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日常生活中人們說一個人貪婪，往往以“吃著碗里的，看著鍋里的”來形容，同樣我們用貪婪者來形容現今的品牌管理者肯定也不為過，因為企業(yè)在進行市場拓展中，即使是新品牌也都會自然遇到品牌延伸的誘惑，但企業(yè)如何合理進行品牌延伸由此獲取利潤便成為品牌管理者的最重要工作？
正像一個人一樣，要長高，也要長寬，品牌的成長也是這樣，品牌在成長以及發(fā)展的過程中也要不斷的延展，在國內人們通常把一個品牌跨越不同的行業(yè)領域進行品牌的擴張簡單統稱作品牌延伸，我們認為這是不全面的，也是狹隘的，正像我們上面所舉的那樣，品牌延伸應該被分為品牌水平延伸與品牌垂直延伸兩種方式。
品牌水平延伸是指在不同的品牌范圍內進行品牌線或產品線的延伸，母品牌或企業(yè)跨越不同的行業(yè)，覆蓋不同的品類的延展，當然品牌水平延伸并不是只采用單一品牌的策略；
品牌的垂直延伸是指品牌在既有品牌范圍內擴充品牌線，是在本行業(yè)間的上下延伸，品牌的垂直延伸也不是只采用單一品牌的策略。
品牌垂直延伸
對于中國的企業(yè)而言，當市場環(huán)境惡化以及企業(yè)試圖想擴展市場時，品牌管理者會受到影響而試圖對他們的品牌進行垂直擴張，這是毫不奇怪的，他們會把他們的品牌引入到表面上看來更吸引大的、比它們現在所處的市場位置高一等級或低一等級的市場中去。而且，對于追求增長的公司來說，擴張到欣欣向榮的高檔市場或超值低檔市場的強烈欲望是很難抗拒的。這種吸引力的確很強，并且在某些情況下，這種垂直的品牌擴張不僅僅被證明是正確的，而且是生死攸關的，即使對于具有規(guī)模經濟、品牌資產和零售影響等優(yōu)勢的最優(yōu)秀的品牌也是如此。
但是，利用一個品牌進入高一等級或低一等級市場的風險，比這種品牌最初出現時看起來還要大。實際上，這個戰(zhàn)場上到處都散落著死去的和受傷的品牌，它們是對那些想要這樣進行擴張的管理者的警示。
在采取品牌延伸行動之前，企業(yè)或品牌管理者應該先考慮以下幾點：
1）確定這一行動帶來的回報是否值得去冒這個風險，機會有多大？
2）品牌在新市場中應當保持它現有的市場位置，還是給品牌重新定位更好？
3）品牌延伸是不是一個更好的選擇？
一般情況下，企業(yè)應該盡可能避免使用垂直擴張方法。這個概念本身存在著內在的矛盾，因為品牌資產在很大程度上是建立在它的形象和對它的價值判斷上的，垂直擴張會很容易破壞這些特性。但是“永遠不”不是絕對的。管理者會發(fā)現他們面臨著這樣一種處境，既有正在出現的機會，也受到戰(zhàn)略威脅，而采用垂直擴張以外的其他替代方式，可能會帶來更高的風險和成本。此外，也有一些品牌曾完全成功地進行過垂直擴張。如果對成本和回報進行評估之后，你仍然決定進行垂直擴張，那么，行動時也要謹慎。而且，必須要牢記，你的挑戰(zhàn)最大的是如何在利用新機會的同時，發(fā)揮和保護原有品牌的價值。
一、第一種方式：進入次一級市場
讓我們首先考慮把一個品牌（這個品牌多是中高價位的情況）擴展到低價位市場的情況。有時候，這種機會多出現在一個品牌現有的銷售渠道中。例如，通過超級市場銷售的某類產品的低價位市場的迅速擴大。更常見的情況是，機會是由公司自己的低成本銷售渠道創(chuàng)造的，或是與之相伴的，企業(yè)必須做好準備，通過這一渠道銷售產品。專業(yè)的超級市場，象沃爾瑪公司這樣的折扣商店都是很好的例子。還有，直銷已經改變了計算機行業(yè)和其他行業(yè)的成本結構，同時也供了進入低價位市場的途徑。
有誰會不受將其業(yè)務轉向或至少部分轉向這個規(guī)模龐大并在不斷增長的低價市場的誘惑呢？這種垂直擴張能使產品銷售量增加，并產生規(guī)模效應。除此之外，它還可以使你免受自營商標產品、以價格為核心的品牌競爭者及低質量進口貨的威脅。而且，品牌轉向次一級市場很容易――有時候是不知不覺的。移向次一級市場的行動所帶來的危險是，一旦一個品牌的名稱與次一等級的產品聯系起來（即使這次行動只代表著價格或者性能的輕微改變），它都會冒失去其高定價（并據此推知到高品質）品牌地位的風險。
讓我們來看看一個例子：
“森達是皮鞋類品牌的中檔品牌”已經在消費者心中形成了印象，盡管森達皮鞋品牌被描述或者在傳播戰(zhàn)略上要提高檔次，但人們對它的態(tài)度并不會馬上發(fā)生改變；而與此形成對照的是，如果當森達被描述成或試圖要進入低檔市場，或者甚至是進入主流的消費市場時，人們會對它的印象變糟，甚至認為是被欺騙了。
因此，避免進入次級市場引起負面效應的一個辦法，就是推出一個新的品牌。森達推出好人緣（一種產品與森達的款式相近，但價格比其低20%―30%的中低檔品牌）。這個品牌憑借它自己的力量取得了巨大的成功。
然而，推出新品牌并不容易。首先，創(chuàng)造一個新品牌（建立知名度，創(chuàng)立品牌定位和品質的概念，及發(fā)展消費群）是非常昂貴的，經常是無法負擔的昂貴。在價格競爭中，無法把價格保持在足夠低的水平，經彌補其品牌資產的缺乏。其次，新的品牌面臨著銷售障礙。公司必須說服零售商相信，這個尚未站穩(wěn)的低價品牌可以存活下去，而且還能為零售商增加價值。零售商們可以拒絕銷售一種無法提供成熟的品牌資產的新產品。
★對整個品牌重新定位
如果創(chuàng)辦一個新品牌不是一個可行的選擇，管理者可以考慮利用他們現有品牌的影響力的方法。有幾種可能性：一種就是在新的市場將整個品牌重新定位。這樣做最直接的方法就是降低品牌產品的價格，此法可稱為“萬寶路方式”―以紀念在1993年4月2日萬寶路這個品牌降價40%從而令股票市場產生大震動的行動。寶潔公司的“幫寶適”紙尿褲，亞馬遜書店和以及國外的家電品牌伊萊克斯、松下等，在面對中國價格導向的競爭者和強大的零售商時，都采用了“萬寶路方式”來提高其競爭力。
但是，這種方法會非常危險。首先，降價隱含著巨大的財務問題。例如，20%的降價，超過了大多數品牌的全部獲利能力，并對那些有超額利潤和超高定價的品牌造成相當大的壓力。除此之外，競爭者（尤其是處于弱勢的競爭者）沒有別的選擇，只好以同樣幅度或更大幅度永久降價。價格戰(zhàn)是非常真實的威脅。
其次，“萬寶路方式”會對品牌形象造成巨大損害。降價可能會使價格成為競爭的基礎，從而強化了消費者對一個品牌缺乏獨特的概念認識――尤其是在質量上。這個行動后來被證明是不成功的。所以公司決定要扭轉它的形象，并以更好品質的產品和更高的價格標簽來提升菜單的檔次。然而，消費者不接受這種做法。顯然，想把一個已經牢固的低價形象轉變成更高檔次的東西，也不是一件十分容易的事。
減少玷污品牌形象風險的方法有兩種：
第一種是在采取價格的行動時，提供一個合理的解釋，來暗示產品的質量并未因價格而受影響。
如：2002年寶潔公司針對汰漬洗衣粉推出了一場天天低價活動，作為它創(chuàng)造針對消費者和零售商的更為有效的配送系統戰(zhàn)略的一部分。對于零售商而言，這一活動減少了它們進行高成本行動（如提前購進和轉向別的廠家）的動力；對于消費者而言，它使購買簡單化。零售商和消費者都認為，這個行動是一項更大的前后連貫的戰(zhàn)略的一部分。
第二種方式公司還可以在降低價格的同時，對品牌提供額外的支持，以減少損害形象的風險。
如：萬寶路在降價之前和降價之后，都進行了積極的廣告宣傳，并推出了“萬寶路探險隊”促銷活動（投資2億美元，作為對其忠實消費者提供戶外探險活動的獎勵）。當一個品牌的邊際利潤要下降時，對其進行投資，正如萬寶路所做的那樣，初看起來是一道“不好吃的菜”。這可以理解，大多數管理者都想盡可能地維持品牌的利潤率。然而，不增加投資，這個品牌就要冒險而有可能成為僅僅因價格而被消費者承認和購買的品牌。
當然，如果一個品牌變得過于弱小，以至于振興它已經不可行的了，那么可能就不會有什么可以去冒險的品牌資產了。舒波樂啤酒，在20世紀70年代為了降低成本，開始使用相對便宜的原料和工藝，結果使生產出的啤酒味道雖然與原來的啤酒一樣好，但在貨架上放太久后就會變渾并且不起泡沫。1976年，公司回收了1000萬瓶瓶裝和罐裝啤酒，并重新使用老工藝生產啤酒。但是它的形象和銷售量再也沒能恢復。在舒波樂的銷售量從1977年的超過1700萬桶，降到20世紀80年代后期的不足100萬桶后，它變成了一個低價品牌。它再也沒有什么可失去的了，也沒有其他可行的替代選擇了。
意識到一個基于價格管理的品牌與一個基于品質或風格形象管理的品牌是不同的很重要。價格品牌的管理者在后勤、生產、價格和服務等方面應該減少對其品牌支持，并創(chuàng)造一種成本優(yōu)勢（或至少避免一種成本劣勢）。處于成本劣勢的價格品牌試圖參加競爭，其結果將是很不幸的。
結論：一個品牌參與一個次一級市場競爭的最好方法，就是創(chuàng)造價值和差異性，從而使得這一品牌的價格不再被認為定得過高。寶潔公司曾不止一次地成功采用這一策略。例如，在過去的幾年中，汰漬品牌管理者對產品和包裝進行了數十次的改進革新，并以第*代進行命名，從而阻止了這一品牌產品變?yōu)槠胀ㄈ沼闷汾厔荨?
★使用次一級品牌
如果一個品牌（尤其是服裝服飾品類的品牌）的大多數消費者情愿討高價，那么，為了吸引新的消費者而將整個品牌移入次一級市場就沒有多大收益。
公司只是以一個消費者群換來了另一個消費者群。在這種情況下，企業(yè)管理者應當考慮使用次一級品牌，即一個擁有自己的名稱同時在某種程度上又利用主品牌的地位來支持其品牌資產的品牌。例如我們所服務的森達集團就用好人緣和森達來區(qū)分消費群。在提供次一級產品的情況中，次一級品牌作用就是幫助管理者在利用主品牌的資產影響消費者的同時，將新產品與主品牌產品區(qū)別開來。利用次一級品牌的意圖就是，既要保持主品牌的信譽和威望，而不管次一級品牌的表現如何，又要使原來的品牌免遭擠壓。（在大多數情況下，問題不是主品牌是否會受到次一級品牌的不利影響，而是怎樣盡量減少這種負面影響。）
?。?）一般而言，在主品牌和次一級品牌之間有三種關系。
在第一種關系中，主品牌可以作為次一級品牌的“擔保者”。在這種情況下，次一級品牌在二者中占更主導的地位，它利用主品牌這一產品或服務的經驗概念。比如：金六福酒與五糧液?！?
在第二種關系中，主品牌和次一級品牌是“共同驅動者”，二者對消費者有大致相同的影響。比如：科龍和華寶；
在第三種關系中，主品牌可以保持它的主要影響，成為“驅動者”，次一級品牌則充當“詮釋者”的角色。所謂詮釋者，就是告訴消費者，公司提供了一種與他們熟悉的產品或服務略有不同的新品種。
要記住，每種類型的關系里還分不同的等級。“擔?！笨梢员憩F為一件產品包裝角落里的小標志圖案，也可以是僅次于“共同驅動者”關系的、更明顯的“擔?！眲幼?，其范圍很大。有一些作為“共同驅動者”的次一級品牌的驅動作用比其他的次一級品牌要更小一些；而有些作為“詮釋者”的次一級品牌則擔任有限的驅動角色。
簡而言之，不同的次一級品牌對于消費者的購買決定及使用產品和服務的感受的影響程度是不同的。消費者是購買和消費五糧液、金六福，抑或是二者的聯合品牌酒呢？當他們購買金六福時，他們所期待的那種口味和品牌感受是來自五糧液呢，還是來自金六福？當他們決定買五糧液時，他們期望得到什么？當他們決定買金六福時，他們又期望得到什么呢？這些都是要深入去研究的。
?。?）讓我們進一步考察一下主品牌與次一級品牌相關的三種方式。
★擔保者（一個劃船，一個掌舵）
我們舉國外的一個例子：約翰•迪爾公司進入低價割草機市場的案例，是擔保者關系的很好說明。約翰•迪爾公司以生產草坪機而聞名，它的割草機通過專門的經銷商以大約2000美元的價格出售。盡管制造商在專業(yè)市場上還可以把價格控制在這么高的水平，但是，批量零售商，像西爾斯公司和家庭用品公司，已開始不斷獲得這一市場的市場份額（大約30%），它們以約翰•迪爾產品價格的一半銷售產品。于是，公司推出了專門供應低產品零售的擔保型的次一級品牌，來自約翰•迪爾公司的Sabre牌低成本割草機的特點包括不太昂貴的設計和與約翰•迪爾公司其他產品不同的顏色和感覺。
也正如森達集團一樣，森達一直是中檔皮鞋的領導者，但同樣遭到了一些低檔品牌如：萬里、金猴等品牌以及無品牌皮鞋的挑戰(zhàn)，于是森達集團推出了專門供應稍低檔次在設計以及生產原料與森達不同的好人緣品牌，阻止低檔次品牌對于森達品牌的沖擊。
當一個公司提供一種受擔保次一級品牌時，會有三個品牌在起作用。主品牌本身被分為兩個：一個產品品牌和一個企業(yè)品牌。產品品牌仍同以前一樣，是能提供特定的形象和相關利益的高品質品牌。與之形成對照的是，公司已經成為一個企業(yè)品牌，并為次一級品牌提供擔保。本身已經成為一個新的產品品牌。這樣，主品牌森達通過企業(yè)品牌森達集團，與次一級品牌區(qū)分開。
擔保策略提供了極好的機會來最大限度地減少對主品牌的損害以及減輕主品牌被擠占的危險。必須記住的是，三個品牌都需要進行積極的管理。例如，森達集團公司這一企業(yè)品牌的管理者，要把努力集中在公司的無形特征上，如具有創(chuàng)新精神或是擁有一種面向消費者的企業(yè)文化等。森達這一產品品牌的管理者要繼續(xù)像以前一樣管理他們的品牌。好人緣這一次級品牌的管理者應該集中宣傳其品牌特別的品質，如這一品牌產品功能上的好處，或是它的獨特產品個性。
★其同驅動者（一個用漿，一個用篙）
吉列佳信的案例展示了一個成功的共同驅動者關系。吉列佳信拋棄型刀片肯定達不到“男人可以獲得的最好刀片”這個標準，而這個標準是吉列公司在剃須產品中遵循的一貫標準。但是，拋棄型刀片與高檔次刀片，如Sensora或Atra這類吉列公司一直在技術上保持領先的品牌刀片，它們在質量上是不同的。吉列公司可以為一個拋棄刀片類產品中最好的。但是，佳信使用者的個性（比傳統的那種成熟的、具有男子氣慨的吉列刀片使用者更年輕、更隨意）在將拋棄型刀片其他系列刀片區(qū)別開來的過程中起了主要作用。兩個品牌名稱（吉列和佳信）都對消費者購買產品的決定產生了影響。
中國郵政的EMS品牌是另一個有代表性的例子。中國郵政擁有完善的遞送系統，中國郵政提供EMS郵政特快專遞業(yè)務，這是一種快速的遞送方式，并且擁有安全可靠的名聲。這當中沒有市場擠占情況，因為跨省快遞之間現在還不存在激烈競爭。EMS與其主品牌不同，它遞送稍小的郵件，快速、有保證，它的產品個性更休閑一些、更及時一些。
當然，共同驅動者關系并不總是成功的?？匆豢纯逻_公司快樂時光膠卷的情況。1994年，柯達公司推出快樂時光膠卷來同以價格取勝的品牌和自營商標膠卷競爭。但是，在它推出該膠卷之后不足兩年，管理者又讓快樂時光退出了市場。原因是什么呢？因為許多快樂時光的消費者就是柯達原來的客戶，而且，他們被快樂時光吸引的原因是他們把它當作了一個低價格的柯達膠卷。因為快樂時光的價格仍然比市場上的低價品牌要高許多，它對那些以價格為導向的消費者并沒有多少吸引力。事實是，低價品牌一直同快樂時光保持著價格差距，除非柯達公司真要卷入一場價格戰(zhàn)?？雌饋硪埠芸赡艿氖牵鞓窌r光正在柯達公司的忠實消費者中制造迷惑，并正在損害公司核心品牌的形象。
★驅動者（一個劃船，一個作帆）
在這第三種關系中，主品牌作為驅動者、次一級品牌作為詮釋者的這種關系風險最大。主品牌的市場很容易受到擠占，因為很少有什么東西將二者區(qū)別開來。如果作為詮釋者的次一級品牌“像超值或經濟這類品牌”僅僅象征著一種詮釋者的這種關系風險最大。當作為詮釋者的一級品牌象征著一種不同的應用時，或有細微差別的目標市場，這種風險就會被降到最小。
奔馳公司提供了一個驅動者品牌運用詮釋者次一級品牌成功地進入次一級市場的極佳范例。20世紀80年代早期，奔馳公司推出了現在的C級產品，這是一種與BMW3系列、Acura和凌志品牌的轎車進行競爭的小型轎車。目前，這一級別的車價在3萬美元左右，在美國每年大約可以銷售3萬輛（大約占奔馳在美國銷售額的1/3）。一個歷史上以尊貴著稱的品牌，一個以超過10萬美元的價格銷售汽車的品牌，是如何成功地進行次一級市場的呢？首先，奔馳推出的是高品質產品；其次，在推出C級車的同時，公司投入了大量努力，來將其核心品牌所傳遞的信息由尊貴重新定位為講究性能；第三，C級車的營銷活動積極地盯住年輕買主。C級這一名稱創(chuàng)造了一種差異，這一次級品牌的目標是吸引一批年輕的消費者。但是，它未能驅動消費者作出購買這種車的決定，而奔馳品牌仍然保持著這種驅動力量。
二、第二種方式：進入高一級市場
在現實的市場運營過程中，為了獲取更大的產品利潤，很多企業(yè)是禁不住要進入高一級（或更高一級）市場的誘惑的，因為將一個品牌由主流市場移入高一級市場的動機很明顯：高端市場比中中層市場有更高的利潤率。并且，新出現的高端細分市場，通常會重新激活一個整體上已經缺乏吸引力的產品群?？匆豢次⑿歪劸谱鞣?、特制咖啡、豪華汽車、高級服裝，甚至是高檔飲用水，這些產品對它們各自的市場，還有它們的利潤率，都在召喚我們，但是，一個在中低主流市場樹立了牢固地位的品牌，能夠完全改變它們的形象參與其中的競爭嗎？
這是一個事關信任度的問題。大多數消費者會問：一個過去經營不太昂貴的品牌產品企業(yè)，是否有這種知識、能力和愿望去運作一個高級品牌，是否能提供他們所期待的功能和情感上的好處。即使是有著良好聲譽的品牌也會受到懷疑。擁有低品質形象低級市場品牌演變?yōu)楦咂焚|、更高級市場的品牌案例，是非常少的。豐田公司是一個例子，但公司改變它的形象花了十幾年，其中包括對產品進行了給人留下深刻印象的性能改進，并花費了數十億美元用于廣告宣傳。四川全興集團運作水井坊也是投入了大量的資金對這個品牌進行塑造。
★創(chuàng)建或收購一個新品牌
與進入次一級市場相似，進入高一級市場的一個方法最簡單的就是創(chuàng)建或收購一個新品牌。例如，本田公司的管理者認為，本田這一品牌名稱是公司進入被寶馬、奔馳所壟斷的高端市場并取得成功的致命障礙，所以他們創(chuàng)建了Acura這一品牌。豐田公司和日產公司也學本田公司的做法，分別推出了凌志和Infiniti這兩個品牌。
國內這個例子的代表酒類品牌以及煙草品牌比較盛行，例如四川全興集團為進入高一級市場推出的水井坊便占據了高檔酒的市場。
森達集團為進入高檔女鞋市場，推出了梵詩蒂娜女鞋，并進行獨立的推廣、獨立的定位，在行銷推廣時不提及森達這個母品牌，也是一個成功的例子。
豐田公司擁有凌志，或布萊克―德克爾公司擁有DeWalt品牌這些事實無須隱瞞。實際上，擁有這種“影子擔?！笨梢詼p少消費者對新品牌能否在市場上特久的疑慮。凌志并不公開把自己的名字與豐田公司聯系在一起，它對消費者說的是，它有自己獨立的定位，而這種聲明要比消費者是否了解那種聯系更重要。
然而，還是這個問題，創(chuàng)建一個新的品牌可能是極其昂貴的，尤其是在競爭對手已經建立了很成熟的品牌情況下。例如，豐田公司對凌志進行了大量的投資，以幫助它成為競爭者中的一員。有時候，通過獲得授權使用高一級市場里的其它類別產品的品牌來減少成本也是可能的。比如說，一個服裝產品使用“蒂法尼”的名稱，或是一種家具產品使用奔馳的名字。但是，這種方法卻放棄了擁有高一級品牌所能帶來的戰(zhàn)略力量。
★為整個品牌重新定位
有關這一點很簡單，直截了當地將主流市場或低價市場的品牌，重新定位于一個更高級的市場幾乎是不可能的（如：紅星二鍋頭已經被消費者認為是較為低檔的品牌，而如果將它定位為高檔品牌進行傳播推廣肯定是不符的），因為主流品牌就是缺乏那些與高級品牌聯系在一起的特性，如使用者形象、品牌個性和公認的質量，而這些對于讓消費者想念應當為這一產品或服務支付更高的價格是很必要的。除此以外，進入高一級市場的行動，即使是成功的，也會有犧牲主品牌現有消費者群（公司的主要資產）的風險。當公司的品牌為了吸引一個新市場而改變形象時，公司現有的消費者可能會對這一品牌感到不舒服。但是，在這樣做的過程中，公司是在走一根很細的鋼絲：它的忠實、價值導向的消費者，對于他們付款所能獲得的東西有特定的期望，他們或許會產生疑問，這個新的品牌形象是否會改變他們心中的那個等式。
★使用次一級品牌
在進入高一級市場的行動中，次一級品牌扮演的角色，與其在進入低一級市場的冒險中的角色一樣，它們能幫助管理者在利用那些主品牌的影響消費者的購買決定的同時，將企業(yè)新提供的高品質品牌與原來的品牌區(qū)別開來。
在為進入高一級市場的行動中而使用的次一級品牌里，它們在與主品牌保持的距離方面各不相同。當主品牌是擔保者時，其次一級品牌是相對獨立的，它有自己的品牌定位，并影響著消費者的購買決定。當主品牌和次級品牌是“共同驅動者”的關系時，每個品牌對于購買決定的影響幾乎相等。當主品牌是驅動者，次級品牌是詮釋者時，如特雷費森館藏酒或GE電器，次級品牌根本就不會發(fā)展成一種單獨的定位，而是作為主品牌的一個高檔延伸。
在考慮推出一個高一級市場的次一級品牌時，很重要的一點就是考慮新品牌的潛在消費者。這個品牌是否真能夠吸引那些習慣于購買最高端的商品的人們，或是這個次一級品牌的最大潛力是否真的處在最高端的品牌和主品牌之間的某個位置上？有時候，最好把次一級品牌定位于高一級市場的低端部分。一個低價的高品質品牌對于那些認為自己有獨立思考能力，無須通過購買形象來給人留下印象的消費者來說，是很有吸引力氣。低端的高品質品牌，對于那些想要成為高一級市場的主顧，但又負擔不起高端的品牌價格的人們來說，也是很有吸引力的。當一個主要的咖啡品牌的管理者決定用次一級品牌進入特制咖啡市場時，他們對他們自己所認定的目標市場進行了廣泛的調查，并把次一級品牌定位在這個市場。產品很成功，但是，隨后的調查揭示出，它的消費者中并沒有多少雅皮士；相反，它的顧客被證明是那些正在提高檔次的主流消費者。
要記住，垂直擴張的跨度越大，就越難完成。我們以國外的品牌“Rice-A-Roni”為例。因為這個主品牌是與日常的肉制品緊密聯系在一起的，它的高檔次一級品牌Rice-A-Roni美味經典就根本不起作用。然而，“本大叔”這一品牌則不一樣，它是定位于基本生活品，但又不失一份簡單的雅致。正因為原來的品牌很有彈性，所以一個像“本大叔鄉(xiāng)村小屋阿爾弗雷多家鄉(xiāng)風味肉飯”這樣的次一級品牌成為高檔品牌，就很奏效?！氨敬笫濉边@一名稱，盡管本身并不屬于高級市場，但它與公司提供的新品牌或新內容是可以相容的。
使用高檔次一級品牌最安全的做法，就是采用驅動者―詮釋者策略，因為這一策略中，新產品的定位是針對主品牌的，而不是針對高一級市場上的競爭對手的。“特質”、“優(yōu)質”、“專業(yè)”、“珍級”、“金”或“白金”等這類詮釋品牌（尤其是在以更高的價格供應這些產品時）可以很有效。它們傳遞了這樣一種信息，即這個高一級的品牌與其主品牌相似，但又可以實實在在地感覺到它們更好。葡萄酒釀造廠用“私藏”、“館存”或“限量”這類次一級品牌來搶占一個市場的高端部分。同樣，航空公司也有，“行家艙”。這種方法現在已經被廣泛應用于國內許多酒類及香煙品牌當中。
三、品牌垂直延伸的深度
一個品牌在進行垂直延伸時若能成功地橫跨從低價市場、主流市場，到高檔市場等各類市場的情況，非常罕見。
索尼就是這樣的一個品牌（當然國內品牌中海爾也算是一個典型的例子）。這些年來，索尼品牌在幾類產品中自由地橫跨不同的檔次價位。例如，索尼隨身聽的價格范圍能從25美元一直到500多美元，但卻沒有使消費者迷惑是損害這一品牌。然而，索尼的戰(zhàn)略是否明智，卻是值得討論的。當然，你可以爭辯說，索尼品牌在知名度和影響力上的獲益，彌補了它向低一級市場擴張所帶來的一切負面影響。但是，我們永遠無法知道，如果索尼公司保護了它的品牌，索尼品牌會比現在要好多少。還有一點值得注意，即使是索尼這一品牌，也沒有把它的名字加到索尼公司所有的品牌前面。當索尼公司收購了路維斯連鎖影院時，公司最初把它的名字加在影院上。當公司意識到，大多數路維斯影院都很陳舊，而且無法使觀眾獲得與索尼這個名字相稱的影院感受時，公司很快把索尼的名字撤了下來，重新換上路維斯的名字，只有幾個較新的、擁有IMAX音響效果，并能強化“索尼”品牌所代表的大部分東西的影院除外。
當你考慮進行垂直擴張時，請記住以上的例子。對機會和風險要評估，再評估。研究你的品牌所處的市場位置，它的長處，它的弱點，它所傳遞的信息。如果你正考慮向低一級市場或高一級市場擴張，認真考慮一下創(chuàng)建一個新品牌吧。如果你已擁有一系列高檔品牌控制權，考慮一下利用這些品牌把產品線合理布局一下，就像科龍集團在其家用電器產品上所做的那樣，它把容聲作為價格品牌，華寶作為低價品牌，科龍作為高級市場的品牌。
如果你可以收購一個新品牌，那么就收購一個。為品牌重新定位：風險自負。使用次級品牌：只有在你能像推出核心品牌時一樣謹慎處理次級品牌的推出時，才能使用。
四、采取次一級品牌戰(zhàn)略如何將風險最小化
?。ㄒ唬┊斚虻鸵患壥袌鲅由鞎r的四項基本原則……
1、盡量創(chuàng)造瞄準不同細分市場的，在品質上也有差異的品牌產品。
將這一品牌產品定位為一種不同的新產品或新提供的服務中最好的一種。奔馳的S級轎車也各不相同。而且，這些低價品牌的產品瞄準著不同的細分市場，并渴望成為各自細分市場中最好的產品。在實體差異很明顯時，一個低價品牌產品與主品牌產品的區(qū)別效果最佳。如：森達的好人緣皮鞋已經成為較低檔次皮鞋中的領先品牌。
2、在推出低價品牌產品時，考慮一下提升主品牌產品的檔次。
推出低價品牌肯定要在它與主品牌之間制造距離，如果主品牌在檔次上稍微向上移一點的話，就更容易在主品牌和次一級品牌之間制造所需的距離。例如，如果你不僅僅是想推出一個產品線的低價次級品牌就算了，而是在你推出一個像這樣的低價品牌的同時，還要將原來的產品線提高一個檔次，并給它也起一個次級品牌名稱，那么，你就能加大兩個品牌之間的區(qū)別，并減少市場擠占的危險。
3、對較高的價格要謹慎。
當核心品牌很知名時，公司就會受誘惑去試圖制定一個更高的價格，即使在低價市場中也這樣。但是，購買超值商品的人們對價格很敏感，而不管什么品牌名稱。在這個新的競爭領域，你的品牌資產是靠不住的。奔馳的管理者明白，C級轎車的定價很有競爭力，而這是他們成功的原因之一。相反，柯達的快樂時光膠卷受到了重創(chuàng)，因為柯達公司的管理者將它作為一個低價品牌推出，然而定價卻遠高于它的目標競爭市場水平。另外之所以五糧液眾多五糧液系列的延伸品牌中稍低于五糧液價格的品牌沒有象金六福、瀏陽河一樣成功，原因便是低價品牌遠遠高于目標競爭市場水平。
4、考慮一種暗含母子關系。
暗含的母子關系表明了個性上的區(qū)別，并有助于給一個品牌戰(zhàn)略提供凝聚力和邏輯性，因為品牌戰(zhàn)略本身跨越幾個市場，會牽涉到一些基本不一致的地方。低價次級品牌可以作為一線母品牌的兒女。兒女會和母親擁有相同的“基因”，但可能還沒有成熟到成為一類產品或服務中最高檔的程度。除了面向比較年輕和不太富裕的市場外，充當兒女的次級品牌可以擁有不同的個性。這種個性的本質將取決于產品的背景、使用者的情況和它的一線母品牌。一個年輕的、充滿活力的兒女的形象，可能對摩托車、自行車和健身俱樂部這類產品很合適。五糧液在推廣它的延伸品牌時都是利用了這種戰(zhàn)略。
?。ǘ┊斚蚋咭患壥袌鲅由鞎r的三項基本原則……
1、垂直的檔次升級要合乎情理。
一個品牌應該向高一級市場延伸多遠呢？次級品牌進入高一級市場時，如果能定位在這個細分市場的低端部分時，往往能做得很好。宣稱公司的一個產品優(yōu)于公司的主流品牌產品，比宣稱它優(yōu)于（或甚至等同于）已有的高檔品牌產品，其產品檔次的跨度要小得多。若森達集團在進行梵詩蒂娜品牌的推廣時在價格的定位時跨度便不是很大，而杉杉在推廣法涵詩時也是利用了這種戰(zhàn)略。
2、使高一級的新產品與原來的產品有所不同。
不論主流市場和高一級的市場之間的距離有多遠，賦予新產品不同的特點都是很重要的。全興集團公司推廣它的水井坊這個品牌（一個建立在很堅實的中高檔品牌基礎上的高級次級品牌）便是一個好例子，全興集團的全興系列酒不但面臨一些來自檔次稍低品牌的沖擊（如：金六福、瀏陽河、沱牌等），又受到茅臺、五糧液、酒鬼等高檔品牌的壓制，市場地位不尷不尬，為了保護自己，推出了與全興產品明顯不同的產品，并將它定位在了比核心品牌產品檔次高得多的市場位置上，這是一項極為冒險的決策，由于采取了與現有全興品牌完全不同的定位及品牌價值，高一級市場的次級品牌水井坊從外觀的不同上獲得益處，從廣告、包裝、名稱、外觀到感覺也形成鮮明對比。這些都有助于建立次級品牌的不同個性，并因此幫助它在市場中樹立起自己的形象。
3、通過賦予高級次級品牌“銀彈”的角色，來重新定義成功的概念。
換句話說，就是把次級品牌作為使核心品牌重新充滿活力的工具。瀘州老窖便是這樣一個例子，瀘州老窖也象全興酒一樣受到一些來自檔次稍低品牌的沖級（如：金六福、瀏陽河、沱牌等），又受到茅臺、五糧液、酒鬼等高檔品牌的壓制，為了能提升產品的層次，需要在檔次上向上多移一點，這是一項令人望而生畏的工作，公司推出了國窖1573，它的價格是原先的兩倍多，也許現有的瀘州老窖的消費者永遠也不是它的消費群體，但是，這個高端產品給了瀘州老窖一個以另一種方式影響他們的機會。公司利用這個次級品牌與高品質聯系，強化了瀘州老窖的核心品牌價值，來提高人們對于整個瀘州老窖品牌認識。
品牌水平延伸
――擴張到哪里，就把品牌帶到哪里嗎？
在中國最近10年以來，在消費品和服務的每一個大類中，產品數目都在迅速膨脹，并且這種增長勢頭絲毫沒有減弱的跡象。大多數公司都在采用產品擴張戰(zhàn)略，特別是產品線延伸戰(zhàn)略，而且它們大多都是全速前進。但與此同時，越來越多的證據與失敗的案例表明，如果這一進攻性策略未能管好，就會存在許多潛在的危險，如隱性成本增加、品牌形象削弱及與分銷商和零售商的關系出現麻煩，最后落得個“偷雞不成反蝕一把米”的境地。
一、產品線延伸的誘惑
品牌水平延伸主要是產品線的延伸，產品線的延伸是企業(yè)整體品牌戰(zhàn)略的選擇，有七個因素決定了公司為什么把產品線延伸作為它們市場營銷戰(zhàn)略的重要組成部分。
1．消費者細分。品牌的管理者把產品線延伸看作是滿足不同的細分消費群的必要手 段。此外，現在，對電視、廣播或印刷媒體的觀眾、聽眾和讀者情況的信息掌握得更多了，管理者可以在實施其復雜的細分規(guī)劃時，據此制定有效的廣告計劃。
如：娃哈哈就是根據這種需求從最初生產兒童飲料擴展到現在的涵蓋不同群體、不同產品種類的大品牌。
2．消費者的愿望。一個消費者的需求是多元化的，與以前相比，現在有更多的消費者在轉換品牌及嘗試他們從沒使用過的產品。產品線延伸正是延伸通過在一個品牌名稱下提供更多的不同產品，來滿足消費者想要一些“不一樣的東西”的愿望。企業(yè)希望，這種延伸既實現了消費者的愿望，又保持了消費者對這一品牌的家族的忠誠。
如：康師傅便是在康師傅方便面深受消費者歡迎迎合消費者對它有更多需求的形勢下，推出更多的食品、飲料來滿足消費者愿望的典型例子。
另外，根據國外廣告研究所研究發(fā)現，現在的消費者對日用雜貨和健康美容用品所作的購買決定中，有2/3是出自于他們在商店時的沖動。如果零售商愿意將延伸的產品擺上貨架的話，那么產品線延伸可以幫助一個品牌占據更多的貨架空間，從而吸引消費者的注意力。當市場營銷人員把一個品牌產品線中的所有種類產品的包裝和標簽都協調一致時，這些產品就可以在商店的貨架或展臺上獲得一種吸引注意力的公告牌效果，從而對品牌資產產生積極影響。
3．價格跨度。品牌的管理者經常極力抬高延伸產品的優(yōu)越質量，并且為這些產品打 上比核心產品更高的價簽。這樣，在銷售量增長緩慢的市場中，市場營銷人員可以通過把現在的顧客轉移到這些“高檔”產品上，從而提高單位產品的利潤率。用這種方法，即使銷售額被擠占也是有利可圖的，至少在短期內是如此。
4．過剩的生產能力。20世紀80年代，許多生產企業(yè)增添了更快的產品生產線，以提高效率和質量。然而，同樣是這些企業(yè)，它們并不需要淘汰它們現有的生產線，這樣所導致的生產能力過剩，鼓勵了延伸產品的推出，因為這樣只需對現有產品進行微小的調整。
5．短期獲利。除了促銷，產品線延伸提供了迅速、經濟地提高銷售額的最有效和最現實的方法。產品線延伸的開發(fā)時間和成本要比創(chuàng)造新品牌所需的時間和成本更容易預測，而且，不同職能部門之間需要進行的協調合作工作較少。
實際上，很少有品牌管理者愿意花費時間或承擔職業(yè)風險向市場導入新品牌。他們非常清楚：主要的品牌有持久力（在消費者中最知名的20個品牌，幾乎都是20年前這個名單上的品牌）。據研究：現在美國成功地推出一個品牌的成本估計是3000萬美元，而推出一個產品線的延伸產品只需50萬美元。冠以新品牌的產品的成功率很低（5個商業(yè)化的新產品中，只有1個在市場上維持了一年以上），而且消費品生產技術已經成熟，且到處都可以獲得。產品線延伸可以以最小的風險提供最快的回報。
6．競爭激烈程度。企業(yè)管理者忘不了市場份額和利潤率的聯系，他們經常把產品線延伸視作一種短期競爭工具，來提高一個品牌對有限的零售貨架空間的控制，而且，如果這一大類商品的總需求能夠被擴大的話，還可以增加公司整個這一大類產品所獲得的空間。一些主要的品牌經營頻繁使用產品所獲得空間。一些主要的品牌經常頻繁使用產品線延伸戰(zhàn)略，來抬高新品牌或自營商標競爭者進入這一大類商品市場的成本，并耗盡位于市場第三位和第四位的品牌的有限資源。例如，佳潔士和高露潔牙膏都有超過35種型號和包裝尺寸的產品，在過去的10年里，它們通過擠占無法跟得上它們推出新產品步伐的稍小品牌市場，增加了它們自己的市場份額。
7．銷售壓力。大量不同的消費品零售渠道的涌現，從會員商店到超級市場，都在迫使制造商不造成推出大量不同利潤率的產品和“跟風”式的產品延伸。但是，它們自己要么讓制造商提供特定尺寸的包裝，來適應它們特定的營銷戰(zhàn)略（如低價格的會員商店的大容量包裝或多品種套裝），要么讓制作商提供定制的、衍生的型號，以阻止消費者進行比較購物，這些都對庫存品種的激增起了推波助瀾的作用。
二、產品線延伸的五大好處
從中國的現有市場環(huán)境分析，產品線延伸有其根本性的好處，綜合來說有五點：
1、可以激活一個品牌。產品線延伸可以是一種令某種品牌對消費者而言更相關、更有趣、更生動的方式。通過產品線延伸，可以形成產品差異，為陳舊品牌的廣告吸引觀眾群，并且刺激銷售。隱蔽谷HDR沙拉醬就是這樣的一個例子，它激活了一個雖然健康但卻陳舊的品牌，它使新老消費者均為購買“隱蔽谷”產品的新理由。
2、把一個品牌的核心承諾擴展到新用戶身上。一個品牌可能擁有一個強大的形象，它提高了品牌忠誠度，但卻具有排他性。一次產品線延伸能夠將這種承諾擴展開去。以蜜果Cheerios為例，它為那些甜麥片購買者提供了一種Cheerios產品。同樣，許多產品推出了大量低脂肪和無脂肪類延伸產品，從而打破了許多消費者購買這類產品的障礙。
3、真正創(chuàng)新的管理。產品線延伸可以作為一個培育和管理創(chuàng)新的辦法，用以提高品牌資產，擴展產品使用范圍，及阻斷競爭者的選擇。Glade空氣清新劑開始只提供煙霧型清新劑。后來增加了用于汽車的持續(xù)清新空氣的可夾式固體品種產品，還有一系列多種多樣的、更誘人的品牌。
4、阻止或抑制競爭者。雖然特定小范圍的市場可能只代表了一些邊緣業(yè)務，但是，對競爭者來說，它們可能代表的是具有戰(zhàn)略意義的重要立足點。產品線延伸有抑制或弱化競爭者行動的潛力。回想一下，當通用汽車公司、施樂公司及其他一些公司因為它們各自業(yè)界低端市場的回報達不到財務標準，從而允許日本公司進入到這些低端市場后所造成的可怕后果。
5、駕御一個動態(tài)的環(huán)境。在一個充滿了模棱兩可的以及短暫的信號和力量的環(huán)境中，產品線延伸提供了一種生存下去的方法。通用面粉公司在推出一種添加了胡蘿卜素和維生素E的麥片時面臨著風險。但是，它同時也面臨著這樣一種機會，即這個細分市場可能是一種更大的趨勢的先兆，如果忽視這種先兆，可能會使最先行的競爭對手在這一市場擁有相當大的優(yōu)勢，從而使市場格局發(fā)生戰(zhàn)略性的改變。我們想像一下，如果一份對生產線延伸成本的分析（像奎爾奇和肯尼建議的那樣）阻止了克萊斯勒公司推出迷你客貨車，情況會是什么樣子，要知道（據大家說），正是這個產品拯救了這家公司。
五、產品種類泛濫的潛在危險
當然，在面對市場份額與銷售利潤的壓力下，進行產品線的延伸，確實會給企業(yè)帶來生機，在這個背景下，很容易明白，為什么有那么多的管理者卷入到產品線延伸的狂熱中去。但是，正如越來越多的企業(yè)及品牌的管理者所發(fā)現的，延伸產品泛濫所帶來的問題和風險是非?？膳碌?，總結來說，它也會存在有七種危險：
?。ㄒ唬┊a品線的邏輯性變弱。企業(yè)或品牌的管理者往往在延伸一條產品線時，不削減任何現存的產品。結果就是，產品線會擴張到過度細分的程度。而且，每一種產品的戰(zhàn)略意圖就會變得模糊不清。銷售人員應當能夠解釋每一種產品的商業(yè)邏輯。如果他們不能，零售商會求助于它們自己的數據（收款處的掃描儀收集到的信息）來幫助它們決定采購哪種產品。這種，采購整個產品線的產品的零售商肯定就會更少。其結果是，制造商失去了對其產品線在銷售點展示情況的控制，而且，消費者所喜愛的型號或風味的產品出現缺貨的機會就會增加。例如：銷售商以及代理商面對眾多的產品會主管臆斷認為那種產品易于銷售，從而排斥另外一些產品，導致制造商失去對整個產品線的控制。
（二）品牌忠誠度降低。一些市場營銷人員甚至是品牌的管理者會錯誤地認為，品牌的忠誠度是一個態(tài)度問題，而沒有認識到忠誠度是一種反復的購買同一種商品的方式。一些強大的品牌都擁有兩三代的消費者，他們一直以同樣的方式購買和使用產品。當一個公司延伸它的產品線時，它冒了破壞構成這種品牌忠誠度基礎的消費模式和習慣及令消費者重新作出整個購買決定的風險。
盡管產品線延伸有助于利用一個品牌來滿足一個消費者不同的需求，但是，它也能促使消費者去尋求變化，從而間接地鼓勵了品牌轉換，而這種品牌轉換可能會導致失去原有品牌對消費者的控制與吸引。短期內，產品線延伸可以增加整個品牌家庭的市場份額。但是，如果市場擠占和營銷支持向延伸產品轉移的結果造成了公司主要產品市場份額的下降，那么，這個品牌家庭的長期健康就會受到損害。當產品延伸淡化了、而不是強化了品牌在長期支持下這一品牌的消費者心目中的形象，而又沒有吸引到新的客戶時，情況尤其如此。
（三）原有產品線未被充分發(fā)掘。許多公司把重要的新產品以延伸產品的名義推向市場，從而喪失了獲取更多收益的機會。有一些產品的創(chuàng)意大得足以成為一個新品牌。然而對于現有品牌的管理者而言，產品線延伸比推出新品牌對他們更有好處。但是，這種只考慮短期風險的管理做法，往往使長期的利潤被犧牲掉了。
?。ㄋ模σ淮箢惿唐返男枨笤鲩L停滯。產品線延伸極少能增加對整個大類商品的需求。人們不會只因為他們有更多的產品選擇，就吃得更多、喝得更多；或是頭洗的更勤、牙刷得更勤，只能替代性選擇產品。實際上，對幾個大類商品的調查表明，每個大類商品銷量增加與企業(yè)的產品線延伸之間沒有正相關關系。如果說有些關系的話，也是負相關系，因為市場營銷人員謀略通過意義不大的產品線延伸，來重振銷售下降的大類商品和保護他們的貨架空間的努力并不奏效。
?。ㄎ澹└愕匿N售關系。過去一個品牌的彩電只有少數的幾款，而現在會達到幾十款，然而正是因為這種數量的增加，使得包裝消費品的庫存品種數量逐日增加，然而零售貨架空間平均每年速度遞增。零售商不能僅僅因為某一大類商品有更多品種的產品，就為其提供更多的貨架空間。它們對這種產品種類激增的現象所作的反應包括：更合理地調整它們的貨架空間；對象所作的反應包括：更合理地調整它們的貨架空間；對于銷售緩慢的產品獲得貨架空間的制造商索要安置費；對于那些在兩三個月內沒有達到銷售目標的產品，向制造商索要失敗費。隨著制造商信譽的不斷下降，零售商把越來越多的貨架空間分配給它們的自營商標產品。制造商之間對剩余的有限安置空間的競爭，提高了總的促銷費用，并使利潤轉移給了實力不斷增強的零售商們。
（六）競爭對手的機會會更多。產品線延伸帶來的市場份額增長通常都是短暫的。競爭對手會迅速地推出類似的新產品。除此以外，延伸產品的泛濫降低了零售商產品的平均周轉率和每個庫存品種利潤。這會使市場領先的品牌暴露在一些其他品牌的威脅之中，這些品牌不試圖追隨市場領先品牌的每一次產品線延伸舉動，而是只提供集中在最受歡迎的延伸產品的產品線上。
（七）會增加額外的成本。企業(yè)預計到了一些與產品線延伸相關聯的成本，并為之做好了計劃，如市場調查、產品和包裝的開發(fā)以及產品市場投放等方面成本。品牌管理部門可能還預計到了管理費用的某些增加，例如，當一件延伸產品加入某一產品線后，制定它的促銷計劃就要花費更多時間，決定核心品牌產品與延伸產品之間的廣告分配也需要更多的時間。但是，管理者可能沒有預計到下面的這些潛在危險：
◆ 整體營銷努力的分散及品牌形象的淡化。
◆ 更短的生產運轉時間和更頻繁的產品線變更使生產的復雜性增加（在某種程度上，如果有能力把產品設計成擁有靈活的生產系統的生產程序生產，而不是用標準化的生產程序生產的話，那么，這些情況會得到緩和）
◆ 對需求預測的錯誤增多和后勤復雜性的增加，導致剩余貨品的增多以及避免缺貨所需緩沖存貨量的加大。
◆ 由于訂單時間更緊，以及無法買入最經濟數量的原材料，致使供貨成本增加。
◆ 分散了研究和開發(fā)部門開發(fā)新產品的精力，加重了負擔。
多品種產品線的單位生產成本，要比理論上只生產產品線中一種最愛歡迎的產品的成本高25%―45%。大多數產品線延伸都不能增加一大類商品的需求這使得企業(yè)要想過產品銷售量的增加來彌補額外增加的成本變得很困難，而且，即使一個延伸產品可以賣更高的單位價格，其增加的毛利也不足以彌補其單位成本的大幅度增加部分。
六、品牌產品線延伸的行動議程
為了避免以上的危險，大品牌都在以自己的方式控制著它們的產品線。但是，從它們的經驗中可以總結出幾個基本原則。這也是幫助中國的企業(yè)進行延伸的法則！以下就是可以幫助企業(yè)改進他們的產品線策略的八條建議。
?。ㄒ唬┻M行成本核算體系。從價值鏈的起始端到末端，詳細研究每一個庫存品種產品的生產和銷售所牽涉的絕對成本和增加成本。因為每一個庫存品種的成本都會根據需求量和需要時間的變化而變化。因此，每年都要重新評估每一個庫存品種的獲利能力，在產品是需求模式動蕩不定的流行產品或高科技產品的情況下，評估要更頻繁一些。在擁有數百個庫存品種產品的企業(yè)中，應把電腦化的追蹤系統集中在那些利潤率跌出了可接受的范圍或是正在下降產品上。此外，應把增加一個新庫存品種后帶來的銷售額和成本的增加，與不這樣做的銷售額損失和成本節(jié)約進行比較。
（二）將資源分配給市場勝利者。有時候，預算的分配對新的、有希望的庫存品種支持不夠，而對吸引力正在減弱的長期存在的庫存品牌支持過多。其結果是，管理者無法將邊際產量最大化。在其他一些情況下，那些只對少量用戶有吸引力的新延伸產品分配到的資源可能是以犧牲產品家庭中的核心產品為代價的。使用一種精確的、建立在生產作業(yè)基礎上的成本核算體系，再加上每年對每個庫存品種的盈虧進行評估，就能確保使產品線更集中，確保這個產品線可以使公司對生產能力、廣告和促銷費用，銷售人員的時間和可獲得的零售空間的利用達到最優(yōu)。
（三）研究消費者行為。努力了解消費者如何看待和使用每個庫存品種。核心產品對于那些忠誠的頻繁使用者往往有一種長期存在的吸引力。其他產品一般會加強擴大公司現有客戶對公司產品的使用。一個企業(yè)或許需要第三套庫存品種來吸引新的消費者，或是說服多品牌使用者更經常地從同一產品線中購買產品。通過認真分析零售數據，管理者可以辨別出，產品線中的哪一些庫存品牌是核心產品替代或補充。他們也可以使用的相對價格下降，這種情況對某一種庫存品種的需求是如何下降的。
將品牌忠誠度視為一個長期的行為是至關重要的。追蹤小組可以幫助企業(yè)理解消費者使用它們的產品時尚習慣和模式。隨后，在公司推出新的延伸產品時，就可以確信它會建立和加強消費者的忠誠度，而不是破壞它。
（四）用產品線邏輯測試。每一個銷售人員都應當能用一句話說出一個給定的庫存品種在產品線中所起的戰(zhàn)略作用。同樣，消費者應當能夠滿足其需要?，旣?I>•凱化妝品公司將其產品線控制在225個庫存品種左右，以確保它的美容顧問（大部分都是兼職者）能清楚地解釋每一種產品；除非公司從市場上去掉一個現有的庫存品種，否則公司不會增加新的產品。與此形成對照的是，雅芳公司的產品線有1500個庫存品種，所以公司會有特別的促銷活動，以使它的直銷人員可以把精力集中在特定的產品上。
?。ㄎ澹﹨f調整個產品線的市場營銷活動。在營銷活動中，如果除了產品線策略之外的其他要素都被協調一致的話。那么，一條復雜的產品線對于銷售人員、交易伙伴和消費者來說，就變得更易于理解了。以定價為便，對所有的庫存品種采用一種標準的定價策略或至少將庫存品種編成不同的價格組通常比對每一個庫存品種進行分別定價更取，盡管這會有利潤率損失的潛在成本。消費者和零售商發(fā)現，貫穿整個產品線的協調一致的定價更清晰、更令人信服。這也使開發(fā)票等單據工作變得更簡單。有彩色編碼的標準尺寸包裝是另一種幫助消費者迅速區(qū)分不同的庫存品種或庫存品種細分小類的方法。
?。┡c銷售渠道中的伙伴合作。建立擁有多種職能的隊伍，來檢驗新產品的創(chuàng)意，并與市場領先的銷售客戶一起安排店內測試，以便于預先研究給產品線增加一個新庫存品種對銷售和成本的影響。有了這些測試結果，分銷商可以避免積壓存貨和將貨架空間分配給銷售緩慢的、以后將不得不把它們從貨架上拿下來的庫存品種的機會成本。結果，制造商與銷售商的關系會得到改善。
?。ㄆ撸╊A計到產品線的轉變。要培養(yǎng)這樣一種氛圍，即削減產品線不但是可以接受的。而且是受到鼓勵的。不幸的是，在許多公司中，去掉一個庫存品種楷推出一個新的產品困難得多。造成這種結果有幾個原因：管理者可能缺少對每一個庫存品種的獲利能力進行評估的程序：他們可能對新產品增加銷售額的潛力缺乏信心；他們或許認為，只要仍有一些消費者購買這種庫存品種，它就不應被刪減；他們 或許認為成為一個種類齊全的供應商很重要；他們可能會認為，改變產品線要比改變營銷活動中的其他要素更困難、代價更昂貴；而且，他們可能受到這種誘惑，即可以輕松地使用促銷費用購買貨架空間，來掩蓋一個庫存品種的虛弱。
?。ò耍┕芾砗卯a品的刪減。一旦無利可圖的產品種類被識別出來，就應確定這些產品種類是否可以迅速地、輕易地恢復獲利能力。一個簡單的設計改變，或是一個提高價格并削減營銷的支持的“收獲策略”能否奏效？如果把產品的銷售限制在對產品集中在一個工廠里進行設計，而這個工廠是用來生產多品種、小批量產品的，情況又怎樣？把生產轉包給小的合作包裝廠，能否減少成本呢？ | 
