǎn)品會朝著更輕、更薄、更省電的環(huán)保方向發(fā)展。 適應(yīng)潮流還是塑造潮流 幾乎全球的研發(fā)人員都已經(jīng)認(rèn)識到液晶顯示技術(shù)的優(yōu)良性，但對于全球的管理者來說，液晶則是一塊燙手的山芋。 直到夏普的電子計算器出現(xiàn)，液晶才真正走出實驗室。1973年對于夏普乃至整個液晶行業(yè)來說都是值得紀(jì)念的一年。是年，夏普首次成功地將液晶作為電子計算器的顯示裝置投入使用，一片玻璃板上凝聚了液晶、C-MOS-LSI、電線等計算器的全部功能，而且耗電量大大降低。 但是液晶從計算器的顯示屏發(fā)展到今天52英寸的電視產(chǎn)品，中間仍然經(jīng)歷了漫長的發(fā)展階段。上個世紀(jì)80年代，液晶顯示器只能囿于方寸之間，技術(shù)不成熟，市場規(guī)模小。不過那卻是日本電子企業(yè)發(fā)展最為迅速的黃金年代，日本制造的電子產(chǎn)品開始行銷全球，索尼、東芝、日立等電子企業(yè)也開始成為全球媒體的寵兒。 隨著電子產(chǎn)品的出口激增，包括夏普在內(nèi)的很多日本企業(yè)不得不重新審視自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，以應(yīng)對新的競爭因素，其中最為棘手的就是應(yīng)對日元升值。1986年～1991年，日本的電子制造企業(yè)開始了大規(guī)模的海外并購。索尼甚至將觸角伸及好萊塢，并購了著名的哥倫比亞電影公司。而夏普的選擇則是確立了液晶產(chǎn)品的戰(zhàn)略地位。 事實上，用好運氣的賭徒來形容夏普并不恰當(dāng)。因為早在1985年，夏普就啟動了新生活人類戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略是將目標(biāo)定位于新生活人類（1954年以后出生的人群）的商品戰(zhàn)略。這個時代的日本人，少年時代是美軍作為占領(lǐng)軍駐扎日本的時期，青年時代遇上動蕩的60年代，在思維價值取向上比傳統(tǒng)的日本人更接受西方的文化判斷，追求自我個性。 夏普為了迎合多元化用戶的價值觀，還設(shè)立了生活軟件中心。它是一個以新生活人類的生活信息為主收集和挖掘需求，與事業(yè)本部合作開發(fā)，最大限度地接受各種信息商品的業(yè)內(nèi)第一個組織。 夏普相信，液晶是傳達(dá)這種理念的最為合適的硬件載體。從1991年開始，夏普在3年的時間里對液晶累計投資6.4億美元。液晶產(chǎn)品本身的技術(shù)升級也已經(jīng)促使液晶應(yīng)用到電腦顯示器等諸多方面。 垂直整合還是水平分工 夏普希望能在液晶行業(yè)實現(xiàn)“強(qiáng)者恒強(qiáng)”的馬太效應(yīng)，就要重新審視自己的液晶產(chǎn)業(yè)鏈布局。事實上，夏普的策略已經(jīng)相當(dāng)明顯。盡管已經(jīng)是液晶的領(lǐng)軍人物，但夏普身后仍然有三星、LG、飛利浦等眾多競爭者。夏普要集中自己的資源，依靠不斷的技術(shù)升級甩開競爭對手的緊逼。與此配合的是夏普整合自己的產(chǎn)業(yè)鏈位置。 夏普開始進(jìn)入液晶上游的面板生產(chǎn)。夏普在液晶技術(shù)上的多年技術(shù)積累終于開始爆發(fā)，2004年1月，當(dāng)時全球最先進(jìn)的夏普第六代液晶屏工廠正式投產(chǎn)；緊接著應(yīng)用新技術(shù)的G系列液晶電視全球上市，并借此獲得美國NTA2004年度艾美獎。 而借由上游原材料的優(yōu)勢，夏普很快推出了622萬像素超清晰45英寸液晶電視，打破了液晶電視無法超過40英寸的業(yè)界堅冰。目前，夏普投資14.7億美元的第八代液晶生產(chǎn)線已經(jīng)破土動工，預(yù)計明年開始量產(chǎn)。夏普表示，投產(chǎn)后成本要比其他使用第五代、第六代甚至是第七代的亞洲同業(yè)更節(jié)省。 幾乎是與此同時，日本媒體報道稱，夏普正在考慮退出全球的通用型顯示器市場，“液晶面板的利潤比液晶顯示器還高的情況下，夏普液晶策略開始發(fā)生轉(zhuǎn)變，2004年底提出專注于一大(液晶電視)一小(手機(jī)、游戲機(jī)等)的市場戰(zhàn)略，盡可能避開競爭激烈的液晶顯示器價格戰(zhàn)泥潭?！毕钠展救缡潜硎?。 夏普還宣布收購富士通薄型液晶面板子公司大部分的股權(quán)。夏普中國一位發(fā)言人透露，此舉有望提高夏普相關(guān)技術(shù)的開發(fā)效率和規(guī)模效應(yīng)。 一向低調(diào)的夏普正在慢慢轉(zhuǎn)入攻勢。希望退出液晶顯示器的夏普，卻在液晶電視上開創(chuàng)了另一片藍(lán)海。截至去年底，夏普在全球?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)銷液晶電視500萬臺，占同期全球液晶電視總保有量1440萬臺的34.7%。 分析師們表示，液晶電視市場的發(fā)展趨勢，即只有擁有核心技術(shù)和生產(chǎn)專利才能擁有市場的主導(dǎo)權(quán)，成為最具競爭力的品牌。夏普研發(fā)投入之巨在歷來重視技術(shù)開發(fā)的日資企業(yè)里也是少見的。關(guān)于液晶的專利技術(shù)中，夏普擁有量名列世界第一，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過日立、松下、飛利浦等企業(yè)。 而現(xiàn)在夏普的最大問題已經(jīng)不是能否把液晶電視的價格繼續(xù)降低，而是使液晶電視真正成為替代普通彩電的主流產(chǎn)品。這只是時間的問題。 讓創(chuàng)意具有破壞性的三個石蕊實驗 一項技術(shù)會向什么方向演變？將被如何采用？是否可以達(dá)到規(guī)?；窟@些問題讓世界各地的經(jīng)理人夜不能寐?？巳R頓?M?克里斯坦森與邁克爾?E?雷納在其合著的《困境與出路：企業(yè)如何制定破壞性增長戰(zhàn)略》一書中提出很少有某種技術(shù)或產(chǎn)品創(chuàng)意天生具有破壞性或維持性。管理者必須有意識地管理塑造過程。 你可以通過第一個石蕊實驗來確定創(chuàng)意是否具備新市場破壞的潛能；第二個石蕊實驗研究的是低端破壞的潛能；一旦創(chuàng)新通過了新市場或低端測試，還要進(jìn)行第三個石蕊實驗。 實驗一（需至少滿足一個條件） 1. 是否存在這樣的人群，他們過去由于缺少必要的資金、設(shè)備或技術(shù)來親自完成某件事情，因此只能要么完全不去做，要么必須花錢請有更多專長的人士替自己完成這些工作？ 2. 為了使用產(chǎn)品或服務(wù)，消費者是否必須到一個不方便的、集中的地點獲得自己需要的東西？ 實驗二 1. 在低端市場上是否存在樂意以較低的價格購買性能較差（但是質(zhì)量還不錯）的產(chǎn)品的顧客？ 2. 為了爭取到低端市場上那些需求水平較低的顧客的業(yè)務(wù)，我們能否創(chuàng)造一個能以折扣價格獲得客觀利潤的商業(yè)模式？ 實驗三 該項創(chuàng)新是否對行業(yè)內(nèi)的所有重要的市場現(xiàn)存者都具有破壞性？ |
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by 毛毛.G
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