日常生活中人們說一個人貪婪，往往以“吃著碗里的，看著鍋里的”來形容，同樣我們用貪婪者來形容現(xiàn)今的品牌管理者肯定也不為過，因?yàn)槠髽I(yè)在進(jìn)行市場拓展中，即使是新品牌也都會自然遇到品牌延伸的誘惑，但企業(yè)如何合理進(jìn)行品牌延伸由此獲取利潤便成為品牌管理者的最重要工作？

　　正像一個人一樣，要長高，也要長寬，品牌的成長也是這樣，品牌在成長以及發(fā)展的過程中也要不斷的延展，在國內(nèi)人們通常把一個品牌跨越不同的行業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行品牌的擴(kuò)張簡單統(tǒng)稱作品牌延伸，我們認(rèn)為這是不全面的，也是狹隘的，正像我們上面所舉的那樣，品牌延伸應(yīng)該被分為品牌水平延伸與品牌垂直延伸兩種方式。

　　品牌水平延伸是指在不同的品牌范圍內(nèi)進(jìn)行品牌線或產(chǎn)品線的延伸，母品牌或企業(yè)跨越不同的行業(yè)，覆蓋不同的品類的延展，當(dāng)然品牌水平延伸并不是只采用單一品牌的策略；　　

　　品牌的垂直延伸是指品牌在既有品牌范圍內(nèi)擴(kuò)充品牌線，是在本行業(yè)間的上下延伸，品牌的垂直延伸也不是只采用單一品牌的策略。


品牌垂直延伸
　　對于中國的企業(yè)而言，當(dāng)市場環(huán)境惡化以及企業(yè)試圖想擴(kuò)展市場時，品牌管理者會受到影響而試圖對他們的品牌進(jìn)行垂直擴(kuò)張，這是毫不奇怪的，他們會把他們的品牌引入到表面上看來更吸引大的、比它們現(xiàn)在所處的市場位置高一等級或低一等級的市場中去。而且，對于追求增長的公司來說，擴(kuò)張到欣欣向榮的高檔市場或超值低檔市場的強(qiáng)烈欲望是很難抗拒的。這種吸引力的確很強(qiáng)，并且在某些情況下，這種垂直的品牌擴(kuò)張不僅僅被證明是正確的，而且是生死攸關(guān)的，即使對于具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)、品牌資產(chǎn)和零售影響等優(yōu)勢的最優(yōu)秀的品牌也是如此。

　　但是，利用一個品牌進(jìn)入高一等級或低一等級市場的風(fēng)險，比這種品牌最初出現(xiàn)時看起來還要大。實(shí)際上，這個戰(zhàn)場上到處都散落著死去的和受傷的品牌，它們是對那些想要這樣進(jìn)行擴(kuò)張的管理者的警示。

　　在采取品牌延伸行動之前，企業(yè)或品牌管理者應(yīng)該先考慮以下幾點(diǎn)：

　　1）確定這一行動帶來的回報是否值得去冒這個風(fēng)險，機(jī)會有多大？

　　2）品牌在新市場中應(yīng)當(dāng)保持它現(xiàn)有的市場位置，還是給品牌重新定位更好？

　　3）品牌延伸是不是一個更好的選擇？

　　一般情況下，企業(yè)應(yīng)該盡可能避免使用垂直擴(kuò)張方法。這個概念本身存在著內(nèi)在的矛盾，因?yàn)槠放瀑Y產(chǎn)在很大程度上是建立在它的形象和對它的價值判斷上的，垂直擴(kuò)張會很容易破壞這些特性。但是“永遠(yuǎn)不”不是絕對的。管理者會發(fā)現(xiàn)他們面臨著這樣一種處境，既有正在出現(xiàn)的機(jī)會，也受到戰(zhàn)略威脅，而采用垂直擴(kuò)張以外的其他替代方式，可能會帶來更高的風(fēng)險和成本。此外，也有一些品牌曾完全成功地進(jìn)行過垂直擴(kuò)張。如果對成本和回報進(jìn)行評估之后，你仍然決定進(jìn)行垂直擴(kuò)張，那么，行動時也要謹(jǐn)慎。而且，必須要牢記，你的挑戰(zhàn)最大的是如何在利用新機(jī)會的同時，發(fā)揮和保護(hù)原有品牌的價值。

　　一、第一種方式：進(jìn)入次一級市場

　　讓我們首先考慮把一個品牌（這個品牌多是中高價位的情況）擴(kuò)展到低價位市場的情況。有時候，這種機(jī)會多出現(xiàn)在一個品牌現(xiàn)有的銷售渠道中。例如，通過超級市場銷售的某類產(chǎn)品的低價位市場的迅速擴(kuò)大。更常見的情況是，機(jī)會是由公司自己的低成本銷售渠道創(chuàng)造的，或是與之相伴的，企業(yè)必須做好準(zhǔn)備，通過這一渠道銷售產(chǎn)品。專業(yè)的超級市場，象沃爾瑪公司這樣的折扣商店都是很好的例子。還有，直銷已經(jīng)改變了計算機(jī)行業(yè)和其他行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，同時也供了進(jìn)入低價位市場的途徑。

　　有誰會不受將其業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向或至少部分轉(zhuǎn)向這個規(guī)模龐大并在不斷增長的低價市場的誘惑呢？這種垂直擴(kuò)張能使產(chǎn)品銷售量增加，并產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。除此之外，它還可以使你免受自營商標(biāo)產(chǎn)品、以價格為核心的品牌競爭者及低質(zhì)量進(jìn)口貨的威脅。而且，品牌轉(zhuǎn)向次一級市場很容易――有時候是不知不覺的。移向次一級市場的行動所帶來的危險是，一旦一個品牌的名稱與次一等級的產(chǎn)品聯(lián)系起來（即使這次行動只代表著價格或者性能的輕微改變），它都會冒失去其高定價（并據(jù)此推知到高品質(zhì)）品牌地位的風(fēng)險。

　　讓我們來看看一個例子：

　　“森達(dá)是皮鞋類品牌的中檔品牌”已經(jīng)在消費(fèi)者心中形成了印象，盡管森達(dá)皮鞋品牌被描述或者在傳播戰(zhàn)略上要提高檔次，但人們對它的態(tài)度并不會馬上發(fā)生改變；而與此形成對照的是，如果當(dāng)森達(dá)被描述成或試圖要進(jìn)入低檔市場，或者甚至是進(jìn)入主流的消費(fèi)市場時，人們會對它的印象變糟，甚至認(rèn)為是被欺騙了。

　　因此，避免進(jìn)入次級市場引起負(fù)面效應(yīng)的一個辦法，就是推出一個新的品牌。森達(dá)推出好人緣（一種產(chǎn)品與森達(dá)的款式相近，但價格比其低20%―30%的中低檔品牌）。這個品牌憑借它自己的力量取得了巨大的成功。

　　然而，推出新品牌并不容易。首先，創(chuàng)造一個新品牌（建立知名度，創(chuàng)立品牌定位和品質(zhì)的概念，及發(fā)展消費(fèi)群）是非常昂貴的，經(jīng)常是無法負(fù)擔(dān)的昂貴。在價格競爭中，無法把價格保持在足夠低的水平，經(jīng)彌補(bǔ)其品牌資產(chǎn)的缺乏。其次，新的品牌面臨著銷售障礙。公司必須說服零售商相信，這個尚未站穩(wěn)的低價品牌可以存活下去，而且還能為零售商增加價值。零售商們可以拒絕銷售一種無法提供成熟的品牌資產(chǎn)的新產(chǎn)品。

　　★對整個品牌重新定位

　　如果創(chuàng)辦一個新品牌不是一個可行的選擇，管理者可以考慮利用他們現(xiàn)有品牌的影響力的方法。有幾種可能性：一種就是在新的市場將整個品牌重新定位。這樣做最直接的方法就是降低品牌產(chǎn)品的價格，此法可稱為“萬寶路方式”―以紀(jì)念在1993年4月2日萬寶路這個品牌降價40%從而令股票市場產(chǎn)生大震動的行動。寶潔公司的“幫寶適”紙尿褲，亞馬遜書店和以及國外的家電品牌伊萊克斯、松下等，在面對中國價格導(dǎo)向的競爭者和強(qiáng)大的零售商時，都采用了“萬寶路方式”來提高其競爭力。

　　但是，這種方法會非常危險。首先，降價隱含著巨大的財務(wù)問題。例如，20%的降價，超過了大多數(shù)品牌的全部獲利能力，并對那些有超額利潤和超高定價的品牌造成相當(dāng)大的壓力。除此之外，競爭者（尤其是處于弱勢的競爭者）沒有別的選擇，只好以同樣幅度或更大幅度永久降價。價格戰(zhàn)是非常真實(shí)的威脅。

　　其次，“萬寶路方式”會對品牌形象造成巨大損害。降價可能會使價格成為競爭的基礎(chǔ)，從而強(qiáng)化了消費(fèi)者對一個品牌缺乏獨(dú)特的概念認(rèn)識――尤其是在質(zhì)量上。這個行動后來被證明是不成功的。所以公司決定要扭轉(zhuǎn)它的形象，并以更好品質(zhì)的產(chǎn)品和更高的價格標(biāo)簽來提升菜單的檔次。然而，消費(fèi)者不接受這種做法。顯然，想把一個已經(jīng)牢固的低價形象轉(zhuǎn)變成更高檔次的東西，也不是一件十分容易的事。

減少玷污品牌形象風(fēng)險的方法有兩種：

　　第一種是在采取價格的行動時，提供一個合理的解釋，來暗示產(chǎn)品的質(zhì)量并未因價格而受影響。

　　如：2002年寶潔公司針對汰漬洗衣粉推出了一場天天低價活動，作為它創(chuàng)造針對消費(fèi)者和零售商的更為有效的配送系統(tǒng)戰(zhàn)略的一部分。對于零售商而言，這一活動減少了它們進(jìn)行高成本行動（如提前購進(jìn)和轉(zhuǎn)向別的廠家）的動力；對于消費(fèi)者而言，它使購買簡單化。零售商和消費(fèi)者都認(rèn)為，這個行動是一項(xiàng)更大的前后連貫的戰(zhàn)略的一部分。

　　第二種方式公司還可以在降低價格的同時，對品牌提供額外的支持，以減少損害形象的風(fēng)險。

　　如：萬寶路在降價之前和降價之后，都進(jìn)行了積極的廣告宣傳，并推出了“萬寶路探險隊(duì)”促銷活動（投資2億美元，作為對其忠實(shí)消費(fèi)者提供戶外探險活動的獎勵）。當(dāng)一個品牌的邊際利潤要下降時，對其進(jìn)行投資，正如萬寶路所做的那樣，初看起來是一道“不好吃的菜”。這可以理解，大多數(shù)管理者都想盡可能地維持品牌的利潤率。然而，不增加投資，這個品牌就要冒險而有可能成為僅僅因價格而被消費(fèi)者承認(rèn)和購買的品牌。

　　當(dāng)然，如果一個品牌變得過于弱小，以至于振興它已經(jīng)不可行的了，那么可能就不會有什么可以去冒險的品牌資產(chǎn)了。舒波樂啤酒，在20世紀(jì)70年代為了降低成本，開始使用相對便宜的原料和工藝，結(jié)果使生產(chǎn)出的啤酒味道雖然與原來的啤酒一樣好，但在貨架上放太久后就會變渾并且不起泡沫。1976年，公司回收了1000萬瓶瓶裝和罐裝啤酒，并重新使用老工藝生產(chǎn)啤酒。但是它的形象和銷售量再也沒能恢復(fù)。在舒波樂的銷售量從1977年的超過1700萬桶，降到20世紀(jì)80年代后期的不足100萬桶后，它變成了一個低價品牌。它再也沒有什么可失去的了，也沒有其他可行的替代選擇了。

　　意識到一個基于價格管理的品牌與一個基于品質(zhì)或風(fēng)格形象管理的品牌是不同的很重要。價格品牌的管理者在后勤、生產(chǎn)、價格和服務(wù)等方面應(yīng)該減少對其品牌支持，并創(chuàng)造一種成本優(yōu)勢（或至少避免一種成本劣勢）。處于成本劣勢的價格品牌試圖參加競爭，其結(jié)果將是很不幸的。

　　結(jié)論：一個品牌參與一個次一級市場競爭的最好方法，就是創(chuàng)造價值和差異性，從而使得這一品牌的價格不再被認(rèn)為定得過高。寶潔公司曾不止一次地成功采用這一策略。例如，在過去的幾年中，汰漬品牌管理者對產(chǎn)品和包裝進(jìn)行了數(shù)十次的改進(jìn)革新，并以第*代進(jìn)行命名，從而阻止了這一品牌產(chǎn)品變?yōu)槠胀ㄈ沼闷汾厔荨?

　　★使用次一級品牌

　　如果一個品牌（尤其是服裝服飾品類的品牌）的大多數(shù)消費(fèi)者情愿討高價，那么，為了吸引新的消費(fèi)者而將整個品牌移入次一級市場就沒有多大收益。

　　公司只是以一個消費(fèi)者群換來了另一個消費(fèi)者群。在這種情況下，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)考慮使用次一級品牌，即一個擁有自己的名稱同時在某種程度上又利用主品牌的地位來支持其品牌資產(chǎn)的品牌。例如我們所服務(wù)的森達(dá)集團(tuán)就用好人緣和森達(dá)來區(qū)分消費(fèi)群。在提供次一級產(chǎn)品的情況中，次一級品牌作用就是幫助管理者在利用主品牌的資產(chǎn)影響消費(fèi)者的同時，將新產(chǎn)品與主品牌產(chǎn)品區(qū)別開來。利用次一級品牌的意圖就是，既要保持主品牌的信譽(yù)和威望，而不管次一級品牌的表現(xiàn)如何，又要使原來的品牌免遭擠壓。（在大多數(shù)情況下，問題不是主品牌是否會受到次一級品牌的不利影響，而是怎樣盡量減少這種負(fù)面影響。）

　?。?）一般而言，在主品牌和次一級品牌之間有三種關(guān)系。

　　在第一種關(guān)系中，主品牌可以作為次一級品牌的“擔(dān)保者”。在這種情況下，次一級品牌在二者中占更主導(dǎo)的地位，它利用主品牌這一產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)概念。比如：金六福酒與五糧液?！?

　　在第二種關(guān)系中，主品牌和次一級品牌是“共同驅(qū)動者”，二者對消費(fèi)者有大致相同的影響。比如：科龍和華寶；

　　在第三種關(guān)系中，主品牌可以保持它的主要影響，成為“驅(qū)動者”，次一級品牌則充當(dāng)“詮釋者”的角色。所謂詮釋者，就是告訴消費(fèi)者，公司提供了一種與他們熟悉的產(chǎn)品或服務(wù)略有不同的新品種。

　　要記住，每種類型的關(guān)系里還分不同的等級?！皳?dān)?！笨梢员憩F(xiàn)為一件產(chǎn)品包裝角落里的小標(biāo)志圖案，也可以是僅次于“共同驅(qū)動者”關(guān)系的、更明顯的“擔(dān)?！眲幼鳎浞秶艽?。有一些作為“共同驅(qū)動者”的次一級品牌的驅(qū)動作用比其他的次一級品牌要更小一些；而有些作為“詮釋者”的次一級品牌則擔(dān)任有限的驅(qū)動角色。

　　簡而言之，不同的次一級品牌對于消費(fèi)者的購買決定及使用產(chǎn)品和服務(wù)的感受的影響程度是不同的。消費(fèi)者是購買和消費(fèi)五糧液、金六福，抑或是二者的聯(lián)合品牌酒呢？當(dāng)他們購買金六福時，他們所期待的那種口味和品牌感受是來自五糧液呢，還是來自金六福？當(dāng)他們決定買五糧液時，他們期望得到什么？當(dāng)他們決定買金六福時，他們又期望得到什么呢？這些都是要深入去研究的。

　?。?）讓我們進(jìn)一步考察一下主品牌與次一級品牌相關(guān)的三種方式。

　　★擔(dān)保者（一個劃船，一個掌舵）　

　　我們舉國外的一個例子：約翰•迪爾公司進(jìn)入低價割草機(jī)市場的案例，是擔(dān)保者關(guān)系的很好說明。約翰•迪爾公司以生產(chǎn)草坪機(jī)而聞名，它的割草機(jī)通過專門的經(jīng)銷商以大約2000美元的價格出售。盡管制造商在專業(yè)市場上還可以把價格控制在這么高的水平，但是，批量零售商，像西爾斯公司和家庭用品公司，已開始不斷獲得這一市場的市場份額（大約30%），它們以約翰•迪爾產(chǎn)品價格的一半銷售產(chǎn)品。于是，公司推出了專門供應(yīng)低產(chǎn)品零售的擔(dān)保型的次一級品牌，來自約翰•迪爾公司的Sabre牌低成本割草機(jī)的特點(diǎn)包括不太昂貴的設(shè)計和與約翰•迪爾公司其他產(chǎn)品不同的顏色和感覺。

　　也正如森達(dá)集團(tuán)一樣，森達(dá)一直是中檔皮鞋的領(lǐng)導(dǎo)者，但同樣遭到了一些低檔品牌如：萬里、金猴等品牌以及無品牌皮鞋的挑戰(zhàn)，于是森達(dá)集團(tuán)推出了專門供應(yīng)稍低檔次在設(shè)計以及生產(chǎn)原料與森達(dá)不同的好人緣品牌，阻止低檔次品牌對于森達(dá)品牌的沖擊。

　　當(dāng)一個公司提供一種受擔(dān)保次一級品牌時，會有三個品牌在起作用。主品牌本身被分為兩個：一個產(chǎn)品品牌和一個企業(yè)品牌。產(chǎn)品品牌仍同以前一樣，是能提供特定的形象和相關(guān)利益的高品質(zhì)品牌。與之形成對照的是，公司已經(jīng)成為一個企業(yè)品牌，并為次一級品牌提供擔(dān)保。本身已經(jīng)成為一個新的產(chǎn)品品牌。這樣，主品牌森達(dá)通過企業(yè)品牌森達(dá)集團(tuán)，與次一級品牌區(qū)分開。

　　擔(dān)保策略提供了極好的機(jī)會來最大限度地減少對主品牌的損害以及減輕主品牌被擠占的危險。必須記住的是，三個品牌都需要進(jìn)行積極的管理。例如，森達(dá)集團(tuán)公司這一企業(yè)品牌的管理者，要把努力集中在公司的無形特征上，如具有創(chuàng)新精神或是擁有一種面向消費(fèi)者的企業(yè)文化等。森達(dá)這一產(chǎn)品品牌的管理者要繼續(xù)像以前一樣管理他們的品牌。好人緣這一次級品牌的管理者應(yīng)該集中宣傳其品牌特別的品質(zhì)，如這一品牌產(chǎn)品功能上的好處，或是它的獨(dú)特產(chǎn)品個性。

　　★其同驅(qū)動者（一個用漿，一個用篙）　

　　吉列佳信的案例展示了一個成功的共同驅(qū)動者關(guān)系。吉列佳信拋棄型刀片肯定達(dá)不到“男人可以獲得的最好刀片”這個標(biāo)準(zhǔn)，而這個標(biāo)準(zhǔn)是吉列公司在剃須產(chǎn)品中遵循的一貫標(biāo)準(zhǔn)。但是，拋棄型刀片與高檔次刀片，如Sensora或Atra這類吉列公司一直在技術(shù)上保持領(lǐng)先的品牌刀片，它們在質(zhì)量上是不同的。吉列公司可以為一個拋棄刀片類產(chǎn)品中最好的。但是，佳信使用者的個性（比傳統(tǒng)的那種成熟的、具有男子氣慨的吉列刀片使用者更年輕、更隨意）在將拋棄型刀片其他系列刀片區(qū)別開來的過程中起了主要作用。兩個品牌名稱（吉列和佳信）都對消費(fèi)者購買產(chǎn)品的決定產(chǎn)生了影響。

　　中國郵政的EMS品牌是另一個有代表性的例子。中國郵政擁有完善的遞送系統(tǒng)，中國郵政提供EMS郵政特快專遞業(yè)務(wù)，這是一種快速的遞送方式，并且擁有安全可靠的名聲。這當(dāng)中沒有市場擠占情況，因?yàn)榭缡】爝f之間現(xiàn)在還不存在激烈競爭。EMS與其主品牌不同，它遞送稍小的郵件，快速、有保證，它的產(chǎn)品個性更休閑一些、更及時一些。

　　當(dāng)然，共同驅(qū)動者關(guān)系并不總是成功的?？匆豢纯逻_(dá)公司快樂時光膠卷的情況。1994年，柯達(dá)公司推出快樂時光膠卷來同以價格取勝的品牌和自營商標(biāo)膠卷競爭。但是，在它推出該膠卷之后不足兩年，管理者又讓快樂時光退出了市場。原因是什么呢？因?yàn)樵S多快樂時光的消費(fèi)者就是柯達(dá)原來的客戶，而且，他們被快樂時光吸引的原因是他們把它當(dāng)作了一個低價格的柯達(dá)膠卷。因?yàn)榭鞓窌r光的價格仍然比市場上的低價品牌要高許多，它對那些以價格為導(dǎo)向的消費(fèi)者并沒有多少吸引力。事實(shí)是，低價品牌一直同快樂時光保持著價格差距，除非柯達(dá)公司真要卷入一場價格戰(zhàn)?？雌饋硪埠芸赡艿氖牵鞓窌r光正在柯達(dá)公司的忠實(shí)消費(fèi)者中制造迷惑，并正在損害公司核心品牌的形象。

　　★驅(qū)動者（一個劃船，一個作帆）

　　 在這第三種關(guān)系中，主品牌作為驅(qū)動者、次一級品牌作為詮釋者的這種關(guān)系風(fēng)險最大。主品牌的市場很容易受到擠占，因?yàn)楹苌儆惺裁礀|西將二者區(qū)別開來。如果作為詮釋者的次一級品牌“像超值或經(jīng)濟(jì)這類品牌”僅僅象征著一種詮釋者的這種關(guān)系風(fēng)險最大。當(dāng)作為詮釋者的一級品牌象征著一種不同的應(yīng)用時，或有細(xì)微差別的目標(biāo)市場，這種風(fēng)險就會被降到最小。

　　奔馳公司提供了一個驅(qū)動者品牌運(yùn)用詮釋者次一級品牌成功地進(jìn)入次一級市場的極佳范例。20世紀(jì)80年代早期，奔馳公司推出了現(xiàn)在的C級產(chǎn)品，這是一種與BMW3系列、Acura和凌志品牌的轎車進(jìn)行競爭的小型轎車。目前，這一級別的車價在3萬美元左右，在美國每年大約可以銷售3萬輛（大約占奔馳在美國銷售額的1/3）。一個歷史上以尊貴著稱的品牌，一個以超過10萬美元的價格銷售汽車的品牌，是如何成功地進(jìn)行次一級市場的呢？首先，奔馳推出的是高品質(zhì)產(chǎn)品；其次，在推出C級車的同時，公司投入了大量努力，來將其核心品牌所傳遞的信息由尊貴重新定位為講究性能；第三，C級車的營銷活動積極地盯住年輕買主。C級這一名稱創(chuàng)造了一種差異，這一次級品牌的目標(biāo)是吸引一批年輕的消費(fèi)者。但是，它未能驅(qū)動消費(fèi)者作出購買這種車的決定，而奔馳品牌仍然保持著這種驅(qū)動力量。

二、第二種方式：進(jìn)入高一級市場

　　在現(xiàn)實(shí)的市場運(yùn)營過程中，為了獲取更大的產(chǎn)品利潤，很多企業(yè)是禁不住要進(jìn)入高一級（或更高一級）市場的誘惑的，因?yàn)閷⒁粋€品牌由主流市場移入高一級市場的動機(jī)很明顯：高端市場比中中層市場有更高的利潤率。并且，新出現(xiàn)的高端細(xì)分市場，通常會重新激活一個整體上已經(jīng)缺乏吸引力的產(chǎn)品群?？匆豢次⑿歪劸谱鞣?、特制咖啡、豪華汽車、高級服裝，甚至是高檔飲用水，這些產(chǎn)品對它們各自的市場，還有它們的利潤率，都在召喚我們，但是，一個在中低主流市場樹立了牢固地位的品牌，能夠完全改變它們的形象參與其中的競爭嗎？

　　這是一個事關(guān)信任度的問題。大多數(shù)消費(fèi)者會問：一個過去經(jīng)營不太昂貴的品牌產(chǎn)品企業(yè)，是否有這種知識、能力和愿望去運(yùn)作一個高級品牌，是否能提供他們所期待的功能和情感上的好處。即使是有著良好聲譽(yù)的品牌也會受到懷疑。擁有低品質(zhì)形象低級市場品牌演變?yōu)楦咂焚|(zhì)、更高級市場的品牌案例，是非常少的。豐田公司是一個例子，但公司改變它的形象花了十幾年，其中包括對產(chǎn)品進(jìn)行了給人留下深刻印象的性能改進(jìn)，并花費(fèi)了數(shù)十億美元用于廣告宣傳。四川全興集團(tuán)運(yùn)作水井坊也是投入了大量的資金對這個品牌進(jìn)行塑造。

　　★創(chuàng)建或收購一個新品牌

　　與進(jìn)入次一級市場相似，進(jìn)入高一級市場的一個方法最簡單的就是創(chuàng)建或收購一個新品牌。例如，本田公司的管理者認(rèn)為，本田這一品牌名稱是公司進(jìn)入被寶馬、奔馳所壟斷的高端市場并取得成功的致命障礙，所以他們創(chuàng)建了Acura這一品牌。豐田公司和日產(chǎn)公司也學(xué)本田公司的做法，分別推出了凌志和Infiniti這兩個品牌。

　　國內(nèi)這個例子的代表酒類品牌以及煙草品牌比較盛行，例如四川全興集團(tuán)為進(jìn)入高一級市場推出的水井坊便占據(jù)了高檔酒的市場。

　　森達(dá)集團(tuán)為進(jìn)入高檔女鞋市場，推出了梵詩蒂娜女鞋，并進(jìn)行獨(dú)立的推廣、獨(dú)立的定位，在行銷推廣時不提及森達(dá)這個母品牌，也是一個成功的例子。

　　豐田公司擁有凌志，或布萊克―德克爾公司擁有DeWalt品牌這些事實(shí)無須隱瞞。實(shí)際上，擁有這種“影子擔(dān)?！笨梢詼p少消費(fèi)者對新品牌能否在市場上特久的疑慮。凌志并不公開把自己的名字與豐田公司聯(lián)系在一起，它對消費(fèi)者說的是，它有自己獨(dú)立的定位，而這種聲明要比消費(fèi)者是否了解那種聯(lián)系更重要。

　　然而，還是這個問題，創(chuàng)建一個新的品牌可能是極其昂貴的，尤其是在競爭對手已經(jīng)建立了很成熟的品牌情況下。例如，豐田公司對凌志進(jìn)行了大量的投資，以幫助它成為競爭者中的一員。有時候，通過獲得授權(quán)使用高一級市場里的其它類別產(chǎn)品的品牌來減少成本也是可能的。比如說，一個服裝產(chǎn)品使用“蒂法尼”的名稱，或是一種家具產(chǎn)品使用奔馳的名字。但是，這種方法卻放棄了擁有高一級品牌所能帶來的戰(zhàn)略力量。

　　★為整個品牌重新定位

　　有關(guān)這一點(diǎn)很簡單，直截了當(dāng)?shù)貙⒅髁魇袌龌虻蛢r市場的品牌，重新定位于一個更高級的市場幾乎是不可能的（如：紅星二鍋頭已經(jīng)被消費(fèi)者認(rèn)為是較為低檔的品牌，而如果將它定位為高檔品牌進(jìn)行傳播推廣肯定是不符的），因?yàn)橹髁髌放凭褪侨狈δ切┡c高級品牌聯(lián)系在一起的特性，如使用者形象、品牌個性和公認(rèn)的質(zhì)量，而這些對于讓消費(fèi)者想念應(yīng)當(dāng)為這一產(chǎn)品或服務(wù)支付更高的價格是很必要的。除此以外，進(jìn)入高一級市場的行動，即使是成功的，也會有犧牲主品牌現(xiàn)有消費(fèi)者群（公司的主要資產(chǎn)）的風(fēng)險。當(dāng)公司的品牌為了吸引一個新市場而改變形象時，公司現(xiàn)有的消費(fèi)者可能會對這一品牌感到不舒服。但是，在這樣做的過程中，公司是在走一根很細(xì)的鋼絲：它的忠實(shí)、價值導(dǎo)向的消費(fèi)者，對于他們付款所能獲得的東西有特定的期望，他們或許會產(chǎn)生疑問，這個新的品牌形象是否會改變他們心中的那個等式。

　　★使用次一級品牌

　　在進(jìn)入高一級市場的行動中，次一級品牌扮演的角色，與其在進(jìn)入低一級市場的冒險中的角色一樣，它們能幫助管理者在利用那些主品牌的影響消費(fèi)者的購買決定的同時，將企業(yè)新提供的高品質(zhì)品牌與原來的品牌區(qū)別開來。

　　在為進(jìn)入高一級市場的行動中而使用的次一級品牌里，它們在與主品牌保持的距離方面各不相同。當(dāng)主品牌是擔(dān)保者時，其次一級品牌是相對獨(dú)立的，它有自己的品牌定位，并影響著消費(fèi)者的購買決定。當(dāng)主品牌和次級品牌是“共同驅(qū)動者”的關(guān)系時，每個品牌對于購買決定的影響幾乎相等。當(dāng)主品牌是驅(qū)動者，次級品牌是詮釋者時，如特雷費(fèi)森館藏酒或GE電器，次級品牌根本就不會發(fā)展成一種單獨(dú)的定位，而是作為主品牌的一個高檔延伸。

　　在考慮推出一個高一級市場的次一級品牌時，很重要的一點(diǎn)就是考慮新品牌的潛在消費(fèi)者。這個品牌是否真能夠吸引那些習(xí)慣于購買最高端的商品的人們，或是這個次一級品牌的最大潛力是否真的處在最高端的品牌和主品牌之間的某個位置上？有時候，最好把次一級品牌定位于高一級市場的低端部分。一個低價的高品質(zhì)品牌對于那些認(rèn)為自己有獨(dú)立思考能力，無須通過購買形象來給人留下印象的消費(fèi)者來說，是很有吸引力氣。低端的高品質(zhì)品牌，對于那些想要成為高一級市場的主顧，但又負(fù)擔(dān)不起高端的品牌價格的人們來說，也是很有吸引力的。當(dāng)一個主要的咖啡品牌的管理者決定用次一級品牌進(jìn)入特制咖啡市場時，他們對他們自己所認(rèn)定的目標(biāo)市場進(jìn)行了廣泛的調(diào)查，并把次一級品牌定位在這個市場。產(chǎn)品很成功，但是，隨后的調(diào)查揭示出，它的消費(fèi)者中并沒有多少雅皮士；相反，它的顧客被證明是那些正在提高檔次的主流消費(fèi)者。

　　要記住，垂直擴(kuò)張的跨度越大，就越難完成。我們以國外的品牌“Rice-A-Roni”為例。因?yàn)檫@個主品牌是與日常的肉制品緊密聯(lián)系在一起的，它的高檔次一級品牌Rice-A-Roni美味經(jīng)典就根本不起作用。然而，“本大叔”這一品牌則不一樣，它是定位于基本生活品，但又不失一份簡單的雅致。正因?yàn)樵瓉淼钠放坪苡袕椥?，所以一個像“本大叔鄉(xiāng)村小屋阿爾弗雷多家鄉(xiāng)風(fēng)味肉飯”這樣的次一級品牌成為高檔品牌，就很奏效?！氨敬笫濉边@一名稱，盡管本身并不屬于高級市場，但它與公司提供的新品牌或新內(nèi)容是可以相容的。

　　使用高檔次一級品牌最安全的做法，就是采用驅(qū)動者―詮釋者策略，因?yàn)檫@一策略中，新產(chǎn)品的定位是針對主品牌的，而不是針對高一級市場上的競爭對手的?！疤刭|(zhì)”、“優(yōu)質(zhì)”、“專業(yè)”、“珍級”、“金”或“白金”等這類詮釋品牌（尤其是在以更高的價格供應(yīng)這些產(chǎn)品時）可以很有效。它們傳遞了這樣一種信息，即這個高一級的品牌與其主品牌相似，但又可以實(shí)實(shí)在在地感覺到它們更好。葡萄酒釀造廠用“私藏”、“館存”或“限量”這類次一級品牌來搶占一個市場的高端部分。同樣，航空公司也有，“行家艙”。這種方法現(xiàn)在已經(jīng)被廣泛應(yīng)用于國內(nèi)許多酒類及香煙品牌當(dāng)中。

三、品牌垂直延伸的深度

　　一個品牌在進(jìn)行垂直延伸時若能成功地橫跨從低價市場、主流市場，到高檔市場等各類市場的情況，非常罕見。

　　索尼就是這樣的一個品牌（當(dāng)然國內(nèi)品牌中海爾也算是一個典型的例子）。這些年來，索尼品牌在幾類產(chǎn)品中自由地橫跨不同的檔次價位。例如，索尼隨身聽的價格范圍能從25美元一直到500多美元，但卻沒有使消費(fèi)者迷惑是損害這一品牌。然而，索尼的戰(zhàn)略是否明智，卻是值得討論的。當(dāng)然，你可以爭辯說，索尼品牌在知名度和影響力上的獲益，彌補(bǔ)了它向低一級市場擴(kuò)張所帶來的一切負(fù)面影響。但是，我們永遠(yuǎn)無法知道，如果索尼公司保護(hù)了它的品牌，索尼品牌會比現(xiàn)在要好多少。還有一點(diǎn)值得注意，即使是索尼這一品牌，也沒有把它的名字加到索尼公司所有的品牌前面。當(dāng)索尼公司收購了路維斯連鎖影院時，公司最初把它的名字加在影院上。當(dāng)公司意識到，大多數(shù)路維斯影院都很陳舊，而且無法使觀眾獲得與索尼這個名字相稱的影院感受時，公司很快把索尼的名字撤了下來，重新?lián)Q上路維斯的名字，只有幾個較新的、擁有IMAX音響效果，并能強(qiáng)化“索尼”品牌所代表的大部分東西的影院除外。

　　當(dāng)你考慮進(jìn)行垂直擴(kuò)張時，請記住以上的例子。對機(jī)會和風(fēng)險要評估，再評估。研究你的品牌所處的市場位置，它的長處，它的弱點(diǎn)，它所傳遞的信息。如果你正考慮向低一級市場或高一級市場擴(kuò)張，認(rèn)真考慮一下創(chuàng)建一個新品牌吧。如果你已擁有一系列高檔品牌控制權(quán)，考慮一下利用這些品牌把產(chǎn)品線合理布局一下，就像科龍集團(tuán)在其家用電器產(chǎn)品上所做的那樣，它把容聲作為價格品牌，華寶作為低價品牌，科龍作為高級市場的品牌。

　　如果你可以收購一個新品牌，那么就收購一個。為品牌重新定位：風(fēng)險自負(fù)。使用次級品牌：只有在你能像推出核心品牌時一樣謹(jǐn)慎處理次級品牌的推出時，才能使用。

　　四、采取次一級品牌戰(zhàn)略如何將風(fēng)險最小化

　?。ㄒ唬┊?dāng)向低一級市場延伸時的四項(xiàng)基本原則……

　　1、盡量創(chuàng)造瞄準(zhǔn)不同細(xì)分市場的，在品質(zhì)上也有差異的品牌產(chǎn)品。

　　將這一品牌產(chǎn)品定位為一種不同的新產(chǎn)品或新提供的服務(wù)中最好的一種。奔馳的S級轎車也各不相同。而且，這些低價品牌的產(chǎn)品瞄準(zhǔn)著不同的細(xì)分市場，并渴望成為各自細(xì)分市場中最好的產(chǎn)品。在實(shí)體差異很明顯時，一個低價品牌產(chǎn)品與主品牌產(chǎn)品的區(qū)別效果最佳。如：森達(dá)的好人緣皮鞋已經(jīng)成為較低檔次皮鞋中的領(lǐng)先品牌。

　　2、在推出低價品牌產(chǎn)品時，考慮一下提升主品牌產(chǎn)品的檔次。

　　推出低價品牌肯定要在它與主品牌之間制造距離，如果主品牌在檔次上稍微向上移一點(diǎn)的話，就更容易在主品牌和次一級品牌之間制造所需的距離。例如，如果你不僅僅是想推出一個產(chǎn)品線的低價次級品牌就算了，而是在你推出一個像這樣的低價品牌的同時，還要將原來的產(chǎn)品線提高一個檔次，并給它也起一個次級品牌名稱，那么，你就能加大兩個品牌之間的區(qū)別，并減少市場擠占的危險。

　　3、對較高的價格要謹(jǐn)慎。

　　當(dāng)核心品牌很知名時，公司就會受誘惑去試圖制定一個更高的價格，即使在低價市場中也這樣。但是，購買超值商品的人們對價格很敏感，而不管什么品牌名稱。在這個新的競爭領(lǐng)域，你的品牌資產(chǎn)是靠不住的。奔馳的管理者明白，C級轎車的定價很有競爭力，而這是他們成功的原因之一。相反，柯達(dá)的快樂時光膠卷受到了重創(chuàng)，因?yàn)榭逻_(dá)公司的管理者將它作為一個低價品牌推出，然而定價卻遠(yuǎn)高于它的目標(biāo)競爭市場水平。另外之所以五糧液眾多五糧液系列的延伸品牌中稍低于五糧液價格的品牌沒有象金六福、瀏陽河一樣成功，原因便是低價品牌遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于目標(biāo)競爭市場水平。

　　4、考慮一種暗含母子關(guān)系。

　　暗含的母子關(guān)系表明了個性上的區(qū)別，并有助于給一個品牌戰(zhàn)略提供凝聚力和邏輯性，因?yàn)槠放茟?zhàn)略本身跨越幾個市場，會牽涉到一些基本不一致的地方。低價次級品牌可以作為一線母品牌的兒女。兒女會和母親擁有相同的“基因”，但可能還沒有成熟到成為一類產(chǎn)品或服務(wù)中最高檔的程度。除了面向比較年輕和不太富裕的市場外，充當(dāng)兒女的次級品牌可以擁有不同的個性。這種個性的本質(zhì)將取決于產(chǎn)品的背景、使用者的情況和它的一線母品牌。一個年輕的、充滿活力的兒女的形象，可能對摩托車、自行車和健身俱樂部這類產(chǎn)品很合適。五糧液在推廣它的延伸品牌時都是利用了這種戰(zhàn)略。

　?。ǘ┊?dāng)向高一級市場延伸時的三項(xiàng)基本原則……

　　1、垂直的檔次升級要合乎情理。

　　一個品牌應(yīng)該向高一級市場延伸多遠(yuǎn)呢？次級品牌進(jìn)入高一級市場時，如果能定位在這個細(xì)分市場的低端部分時，往往能做得很好。宣稱公司的一個產(chǎn)品優(yōu)于公司的主流品牌產(chǎn)品，比宣稱它優(yōu)于（或甚至等同于）已有的高檔品牌產(chǎn)品，其產(chǎn)品檔次的跨度要小得多。若森達(dá)集團(tuán)在進(jìn)行梵詩蒂娜品牌的推廣時在價格的定位時跨度便不是很大，而杉杉在推廣法涵詩時也是利用了這種戰(zhàn)略。

　　2、使高一級的新產(chǎn)品與原來的產(chǎn)品有所不同。

　　不論主流市場和高一級的市場之間的距離有多遠(yuǎn)，賦予新產(chǎn)品不同的特點(diǎn)都是很重要的。全興集團(tuán)公司推廣它的水井坊這個品牌（一個建立在很堅(jiān)實(shí)的中高檔品牌基礎(chǔ)上的高級次級品牌）便是一個好例子，全興集團(tuán)的全興系列酒不但面臨一些來自檔次稍低品牌的沖擊（如：金六福、瀏陽河、沱牌等），又受到茅臺、五糧液、酒鬼等高檔品牌的壓制，市場地位不尷不尬，為了保護(hù)自己，推出了與全興產(chǎn)品明顯不同的產(chǎn)品，并將它定位在了比核心品牌產(chǎn)品檔次高得多的市場位置上，這是一項(xiàng)極為冒險的決策，由于采取了與現(xiàn)有全興品牌完全不同的定位及品牌價值，高一級市場的次級品牌水井坊從外觀的不同上獲得益處，從廣告、包裝、名稱、外觀到感覺也形成鮮明對比。這些都有助于建立次級品牌的不同個性，并因此幫助它在市場中樹立起自己的形象。

　　3、通過賦予高級次級品牌“銀彈”的角色，來重新定義成功的概念。

　　換句話說，就是把次級品牌作為使核心品牌重新充滿活力的工具。瀘州老窖便是這樣一個例子，瀘州老窖也象全興酒一樣受到一些來自檔次稍低品牌的沖級（如：金六福、瀏陽河、沱牌等），又受到茅臺、五糧液、酒鬼等高檔品牌的壓制，為了能提升產(chǎn)品的層次，需要在檔次上向上多移一點(diǎn)，這是一項(xiàng)令人望而生畏的工作，公司推出了國窖1573，它的價格是原先的兩倍多，也許現(xiàn)有的瀘州老窖的消費(fèi)者永遠(yuǎn)也不是它的消費(fèi)群體，但是，這個高端產(chǎn)品給了瀘州老窖一個以另一種方式影響他們的機(jī)會。公司利用這個次級品牌與高品質(zhì)聯(lián)系，強(qiáng)化了瀘州老窖的核心品牌價值，來提高人們對于整個瀘州老窖品牌認(rèn)識。

品牌水平延伸

　　――擴(kuò)張到哪里，就把品牌帶到哪里嗎？
　　在中國最近10年以來，在消費(fèi)品和服務(wù)的每一個大類中，產(chǎn)品數(shù)目都在迅速膨脹，并且這種增長勢頭絲毫沒有減弱的跡象。大多數(shù)公司都在采用產(chǎn)品擴(kuò)張戰(zhàn)略，特別是產(chǎn)品線延伸戰(zhàn)略，而且它們大多都是全速前進(jìn)。但與此同時，越來越多的證據(jù)與失敗的案例表明，如果這一進(jìn)攻性策略未能管好，就會存在許多潛在的危險，如隱性成本增加、品牌形象削弱及與分銷商和零售商的關(guān)系出現(xiàn)麻煩，最后落得個“偷雞不成反蝕一把米”的境地。

　　一、產(chǎn)品線延伸的誘惑

　　品牌水平延伸主要是產(chǎn)品線的延伸，產(chǎn)品線的延伸是企業(yè)整體品牌戰(zhàn)略的選擇，有七個因素決定了公司為什么把產(chǎn)品線延伸作為它們市場營銷戰(zhàn)略的重要組成部分。

　　1．消費(fèi)者細(xì)分。品牌的管理者把產(chǎn)品線延伸看作是滿足不同的細(xì)分消費(fèi)群的必要手　　段。此外，現(xiàn)在，對電視、廣播或印刷媒體的觀眾、聽眾和讀者情況的信息掌握得更多了，管理者可以在實(shí)施其復(fù)雜的細(xì)分規(guī)劃時，據(jù)此制定有效的廣告計劃。

　　如：娃哈哈就是根據(jù)這種需求從最初生產(chǎn)兒童飲料擴(kuò)展到現(xiàn)在的涵蓋不同群體、不同產(chǎn)品種類的大品牌。

　　2．消費(fèi)者的愿望。一個消費(fèi)者的需求是多元化的，與以前相比，現(xiàn)在有更多的消費(fèi)者在轉(zhuǎn)換品牌及嘗試他們從沒使用過的產(chǎn)品。產(chǎn)品線延伸正是延伸通過在一個品牌名稱下提供更多的不同產(chǎn)品，來滿足消費(fèi)者想要一些“不一樣的東西”的愿望。企業(yè)希望，這種延伸既實(shí)現(xiàn)了消費(fèi)者的愿望，又保持了消費(fèi)者對這一品牌的家族的忠誠。

　　如：康師傅便是在康師傅方便面深受消費(fèi)者歡迎迎合消費(fèi)者對它有更多需求的形勢下，推出更多的食品、飲料來滿足消費(fèi)者愿望的典型例子。

　　另外，根據(jù)國外廣告研究所研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在的消費(fèi)者對日用雜貨和健康美容用品所作的購買決定中，有2/3是出自于他們在商店時的沖動。如果零售商愿意將延伸的產(chǎn)品擺上貨架的話，那么產(chǎn)品線延伸可以幫助一個品牌占據(jù)更多的貨架空間，從而吸引消費(fèi)者的注意力。當(dāng)市場營銷人員把一個品牌產(chǎn)品線中的所有種類產(chǎn)品的包裝和標(biāo)簽都協(xié)調(diào)一致時，這些產(chǎn)品就可以在商店的貨架或展臺上獲得一種吸引注意力的公告牌效果，從而對品牌資產(chǎn)產(chǎn)生積極影響。

　　3．價格跨度。品牌的管理者經(jīng)常極力抬高延伸產(chǎn)品的優(yōu)越質(zhì)量，并且為這些產(chǎn)品打　　上比核心產(chǎn)品更高的價簽。這樣，在銷售量增長緩慢的市場中，市場營銷人員可以通過把現(xiàn)在的顧客轉(zhuǎn)移到這些“高檔”產(chǎn)品上，從而提高單位產(chǎn)品的利潤率。用這種方法，即使銷售額被擠占也是有利可圖的，至少在短期內(nèi)是如此。

　　4．過剩的生產(chǎn)能力。20世紀(jì)80年代，許多生產(chǎn)企業(yè)增添了更快的產(chǎn)品生產(chǎn)線，以提高效率和質(zhì)量。然而，同樣是這些企業(yè)，它們并不需要淘汰它們現(xiàn)有的生產(chǎn)線，這樣所導(dǎo)致的生產(chǎn)能力過剩，鼓勵了延伸產(chǎn)品的推出，因?yàn)檫@樣只需對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行微小的調(diào)整。

　　5．短期獲利。除了促銷，產(chǎn)品線延伸提供了迅速、經(jīng)濟(jì)地提高銷售額的最有效和最現(xiàn)實(shí)的方法。產(chǎn)品線延伸的開發(fā)時間和成本要比創(chuàng)造新品牌所需的時間和成本更容易預(yù)測，而且，不同職能部門之間需要進(jìn)行的協(xié)調(diào)合作工作較少。

　　實(shí)際上，很少有品牌管理者愿意花費(fèi)時間或承擔(dān)職業(yè)風(fēng)險向市場導(dǎo)入新品牌。他們非常清楚：主要的品牌有持久力（在消費(fèi)者中最知名的20個品牌，幾乎都是20年前這個名單上的品牌）。據(jù)研究：現(xiàn)在美國成功地推出一個品牌的成本估計是3000萬美元，而推出一個產(chǎn)品線的延伸產(chǎn)品只需50萬美元。冠以新品牌的產(chǎn)品的成功率很低（5個商業(yè)化的新產(chǎn)品中，只有1個在市場上維持了一年以上），而且消費(fèi)品生產(chǎn)技術(shù)已經(jīng)成熟，且到處都可以獲得。產(chǎn)品線延伸可以以最小的風(fēng)險提供最快的回報。

　　6．競爭激烈程度。企業(yè)管理者忘不了市場份額和利潤率的聯(lián)系，他們經(jīng)常把產(chǎn)品線延伸視作一種短期競爭工具，來提高一個品牌對有限的零售貨架空間的控制，而且，如果這一大類商品的總需求能夠被擴(kuò)大的話，還可以增加公司整個這一大類產(chǎn)品所獲得的空間。一些主要的品牌經(jīng)營頻繁使用產(chǎn)品所獲得空間。一些主要的品牌經(jīng)常頻繁使用產(chǎn)品線延伸戰(zhàn)略，來抬高新品牌或自營商標(biāo)競爭者進(jìn)入這一大類商品市場的成本，并耗盡位于市場第三位和第四位的品牌的有限資源。例如，佳潔士和高露潔牙膏都有超過35種型號和包裝尺寸的產(chǎn)品，在過去的10年里，它們通過擠占無法跟得上它們推出新產(chǎn)品步伐的稍小品牌市場，增加了它們自己的市場份額。

　　7．銷售壓力。大量不同的消費(fèi)品零售渠道的涌現(xiàn)，從會員商店到超級市場，都在迫使制造商不造成推出大量不同利潤率的產(chǎn)品和“跟風(fēng)”式的產(chǎn)品延伸。但是，它們自己要么讓制造商提供特定尺寸的包裝，來適應(yīng)它們特定的營銷戰(zhàn)略（如低價格的會員商店的大容量包裝或多品種套裝），要么讓制作商提供定制的、衍生的型號，以阻止消費(fèi)者進(jìn)行比較購物，這些都對庫存品種的激增起了推波助瀾的作用。

　　二、產(chǎn)品線延伸的五大好處

　　從中國的現(xiàn)有市場環(huán)境分析，產(chǎn)品線延伸有其根本性的好處，綜合來說有五點(diǎn)：

　　1、可以激活一個品牌。產(chǎn)品線延伸可以是一種令某種品牌對消費(fèi)者而言更相關(guān)、更有趣、更生動的方式。通過產(chǎn)品線延伸，可以形成產(chǎn)品差異，為陳舊品牌的廣告吸引觀眾群，并且刺激銷售。隱蔽谷HDR沙拉醬就是這樣的一個例子，它激活了一個雖然健康但卻陳舊的品牌，它使新老消費(fèi)者均為購買“隱蔽谷”產(chǎn)品的新理由。

　　2、把一個品牌的核心承諾擴(kuò)展到新用戶身上。一個品牌可能擁有一個強(qiáng)大的形象，它提高了品牌忠誠度，但卻具有排他性。一次產(chǎn)品線延伸能夠?qū)⑦@種承諾擴(kuò)展開去。以蜜果Cheerios為例，它為那些甜麥片購買者提供了一種Cheerios產(chǎn)品。同樣，許多產(chǎn)品推出了大量低脂肪和無脂肪類延伸產(chǎn)品，從而打破了許多消費(fèi)者購買這類產(chǎn)品的障礙。

　　3、真正創(chuàng)新的管理。產(chǎn)品線延伸可以作為一個培育和管理創(chuàng)新的辦法，用以提高品牌資產(chǎn)，擴(kuò)展產(chǎn)品使用范圍，及阻斷競爭者的選擇。Glade空氣清新劑開始只提供煙霧型清新劑。后來增加了用于汽車的持續(xù)清新空氣的可夾式固體品種產(chǎn)品，還有一系列多種多樣的、更誘人的品牌。

　　4、阻止或抑制競爭者。雖然特定小范圍的市場可能只代表了一些邊緣業(yè)務(wù)，但是，對競爭者來說，它們可能代表的是具有戰(zhàn)略意義的重要立足點(diǎn)。產(chǎn)品線延伸有抑制或弱化競爭者行動的潛力?；叵胍幌拢?dāng)通用汽車公司、施樂公司及其他一些公司因?yàn)樗鼈兏髯詷I(yè)界低端市場的回報達(dá)不到財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，從而允許日本公司進(jìn)入到這些低端市場后所造成的可怕后果。

　　5、駕御一個動態(tài)的環(huán)境。在一個充滿了模棱兩可的以及短暫的信號和力量的環(huán)境中，產(chǎn)品線延伸提供了一種生存下去的方法。通用面粉公司在推出一種添加了胡蘿卜素和維生素E的麥片時面臨著風(fēng)險。但是，它同時也面臨著這樣一種機(jī)會，即這個細(xì)分市場可能是一種更大的趨勢的先兆，如果忽視這種先兆，可能會使最先行的競爭對手在這一市場擁有相當(dāng)大的優(yōu)勢，從而使市場格局發(fā)生戰(zhàn)略性的改變。我們想像一下，如果一份對生產(chǎn)線延伸成本的分析（像奎爾奇和肯尼建議的那樣）阻止了克萊斯勒公司推出迷你客貨車，情況會是什么樣子，要知道（據(jù)大家說），正是這個產(chǎn)品拯救了這家公司。

五、產(chǎn)品種類泛濫的潛在危險

　　當(dāng)然，在面對市場份額與銷售利潤的壓力下，進(jìn)行產(chǎn)品線的延伸，確實(shí)會給企業(yè)帶來生機(jī)，在這個背景下，很容易明白，為什么有那么多的管理者卷入到產(chǎn)品線延伸的狂熱中去。但是，正如越來越多的企業(yè)及品牌的管理者所發(fā)現(xiàn)的，延伸產(chǎn)品泛濫所帶來的問題和風(fēng)險是非?？膳碌模偨Y(jié)來說，它也會存在有七種危險：

　?。ㄒ唬┊a(chǎn)品線的邏輯性變?nèi)?。企業(yè)或品牌的管理者往往在延伸一條產(chǎn)品線時，不削減任何現(xiàn)存的產(chǎn)品。結(jié)果就是，產(chǎn)品線會擴(kuò)張到過度細(xì)分的程度。而且，每一種產(chǎn)品的戰(zhàn)略意圖就會變得模糊不清。銷售人員應(yīng)當(dāng)能夠解釋每一種產(chǎn)品的商業(yè)邏輯。如果他們不能，零售商會求助于它們自己的數(shù)據(jù)（收款處的掃描儀收集到的信息）來幫助它們決定采購哪種產(chǎn)品。這種，采購整個產(chǎn)品線的產(chǎn)品的零售商肯定就會更少。其結(jié)果是，制造商失去了對其產(chǎn)品線在銷售點(diǎn)展示情況的控制，而且，消費(fèi)者所喜愛的型號或風(fēng)味的產(chǎn)品出現(xiàn)缺貨的機(jī)會就會增加。例如：銷售商以及代理商面對眾多的產(chǎn)品會主管臆斷認(rèn)為那種產(chǎn)品易于銷售，從而排斥另外一些產(chǎn)品，導(dǎo)致制造商失去對整個產(chǎn)品線的控制。

　　（二）品牌忠誠度降低。一些市場營銷人員甚至是品牌的管理者會錯誤地認(rèn)為，品牌的忠誠度是一個態(tài)度問題，而沒有認(rèn)識到忠誠度是一種反復(fù)的購買同一種商品的方式。一些強(qiáng)大的品牌都擁有兩三代的消費(fèi)者，他們一直以同樣的方式購買和使用產(chǎn)品。當(dāng)一個公司延伸它的產(chǎn)品線時，它冒了破壞構(gòu)成這種品牌忠誠度基礎(chǔ)的消費(fèi)模式和習(xí)慣及令消費(fèi)者重新作出整個購買決定的風(fēng)險。

　　盡管產(chǎn)品線延伸有助于利用一個品牌來滿足一個消費(fèi)者不同的需求，但是，它也能促使消費(fèi)者去尋求變化，從而間接地鼓勵了品牌轉(zhuǎn)換，而這種品牌轉(zhuǎn)換可能會導(dǎo)致失去原有品牌對消費(fèi)者的控制與吸引。短期內(nèi)，產(chǎn)品線延伸可以增加整個品牌家庭的市場份額。但是，如果市場擠占和營銷支持向延伸產(chǎn)品轉(zhuǎn)移的結(jié)果造成了公司主要產(chǎn)品市場份額的下降，那么，這個品牌家庭的長期健康就會受到損害。當(dāng)產(chǎn)品延伸淡化了、而不是強(qiáng)化了品牌在長期支持下這一品牌的消費(fèi)者心目中的形象，而又沒有吸引到新的客戶時，情況尤其如此。

　　（三）原有產(chǎn)品線未被充分發(fā)掘。許多公司把重要的新產(chǎn)品以延伸產(chǎn)品的名義推向市場，從而喪失了獲取更多收益的機(jī)會。有一些產(chǎn)品的創(chuàng)意大得足以成為一個新品牌。然而對于現(xiàn)有品牌的管理者而言，產(chǎn)品線延伸比推出新品牌對他們更有好處。但是，這種只考慮短期風(fēng)險的管理做法，往往使長期的利潤被犧牲掉了。

　　（四）對一大類商品的需求增長停滯。產(chǎn)品線延伸極少能增加對整個大類商品的需求。人們不會只因?yàn)樗麄冇懈嗟漠a(chǎn)品選擇，就吃得更多、喝得更多；或是頭洗的更勤、牙刷得更勤，只能替代性選擇產(chǎn)品。實(shí)際上，對幾個大類商品的調(diào)查表明，每個大類商品銷量增加與企業(yè)的產(chǎn)品線延伸之間沒有正相關(guān)關(guān)系。如果說有些關(guān)系的話，也是負(fù)相關(guān)系，因?yàn)槭袌鰻I銷人員謀略通過意義不大的產(chǎn)品線延伸，來重振銷售下降的大類商品和保護(hù)他們的貨架空間的努力并不奏效。

　?。ㄎ澹└愕匿N售關(guān)系。過去一個品牌的彩電只有少數(shù)的幾款，而現(xiàn)在會達(dá)到幾十款，然而正是因?yàn)檫@種數(shù)量的增加，使得包裝消費(fèi)品的庫存品種數(shù)量逐日增加，然而零售貨架空間平均每年速度遞增。零售商不能僅僅因?yàn)槟骋淮箢惿唐酚懈嗥贩N的產(chǎn)品，就為其提供更多的貨架空間。它們對這種產(chǎn)品種類激增的現(xiàn)象所作的反應(yīng)包括：更合理地調(diào)整它們的貨架空間；對象所作的反應(yīng)包括：更合理地調(diào)整它們的貨架空間；對于銷售緩慢的產(chǎn)品獲得貨架空間的制造商索要安置費(fèi)；對于那些在兩三個月內(nèi)沒有達(dá)到銷售目標(biāo)的產(chǎn)品，向制造商索要失敗費(fèi)。隨著制造商信譽(yù)的不斷下降，零售商把越來越多的貨架空間分配給它們的自營商標(biāo)產(chǎn)品。制造商之間對剩余的有限安置空間的競爭，提高了總的促銷費(fèi)用，并使利潤轉(zhuǎn)移給了實(shí)力不斷增強(qiáng)的零售商們。

　?。└偁帉κ值臋C(jī)會會更多。產(chǎn)品線延伸帶來的市場份額增長通常都是短暫的。競爭對手會迅速地推出類似的新產(chǎn)品。除此以外，延伸產(chǎn)品的泛濫降低了零售商產(chǎn)品的平均周轉(zhuǎn)率和每個庫存品種利潤。這會使市場領(lǐng)先的品牌暴露在一些其他品牌的威脅之中，這些品牌不試圖追隨市場領(lǐng)先品牌的每一次產(chǎn)品線延伸舉動，而是只提供集中在最受歡迎的延伸產(chǎn)品的產(chǎn)品線上。

　?。ㄆ撸黾宇~外的成本。企業(yè)預(yù)計到了一些與產(chǎn)品線延伸相關(guān)聯(lián)的成本，并為之做好了計劃，如市場調(diào)查、產(chǎn)品和包裝的開發(fā)以及產(chǎn)品市場投放等方面成本。品牌管理部門可能還預(yù)計到了管理費(fèi)用的某些增加，例如，當(dāng)一件延伸產(chǎn)品加入某一產(chǎn)品線后，制定它的促銷計劃就要花費(fèi)更多時間，決定核心品牌產(chǎn)品與延伸產(chǎn)品之間的廣告分配也需要更多的時間。但是，管理者可能沒有預(yù)計到下面的這些潛在危險：

　　◆ 整體營銷努力的分散及品牌形象的淡化。

　　◆ 更短的生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)時間和更頻繁的產(chǎn)品線變更使生產(chǎn)的復(fù)雜性增加（在某種程度上，如果有能力把產(chǎn)品設(shè)計成擁有靈活的生產(chǎn)系統(tǒng)的生產(chǎn)程序生產(chǎn)，而不是用標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)程序生產(chǎn)的話，那么，這些情況會得到緩和）

　　◆ 對需求預(yù)測的錯誤增多和后勤復(fù)雜性的增加，導(dǎo)致剩余貨品的增多以及避免缺貨所需緩沖存貨量的加大。

　　◆ 由于訂單時間更緊，以及無法買入最經(jīng)濟(jì)數(shù)量的原材料，致使供貨成本增加。

　　◆ 分散了研究和開發(fā)部門開發(fā)新產(chǎn)品的精力，加重了負(fù)擔(dān)。

　　多品種產(chǎn)品線的單位生產(chǎn)成本，要比理論上只生產(chǎn)產(chǎn)品線中一種最愛歡迎的產(chǎn)品的成本高25%―45%。大多數(shù)產(chǎn)品線延伸都不能增加一大類商品的需求這使得企業(yè)要想過產(chǎn)品銷售量的增加來彌補(bǔ)額外增加的成本變得很困難，而且，即使一個延伸產(chǎn)品可以賣更高的單位價格，其增加的毛利也不足以彌補(bǔ)其單位成本的大幅度增加部分。

六、品牌產(chǎn)品線延伸的行動議程

　　為了避免以上的危險，大品牌都在以自己的方式控制著它們的產(chǎn)品線。但是，從它們的經(jīng)驗(yàn)中可以總結(jié)出幾個基本原則。這也是幫助中國的企業(yè)進(jìn)行延伸的法則！以下就是可以幫助企業(yè)改進(jìn)他們的產(chǎn)品線策略的八條建議。

　　（一）進(jìn)行成本核算體系。從價值鏈的起始端到末端，詳細(xì)研究每一個庫存品種產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售所牽涉的絕對成本和增加成本。因?yàn)槊恳粋€庫存品種的成本都會根據(jù)需求量和需要時間的變化而變化。因此，每年都要重新評估每一個庫存品種的獲利能力，在產(chǎn)品是需求模式動蕩不定的流行產(chǎn)品或高科技產(chǎn)品的情況下，評估要更頻繁一些。在擁有數(shù)百個庫存品種產(chǎn)品的企業(yè)中，應(yīng)把電腦化的追蹤系統(tǒng)集中在那些利潤率跌出了可接受的范圍或是正在下降產(chǎn)品上。此外，應(yīng)把增加一個新庫存品種后帶來的銷售額和成本的增加，與不這樣做的銷售額損失和成本節(jié)約進(jìn)行比較。

　?。ǘ①Y源分配給市場勝利者。有時候，預(yù)算的分配對新的、有希望的庫存品種支持不夠，而對吸引力正在減弱的長期存在的庫存品牌支持過多。其結(jié)果是，管理者無法將邊際產(chǎn)量最大化。在其他一些情況下，那些只對少量用戶有吸引力的新延伸產(chǎn)品分配到的資源可能是以犧牲產(chǎn)品家庭中的核心產(chǎn)品為代價的。使用一種精確的、建立在生產(chǎn)作業(yè)基礎(chǔ)上的成本核算體系，再加上每年對每個庫存品種的盈虧進(jìn)行評估，就能確保使產(chǎn)品線更集中，確保這個產(chǎn)品線可以使公司對生產(chǎn)能力、廣告和促銷費(fèi)用，銷售人員的時間和可獲得的零售空間的利用達(dá)到最優(yōu)。

　?。ㄈ┭芯肯M(fèi)者行為。努力了解消費(fèi)者如何看待和使用每個庫存品種。核心產(chǎn)品對于那些忠誠的頻繁使用者往往有一種長期存在的吸引力。其他產(chǎn)品一般會加強(qiáng)擴(kuò)大公司現(xiàn)有客戶對公司產(chǎn)品的使用。一個企業(yè)或許需要第三套庫存品種來吸引新的消費(fèi)者，或是說服多品牌使用者更經(jīng)常地從同一產(chǎn)品線中購買產(chǎn)品。通過認(rèn)真分析零售數(shù)據(jù)，管理者可以辨別出，產(chǎn)品線中的哪一些庫存品牌是核心產(chǎn)品替代或補(bǔ)充。他們也可以使用的相對價格下降，這種情況對某一種庫存品種的需求是如何下降的。

　　將品牌忠誠度視為一個長期的行為是至關(guān)重要的。追蹤小組可以幫助企業(yè)理解消費(fèi)者使用它們的產(chǎn)品時尚習(xí)慣和模式。隨后，在公司推出新的延伸產(chǎn)品時，就可以確信它會建立和加強(qiáng)消費(fèi)者的忠誠度，而不是破壞它。

　?。ㄋ模┯卯a(chǎn)品線邏輯測試。每一個銷售人員都應(yīng)當(dāng)能用一句話說出一個給定的庫存品種在產(chǎn)品線中所起的戰(zhàn)略作用。同樣，消費(fèi)者應(yīng)當(dāng)能夠滿足其需要。瑪麗•凱化妝品公司將其產(chǎn)品線控制在225個庫存品種左右，以確保它的美容顧問（大部分都是兼職者）能清楚地解釋每一種產(chǎn)品；除非公司從市場上去掉一個現(xiàn)有的庫存品種，否則公司不會增加新的產(chǎn)品。與此形成對照的是，雅芳公司的產(chǎn)品線有1500個庫存品種，所以公司會有特別的促銷活動，以使它的直銷人員可以把精力集中在特定的產(chǎn)品上。

　?。ㄎ澹﹨f(xié)調(diào)整個產(chǎn)品線的市場營銷活動。在營銷活動中，如果除了產(chǎn)品線策略之外的其他要素都被協(xié)調(diào)一致的話。那么，一條復(fù)雜的產(chǎn)品線對于銷售人員、交易伙伴和消費(fèi)者來說，就變得更易于理解了。以定價為便，對所有的庫存品種采用一種標(biāo)準(zhǔn)的定價策略或至少將庫存品種編成不同的價格組通常比對每一個庫存品種進(jìn)行分別定價更取，盡管這會有利潤率損失的潛在成本。消費(fèi)者和零售商發(fā)現(xiàn)，貫穿整個產(chǎn)品線的協(xié)調(diào)一致的定價更清晰、更令人信服。這也使開發(fā)票等單據(jù)工作變得更簡單。有彩色編碼的標(biāo)準(zhǔn)尺寸包裝是另一種幫助消費(fèi)者迅速區(qū)分不同的庫存品種或庫存品種細(xì)分小類的方法。

　?。┡c銷售渠道中的伙伴合作。建立擁有多種職能的隊(duì)伍，來檢驗(yàn)新產(chǎn)品的創(chuàng)意，并與市場領(lǐng)先的銷售客戶一起安排店內(nèi)測試，以便于預(yù)先研究給產(chǎn)品線增加一個新庫存品種對銷售和成本的影響。有了這些測試結(jié)果，分銷商可以避免積壓存貨和將貨架空間分配給銷售緩慢的、以后將不得不把它們從貨架上拿下來的庫存品種的機(jī)會成本。結(jié)果，制造商與銷售商的關(guān)系會得到改善。

　?。ㄆ撸╊A(yù)計到產(chǎn)品線的轉(zhuǎn)變。要培養(yǎng)這樣一種氛圍，即削減產(chǎn)品線不但是可以接受的。而且是受到鼓勵的。不幸的是，在許多公司中，去掉一個庫存品種楷推出一個新的產(chǎn)品困難得多。造成這種結(jié)果有幾個原因：管理者可能缺少對每一個庫存品種的獲利能力進(jìn)行評估的程序：他們可能對新產(chǎn)品增加銷售額的潛力缺乏信心；他們或許認(rèn)為，只要仍有一些消費(fèi)者購買這種庫存品種，它就不應(yīng)被刪減；他們 或許認(rèn)為成為一個種類齊全的供應(yīng)商很重要；他們可能會認(rèn)為，改變產(chǎn)品線要比改變營銷活動中的其他要素更困難、代價更昂貴；而且，他們可能受到這種誘惑，即可以輕松地使用促銷費(fèi)用購買貨架空間，來掩蓋一個庫存品種的虛弱。

　?。ò耍┕芾砗卯a(chǎn)品的刪減。一旦無利可圖的產(chǎn)品種類被識別出來，就應(yīng)確定這些產(chǎn)品種類是否可以迅速地、輕易地恢復(fù)獲利能力。一個簡單的設(shè)計改變，或是一個提高價格并削減營銷的支持的“收獲策略”能否奏效？如果把產(chǎn)品的銷售限制在對產(chǎn)品集中在一個工廠里進(jìn)行設(shè)計，而這個工廠是用來生產(chǎn)多品種、小批量產(chǎn)品的，情況又怎樣？把生產(chǎn)轉(zhuǎn)包給小的合作包裝廠，能否減少成本呢？