長期主義失效？品牌小步快跑｜創(chuàng)意筆記02
2024剛開局，電車行業(yè)就熱鬧極了，國內(nèi)比亞迪降價(jià)沖鋒，小米驚喜造車，熱鬧無比。與此同時(shí)，國外兩個(gè)品牌迎來了各自的“打臉時(shí)刻”。
奔馳收回了才說出口不到3年的“2030年全面電動(dòng)”目標(biāo)，蘋果則放棄了堅(jiān)持十年的造車項(xiàng)目。一個(gè)放下筷子慢慢吃，一個(gè)干脆下桌要不起，奔馳和蘋果在電車戰(zhàn)略上的同時(shí)轉(zhuǎn)向，雖然不代表行業(yè)全貌，但總有點(diǎn)一葉知秋的過冬感——這到底是凜冬將至、地主家勒緊褲腰帶，還是打不過先撤為敬？
行業(yè)難免觀望頭部品牌的運(yùn)作，兩大玩家前后腳將宏大的長戰(zhàn)略縮短甚至砍斷，這是否意味著穿越下行周期的階段，品牌更適合輕裝上陣、將戰(zhàn)略壓縮至靈活短期的狀態(tài)呢？讓我們先從奔馳和蘋果的轉(zhuǎn)向聊起。
Flag倒下了？
蘋果放棄造車，股價(jià)不降反漲，理由很簡單，及時(shí)止損。
放棄的原因，首先是目標(biāo)太高，純燒錢。在按自動(dòng)駕駛的「自動(dòng)化」程度排序的L0（純由司機(jī)操作）到L5（完全無人駕駛）級(jí)別中，蘋果追求的是獨(dú)孤求敗的L5。然而燒了10年了，也就整出了一張概念圖（當(dāng)然中間有相關(guān)科研的探索哈），股東們等不起了啊，最終喊停。
蘋果電車設(shè)計(jì)圖
還有第二個(gè)原因，放棄既要又要，專注純AI領(lǐng)域。造車需要的供應(yīng)鏈，和蘋果原有的手機(jī)電腦供應(yīng)鏈完全不同，兼顧很難出結(jié)果。
如今，蘋果的Vision Pro實(shí)物效果超預(yù)期，在手機(jī)和電腦市場也是手握話語權(quán)，這些都是蘋果可以專注修煉AI能力的領(lǐng)域。AI技術(shù)一旦成熟，未來應(yīng)用到各種智能化的場景，電車自然就是極重要的場景之一。所以蘋果目前看好像是下了牌桌，但其實(shí)未來還可以再換一個(gè)AI軟硬件供應(yīng)商的身份，重回電車游戲局，蘋果還有得玩兒。
美團(tuán)創(chuàng)始人王興早在2020年就表示：“強(qiáng)如蘋果，也不應(yīng)該同時(shí)押寶 AR/VR 和智能汽車這兩大賽道。二鳥在林，不如一鳥在手。這是對(duì)庫克戰(zhàn)略能力真正的考驗(yàn)?！倍O果似乎已經(jīng)走在更專注的路上。
而奔馳flag倒下的原因，有些解讀聲音是，奔馳「放棄」了電動(dòng)化，但也許「放緩」是更合適的表達(dá)。為什么放緩步子，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)的考慮，在歐美市場，電車賣得沒有想象中好，成本又有點(diǎn)過高。
相關(guān)數(shù)據(jù)稱，歐洲平均電動(dòng)汽車價(jià)格為6.68萬歐元（約合人民幣52.1萬），而這個(gè)數(shù)字在中國只有3.28萬美元（約合人民幣23.6萬元），加上電價(jià)本身比中國貴，消費(fèi)者沒有足夠的動(dòng)力買電車，也可以理解。所以奔馳2023年財(cái)報(bào)顯示，電車只占其銷量的11%。
2023年慕尼黑車展上展出的奔馳電車E400e 4Matic @REUTERS/Leonhard Simon
其實(shí)當(dāng)初奔馳立下flag，也和當(dāng)時(shí)歐盟對(duì)燃油機(jī)相對(duì)嚴(yán)格（坊間戲稱“禁燃令”）的政策有關(guān)，但目前歐盟也似乎釋放信號(hào)，除了電車以外，也允許合成燃料（eFuel）的車上路。
最終，拿到了經(jīng)營數(shù)據(jù)的奔馳選擇了放緩，穩(wěn)一穩(wěn)步子。
用奔馳首席執(zhí)行官康林松（Ola K?llenius）的話說就是：“公司將采取靈活的戰(zhàn)略，以應(yīng)對(duì)向電動(dòng)汽車轉(zhuǎn)型的‘高峰和低谷’?？蛻艉褪袌鰶Q定轉(zhuǎn)型步伐?！?/p>
S優(yōu)勢、W劣勢、O機(jī)遇、T風(fēng)險(xiǎn)分析法
兩個(gè)品牌戰(zhàn)略調(diào)整的原因，都帶著放棄詩和遠(yuǎn)方、只求生存的樸實(shí)感。而本身戰(zhàn)略二字撲面而來的行軍打仗感，就帶著成王敗寇的競爭和生存優(yōu)先的實(shí)際考量。
在英文中，strategy來自希臘語的“strategos”，原意是將軍、長官，而中文“戰(zhàn)略”，戰(zhàn)就是操戈而斗，略是經(jīng)略土地，都是軍事用詞。
當(dāng)戰(zhàn)略落到一個(gè)品牌身上，就演變成了各種理論和模型，告訴一個(gè)品牌，想要活下去、打敗對(duì)手、突出重圍，你得怎樣怎樣做（SWOT分析、平衡計(jì)分卡、五力分析、商業(yè)模式圖、策略地圖……營銷人或者M(jìn)BA人有眼熟的嗎）。當(dāng)然每種經(jīng)典理論都有它們的擁躉，就像有不同風(fēng)格的將軍，有的將軍講“虛”，天天強(qiáng)調(diào)品牌愿景，目標(biāo)是星辰大海，必須創(chuàng)新而上，有的將軍求“穩(wěn)”，先穩(wěn)過風(fēng)暴，看著經(jīng)營數(shù)據(jù)說話。
回到蘋果和奔馳的案例，兩個(gè)品牌戰(zhàn)略長變短的原因，也許本質(zhì)是，經(jīng)營大過美學(xué)。品牌不單單只是美好愿景的一句slogan，還有每天鐵雞毛蒜皮和柴米油鹽。穿越周期需要的是先保暖，再大邁步。
增減產(chǎn)品線
這次蘋果和奔馳的大動(dòng)作，與其大而化之地模糊形容成“品牌戰(zhàn)略急轉(zhuǎn)彎”，散發(fā)著行業(yè)變了天的焦慮，不如更細(xì)化地理解成“產(chǎn)品線的調(diào)整”，多一些接地氣的考慮。如果回看這兩個(gè)品牌，蘋果向來喜歡砍產(chǎn)品線，而奔馳也一貫是求穩(wěn)掛的，它們今天的動(dòng)作，也好像是符合各自的“人設(shè)”。
剪刀手喬布斯
那是1997年，才拿回蘋果的甄嬛·喬布斯，開始大刀闊斧砍產(chǎn)品線。當(dāng)時(shí)蘋果產(chǎn)品線已經(jīng)臃腫復(fù)雜（你知道蘋果原來還做打印機(jī)嗎），喬布斯提出只做電腦，而且只出四條產(chǎn)品線，按入門、專業(yè)、臺(tái)式、筆記本劃分出了四個(gè)象限。這一砍，產(chǎn)品線砍了70%。（另外還有則軼事是，當(dāng)年出場利落地清理庫存的就是如今的蒂姆·庫克）。
緊接著，喬布斯開始投入iMac的開發(fā)，同樣是極簡風(fēng)，一體機(jī)、透明后殼、優(yōu)美利落，也只做一款。從此之后，少而精的產(chǎn)品線成了蘋果的標(biāo)志風(fēng)格。iPhone最初都是一年一款，賣爆它。
不僅是產(chǎn)品線的精簡，喬布斯還停止了層層外包的經(jīng)銷商，開始做統(tǒng)一的零售門店Apple Store，門店里展示的產(chǎn)品只有幾款，空蕩蕩的展臺(tái)，大量面積留給售后和互動(dòng)，還挑在最繁華地段的選址，剛算出坪效的員工都覺得喬布斯瘋了。但后來的故事，大家都知道了，Apple Store改變了零售，讓用戶體驗(yàn)產(chǎn)品的展臺(tái)以及專業(yè)的售后服務(wù)，成了所有電子產(chǎn)品門店的標(biāo)配，Apple Store也成了坪效最高的零售門店。
蘋果紐約第五大道旗艦店
如果說，蘋果早期的戰(zhàn)略急轉(zhuǎn)，是由于喬布斯個(gè)人對(duì)于產(chǎn)品美學(xué)的掌舵轉(zhuǎn)彎，那奔馳的電氣化戰(zhàn)略暫緩，更像是品牌歷史沉淀下來的穩(wěn)健經(jīng)營風(fēng)格。
微調(diào)客老奔馳
奔馳上百年歷史了，也許會(huì)直觀覺得這是長期主義作用下的品牌，心無旁騖，只做一件事，造車。但梳理它百年的品牌歷史，其實(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，的確是長期堅(jiān)持，但也在短期微調(diào)。尤其是社會(huì)起伏動(dòng)蕩時(shí)，調(diào)整更多。我們來看個(gè)比今天更極端寒冷的時(shí)期——20世紀(jì)上半葉，那是段怎樣的往日時(shí)光呢？兩次世界大戰(zhàn)中間夾著波及全球的大蕭條。
奔馳在這段時(shí)間里，除了一直在勤勤懇懇地干主線任務(wù)——調(diào)發(fā)動(dòng)機(jī)、造汽車、參加比賽——還因?yàn)榄h(huán)境變化而各種微調(diào)著產(chǎn)品線，有時(shí)做點(diǎn)這個(gè)，有時(shí)砍了那個(gè)。
比如，1917年，在戰(zhàn)時(shí)的奔馳造了坦克和軍用拖拉機(jī)。1919年，戰(zhàn)后德國撞上經(jīng)濟(jì)蕭條，萎靡到快堅(jiān)持不下去，于是奔馳其中一個(gè)工廠開始造起了家具，目的是為了維持工人工作。另外在查資料過程中，還發(fā)現(xiàn)了一些不知它為啥要做、但奔馳竟然會(huì)做的產(chǎn)品，比如，1923年奔馳生產(chǎn)了打印機(jī)。當(dāng)然也有一些曾經(jīng)是奔馳年年布局在做的產(chǎn)品，現(xiàn)在卻不見蹤影，比如，飛機(jī)引擎。
就是靠著主線堅(jiān)持，支線增減，奔馳一路穿越百年周期，到了今天。
來自1916年的奔馳飛機(jī)與1923年的打印機(jī)，圖源奔馳官網(wǎng)
“消失”的巨頭
蘋果和奔馳這次的戰(zhàn)略調(diào)整之所以格外引發(fā)關(guān)注，還因?yàn)樗澈鬂摬刂环N全球性的猶豫和觀望：要不要跨進(jìn)電車時(shí)代。頭部品牌有頭羊作用，一舉一動(dòng)都會(huì)引發(fā)情緒（類似于，啊，那我們還要不要繼續(xù)做?。?/mark>。
但蘋果和奔馳的戰(zhàn)略性放緩，真不意味著放棄電動(dòng)化。因?yàn)檎f實(shí)話，人類文明的推進(jìn)史，就是一部能源史。“造車大潮”看似是市場炒熱，但底層潛藏著的，是能源革命催生的變化。如果這場革命比想象中來得更快，那些不變的品牌，真就只能淹沒在歷史的潮水中了。
比如，沒趕上膠片變數(shù)字的柯達(dá)，沒趕上智能觸屏的諾基亞。
柯達(dá)，一個(gè)自帶膠片濾鏡的詞，1880年成立于美國紐約州，膠片時(shí)代毫無疑問的霸主，可以說是保存了一整個(gè)世紀(jì)的難忘瞬間的品牌。然而在新千年之后，即使企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到了，數(shù)字化時(shí)代來了，但尾大不掉，轉(zhuǎn)型總是顯得慢了一步。一組數(shù)據(jù)就知道：2002年柯達(dá)的產(chǎn)品數(shù)字化率是25%，而富士已經(jīng)達(dá)了60%。2003年柯達(dá)開始發(fā)布數(shù)碼機(jī)，然而潮水涌來的速度，也比想象中快太多。再后來一切就像按了加速鍵一樣，2012年柯達(dá)申請(qǐng)破產(chǎn)。盡管2013年柯達(dá)品牌再次回來，然而和曾經(jīng)的帝國相比，現(xiàn)在柯達(dá)更多像是靠膠片愛好者的在支撐的舊日時(shí)光。
記錄了多少人時(shí)光的柯達(dá)
諾基亞，多少人的純?cè)ぐ自鹿?，?865年在芬蘭的一家造紙廠，成長為制霸一整代的手機(jī)品牌。而就在iPhone發(fā)布之時(shí)，手機(jī)行業(yè)仍然是以鍵盤、續(xù)航、信號(hào)為指標(biāo)，面對(duì)在這些數(shù)據(jù)上表現(xiàn)平平無奇的iPhone，諾基亞首席策略官Anssi Vanjoki表示：“就跟蘋果的Mac電腦一樣，iPhone也注定只是小眾市場的產(chǎn)品?！苯Y(jié)果觸屏智能手機(jī)的潮水同樣也是打了諾基亞個(gè)措手不及。在媒體報(bào)道諾基亞市場盤的迅速萎縮時(shí)，用的是“柯達(dá)時(shí)刻Kodak Moment”（這種悲傷的聯(lián)動(dòng)，不要也罷）現(xiàn)在諾基亞轉(zhuǎn)型去做了通信，而作為手機(jī)品牌的諾基亞卻幾乎已經(jīng)消失了。
哪款是你記憶中的諾基亞
所以品牌戰(zhàn)略的長與短、好與壞，尺度的依托究竟是什么？
是時(shí)間，撐得越久的戰(zhàn)略就越牛？是視野，跟上了潮水的戰(zhàn)略就是牛？是存活，讓品牌活下來的戰(zhàn)略才是王道？我想，每個(gè)品牌都各有各的路，不是說老品牌、大品牌就等于權(quán)威，還是需要考慮自己的生存法門。
像某些新消費(fèi)網(wǎng)紅品牌，先吹出一個(gè)美麗的品牌愿景，再捯飭好看的外包裝，再捧出和競品幾乎同質(zhì)化的產(chǎn)品，熱門個(gè)幾年就銷聲匿跡了。相反，一些不搞噱頭的品牌，每一步都是生存和經(jīng)營的推動(dòng)，也能在寒冬之時(shí)活得穩(wěn)當(dāng)。
不必看著大品牌戰(zhàn)略長變短、變或不變，就盲目跟風(fēng)或預(yù)支焦慮。那句也許已經(jīng)有些用到濫情的話，依舊適合穿越周期的你，無論是品牌還是個(gè)人：仰望星空，腳踏實(shí)地。看似是長期主義失效的時(shí)代，恰恰是需要更堅(jiān)定的生存意志，微調(diào)也好，死嗑也好，繼續(xù)走，別回頭。
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本期專欄聚焦在了新聞不斷的「品牌造車」上，品牌紛紛躍入造車?yán)顺迸c時(shí)代環(huán)境遇冷的碰撞下，品牌應(yīng)當(dāng)如何抉擇？在品牌似乎不敢再定宏大的長期目標(biāo)的當(dāng)下，大小品牌究竟應(yīng)該如何穿越周期？我們也曾經(jīng)邀請(qǐng)過知名品牌USM、The North Face相關(guān)負(fù)責(zé)人，分享他們的思考。
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